În anii de după Revoluţie, am urmărit la TVR un film care se numea „Preţul succesului” – povestea ecranizată a unei femei care a construit o avere şi a plătit cu preţul familiei sale. Având acces la puţine filme la vremea respectivă, povestea a rămas. În prezent  sunt coach profesionist în mediul organizaţional din România şi observ cum povestea respectivă poate fi o paralelă cu mediul organizaţional (antreprenorial şi corporatist), legat de modul în care munca este trăită în organizaţii. Observ cum plătim un „preţ al succesului” în organizaţii.

Sunt deja câţiva ani de când digitalizarea promite eficienţă crescută, iar inteligenţa artificială augmentează această promisiune. Viteza este noua valoare care guvernează modul în care organizaţiile funcţionează, schimbările sunt accelerate, presiunea este mare, la fel şi nivelul de oboseală, de uzură, dezinteres, responsabilitate scăzută trăită de oameni. Uzura se simte, datele o validează. Studiile recente (locale şi globale) despre experienţa muncii sunt greu de ignorat: 21% (global) şi 35% (local) dintre angajaţi declară că sunt implicaţi în muncă, iar costul implicării scăzute se ridică, direct şi indirect, la sume mari. Burnoutul a devenit normă, nu excepţie: peste jumătate din forţa de muncă experimentează epuizare, iar unii indicatori arată procente şi mai ridicate.

În acelaşi timp, multe companii înregistrează performanţe financiare solide, chiar şi în perioade tulburi. Performanţa este vitală pentru orice companie, însă este util să ne uităm şi cu ce preţ. Această coexistenţă ridică întrebări pe care văd util să le adresăm. Care este costul succesului economic? Este cumva succesul economic al organizaţiilor construit, cel puţin parţial, prin eroziunea experienţei umane a muncii? Cum putem regândi sistemele organizaţionale astfel încât să fie performante în mod sustenabil? Privită sistemic, munca funcţionează dintr-un model mental de extracţie a resurselor - extragem competenţă, energie, atenţie, creativitate, în unităţi de timp, în schimbul unor rezultate măsurabile pe termen scurt. Acest model mental este vechi însă, în prezent, este amplificat de tehnologie. Inteligenţa artificială, automatizarea, presiunea continuă pentru eficienţă transformă munca într-un proces din ce în ce mai optimizat, dar şi din ce în ce mai dezumanizat. Tehnologia face ca munca să fie eficientă, însă nu este sustenabilă dacă nu luăm şi oamenii în considerare. Dacă am include în definiţia succesului organizaţional şi experienţa oamenilor? Când viteza este mare şi baza nu este solidă (“solul” pe care construim este degradat), tot ce aducem deasupra – sisteme, procese, eficienţă – devine fragil. Oamenii sunt baza, sunt “solul”. Este momentul să începem să chestionăm modul în care abordăm munca în echipe, în organizaţii şi să creăm cadrul pentru muncă inteligentă. Să dăm sens schimbărilor şi, din când în când, să încetinim ritmul pentru regenerare şi performanţă sustenabilă.  

Epuizarea ca simptom

Burnoutul, implicarea scăzută, lipsa de sens sunt atât trăiri individuale legate de muncă, cât şi simptome sistemice. Oboseala, uzura, erodarea experienţei muncii este o realitate - oameni care execută, livrează, dar nu gândesc, nu creează valoare, oameni prezenţi fizic la muncă pe pilot automat, cu un nivel scăzut de responsabilitate, lideri performanţi, dar deconectaţi sau suprasaturaţi de experienţa reală a muncii. În contextul acesta, apare o fractură profundă între ceea ce măsurăm şi ceea ce contează. Măsurăm indicatori de performanţă, însă contează şi modul în care indicatorii au fost atinşi, cadrul în care oamenii gândesc împreună, contribuie şi iau decizii de calitate. Munca inteligentă nu este despre a aduce mai multă tehnologie. Nu este despre a comprima mai multă activitate într-un timp mai scurt. Este despre a proiecta mai bine munca. Într-un cadru care creează condiţiile pentru muncă inteligentă, liderul nu mai este doar rolul care decide şi coordonează, ci cel care proiectează sistemul de lucru - creează condiţiile în care oamenii gândesc, nu doar execută; oamenii contribuie la luarea şi asumarea deciziilor, liderul nu doar cere rezultate; cadrul în care oamenii aleg să se implice, nu sunt doar resurse care pot fi mutate oriunde este nevoie. Cred că este util ca liderii să mute atenţia de la control la design. De la „ce fac oamenii” la „care sunt condiţiile în care oamenii pot performa”.

Munca inteligentă: de la extracţie la regenerare

Unul dintre cele mai profunde dezechilibre din organizaţii este diferenţa dintre cum este definit leadershipul şi cum este trăit. Pentru organizaţii, leadershipul este o poziţie. Pentru oameni, leadershipul este o experienţă. Această diferenţă explică de ce putem avea lideri bine pregătiţi, dar echipe cu energie scăzută, iniţiativă limitată şi implicare fragilă. Este util să luăm în considerare că oamenii nu caută doar un rol sau un doar salariu (nu toţi). Caută şi un cadru în care pot performa fără să se protejeze constant de sistem. Fără să consume energie inutilă în a se adapta sistemului, cerinţelor (uneori toanelor) liderilor. Caută claritate, coerenţă, autonomie, sens, apreciere.  Acestea nu sunt „beneficii”. Sunt condiţii de muncă. Munca inteligentă nu este doar eficienţă sau productivitate crescută. Eficienţa nu este suficientă fără o mentalitate nouă cu care abordăm munca. Într-un context în care experienţa muncii se degradează, munca inteligentă devine o alegere de design: continuăm logica de extracţie sau construim sisteme regenerative?  În modelul mental în care oamenii sunt resurse şi avem un “sistem extractiv”, oamenii se adaptează la cerinţe - energia este consumată pentru a face faţă sistemului, performanţa poate creşte, dar costurile invizibile cresc şi ele. În modelul mental în care oamenii sunt incluşi, avem un sistem “regenerativ” - aceştia contribuie la designul muncii, energia este investită în crearea de valoare, performanţa este sustenabilă, sensul este cocreat, este atenţie la climatul şi cultura organizaţională reală. Din perspectiva mea, nu mai este suficient să optimizăm procese şi să dezvoltăm competenţe. Dacă sistemul rămâne construit pe logica de extracţie, orice îmbunătăţire va amplifica, de fapt, problema. În prezent, avem nevoie de lideri care să facă trecerea din zona controlului în zona designului de sisteme. Care sunt condiţiile necesare pentru performanţa dorită? Cum arată experienţa muncii? Ce tip de relaţii cultivăm? Cât spaţiu este util pentru contribuţie reală din partea oamenilor? Întrebări pe care liderii care gândesc munca nu doar execută strategia. Liderii devin arhitecţii „solului” din care creşte performanţa. Cred că prezentul şi schimbările accelerate pe care le trăim ne invită să ne uităm cu luciditate la noi, la sistemele pe care le-am creat şi le consolidăm, ne invită să adresăm întrebări nu doar individual, ci şi colectiv.  Ce înseamnă să fim umani într-o lume în care tehnologia gândeşte tot mai mult pentru noi? Ce înseamnă valoare, dincolo de profit?  Cum lucrăm împreună fără să ne epuizăm reciproc? Răspunsurile nu vor veni din mai multă tehnologie. Vor veni din modul în care reconstruim relaţiile, încrederea şi sensul muncii. O întrebare pe agenda liderior de business, pe lângă „Cum creştem performanţa?”, este şi „Ce fel de muncă creăm?” O muncă bazată pe extracţie sau una care creează energie, sens şi valoare pe termen lung? Pentru că, în final, sustenabilitatea unei organizaţii nu va fi dată doar de rezultatele financiare, ci şi de capacitatea ei de a nu-şi consuma propriii oameni în procesul de a le obţine. Munca inteligentă nu mai este despre a face mai mult. Este despre a crea condiţiile în care munca însăşi devine o sursă de valoare, nu doar pentru organizaţie, ci şi pentru oameni. Iar aceasta nu este o temă de HR. Este o decizie de business.