Cui mă adrezez? Care sunt clienţii mei? Cum ajung la ei?

Sunt întrebări care îi ţin treji pe antreprenori. Unii dintre ei schimbă regulile categoriei sau construiesc nişe de la zero. Unul dintre cele mai celebre exempele este iPhone, folosit în prezent de miliarde de utilizatori. Dar niciunul dintre aceştia nu simţea lipsa produsului, devenit între timp indispensabil, înainte de lansarea iPhone-ului. Milioane de oameni de afaceri nu vor cunoaşte succesul lui Steve Jobs, şi nici nu e neapărat nevoie.

În antreprenoriat, una dintre cele mai costisitoare iluzii este ideea că piaţa există deja, trebuie doar „cucerită”. De multe ori, exact aici începe blocajul. Fondatorii intră într-o categorie aglomerată, unde produsul seamănă cu alte zece, discursul seamănă cu alte cincizeci, iar singurele arme rămân preţul, promoţia şi speranţa că brandingul va compensa lipsa de diferenţă reală. Rezultatul e previzibil: marje comprimate, costuri mari de achiziţie şi o cursă permanentă pentru atenţie.

La polul opus stau antreprenorii care nu intră disciplinat într-o piaţă, ci o redesenează. Ei schimbă regulile categoriei sau construiesc una nouă.

Abordarea este cunoscută drept Blue Ocean Strategy, formulată de W. Chan Kim şi Renée Mauborgne, publicată iniţial în Harvard Business Review în 2004 şi dezvoltată ulterior în volumul din 2005. Ideea centrală este simplă şi incomodă pentru reflexele clasice de business: creşterea profitabilă nu vine neapărat din competiţia mai bună într-o piaţă supraaglomerată, ci din creearea unui „spaţiu de piaţă necontestat”, unde comparaţia directă devine mai puţin relevantă. Autorii numesc „red oceans” pieţele saturate şi „blue oceans” pe cele create prin redefinirea valorii pentru client.

În realitate, e o muncă brutală. Cine crează piaţa vinde un nou mod de a înţelege problema, un nou criteriu de alegere şi, uneori, chiar un nou limbaj. Clientul nu compară corect, pentru că încă nu are în minte categoria în care să aşeze noul produs sau serviciu. Investitorii sunt sceptici, pentru că nu pot citi piaţa prin multiplii obişnuiţi. La întrebarea „Cu cine concuraţi?”, răspunsul este „Cu nimeni direct”.

Una dintre cele mai importante distincţii din filosofia Blue Ocean este că nu inovaţia tehnologică reprezintă neapărat miza, ci ceea ce Kim şi Mauborgne numesc „value innovation”. Cu alte cuvinte, nu câştigi doar fiind mai avansat tehnic, ci oferind simultan valoare mai mare pentru cumpărător şi un model mai eficient pentru companie. În lectura lor, mutarea strategică valoroasă apare când firma rupe compromisul clasic dintre diferenţiere şi cost, nu când împinge un produs mai bun într-o categorie existentă.

Unul dintre exemplele clasice pentru această logică este Cirque du Soleil. Kim şi Mauborgne l-au folosit tocmai pentru că nu a încercat să fie „un circ mai bun” într-o industrie aflată în declin, ci a schimbat termenii jocului: a eliminat elemente costisitoare şi tot mai puţin relevante, precum animalele sau vedetele scumpe, şi a adăugat elemente din teatru, muzică şi expresie artistică, adresându-se unui public dispus să plătească pentru un alt tip de experienţă.

În România, diverse exemple vin din direcţii diferite. Pretutindeni în jur sunt afaceri care au crescut de la zero şi au ajuns veritabile fenomene sau tind să devină. De pildă reţeaua Cartofisserie (cine altcineva s-ar fi gândit că banalii cartofi prăjiţi pot deveni vedetă?), 5 to go sau Covrig to Go. Ori Gaşca Zurli, un proiect de divertisment care reuneşte cărţi, pesonaje, cântece, milioane de abonaţi la canalul de YouTube, o cifră de afaceri de 7,5 milioane de lei în 2025 şi 165 de spectacole pe an. Dar când a apărut pe piaţă Gaşca Zurli, în urmă cu două decenii, piaţa divertismentului pentru copii nu exista.

Sau Complice.ro, care a lucrat, încă de la început, cu ideea de experienţă-cadou, într-un moment în care publicul nu o căuta încă explicit. Diviodent, prin antreprenoarele Mihaela Radu şi Diana Baltac, lucrează într-o categorie veche şi extrem de standardizată, îngrijirea orală, pe care o adresează prin activarea cererii de branduri premium pentru o nişă de consum încă restrânsă, alimentată însă de interesul tot mai mare pentru estetică dentară, rutină personală şi produse cu componentă senzorială.

Iar în ce-l priveşte pe Andrei Gîrjob, se descrie drept iluzionist / magician / playing card extraordinaire. „În română, folosim magician sau iluzionist pentru a descrie ce fac, dar în mod special m-am antrenat să devin un playing card extraordinaire, un card shark sau card mechanic. Practic card magic, o formă de close-up, suficient de necunoscută în România, destinată adulţilor şi deseori asociată greşit cu tot felul de cartofori.”     

„Am construit piaţa de la zero“

Privită strict din perspectiva cifrelor, piaţa de entertainment pentru copii în România este încă redusă comparativ cu alte segmente din industriile creative, punctează Mirela Retegan. Din perspectiva evoluţiei, diferenţa faţă de acum 20 de ani este semnificativă. „Când am lansat Gaşca Zurli, oferta pentru cei mici era limitată la câteva teatre de stat, cu săli mici, iar ideea de a plăti un bilet pentru un spectacol dedicat exclusiv copiilor era aproape inexistentă în mentalul colectiv”, rememorează antreprenoarea. Zona de „produs pentru copii” era, pe-atunci, asociată mai degrabă cu gratuitatea sau cu activităţi marginale în marile evenimente pentru adulţi.

În acest context, Zurli a contribuit la crearea unei pieţe, potrivit Mirelei Retegan. „Am investit constant în producţie, distribuţie şi comunicare. A fost nevoie de timp pentru a construi obiceiul de consum şi pentru a valida ideea că divertismentul pentru copii poate fi un produs cultural şi economic în sine, nu doar un apendice.” Astăzi însă, industria începe să capete contur: evenimente de amploare, turnee naţionale şi internaţionale, conţinut digital monetizabil, produse editoriale şi colaborări comerciale relevante.

„Potenţialul este considerabil, în special în zona de conţinut educaţional integrat – offline şi online – şi în dezvoltarea de branduri care construiesc comunităţi, nu doar spectacole. România are o bază demografică relevantă şi un public din ce în ce mai dispus să investească în experienţe de calitate pentru copii”, spune antreprenoarea.

Cum arată Zurli azi? Mirela Retegan spune că structura de business este foarte bine consolidată, pentru că a dat mai departe experienţa cu care a construit povestea, iar astăzi oamenii de la Zurli ştiu tot procesul, de la idee la aplauze. „Avem un portofoliu de
25 de personaje, aproape 200 de cântece, 20 de poveşti şi 150 de produse - toate originale şi atemporale. De 20 de ani, copiii şi părinţii intră în povestea Zurli şi rămân în ea atât cât au nevoie, apoi pleacă mai departe. Ca fondator, am creat un regat în care oamenii mari şi mici intră pe o poartă a magiei. De la intrare până la ieşire, ei sunt ghidaţi de oamenii din regat, care cunosc fiecare colţişor al acestui univers.”

Ce s-a schimbat de-a lungul anilor în această industrie? Mirela Retegan spune că tehnologia a făcut un salt uriaş, iar asta a schimbat multe. Spaţiul online a devenit unul comod şi accesibil pentru toată lumea. „Copiii petrec mult mai mult timp în faţa ecranelor, la jocuri video, aşa că provocarea noastră cea mai mare este să îi mai ridicăm de pe canapea pentru activităţi offline. Părinţii sunt şi ei mult mai atenţi la mesaje şi la tot ce înseamnă divertismentul internaţional.”

În plus, observă antreprenoarea, o schimbare bună este în şcoli, unde profesorii încep să folosească tot mai des animaţia în predare. „Ce a rămas la fel? Nevoia de bază a copiilor de a se juca, de a se simţi în siguranţă şi de a se conecta emoţional cu părinţii lor. Indiferent de tehnologie, bucuria unei îmbrăţişări sau a unui joc împreună nu s-a schimbat deloc”, conchide Mirela Retegan.   

Experienţe, înainte să devină buzzword

Când Oana Pascu a lansat Complice, experienţa-cadou nu era o categorie clară pentru piaţa locală. Insightul fondator nu a pornit dintr-o cerere deja formulată, ci dintr-o observaţie despre memorie şi semnificaţie: „Nu am plecat de la o cerere deja formulată în piaţă, ci de la o nevoie reală, chiar dacă încă nenumită: aceea de a oferi ceva care rămâne cu tine, nu doar ceva ce deschizi şi pui pe un raft.”

Complice nu s-a poziţionat niciodată ca un simplu furnizor de cadouri, ci a lucrat la redefinirea ideii de cadou valoros. În primii ani, munca a fost şi comercială, şi pedagogică, povesteşte antreprenoaea. Piaţa trebuia să înţeleagă nu doar ce cumpără, ci şi de ce o astfel de alegere are sens. Oana Pascu descrie direct acea etapă: „A trebuit să explicăm nu doar ce vindem, ci şi de ce o experienţă poate avea mai multă valoare decât un obiect.”

De aici a urmat o construcţie lentă, dar coerentă. Complice a lucrat cu storytelling, exemple concrete, PR, social media şi marketing digital, astfel încât produsul să fie uşor de imaginat şi de ales. Un semn clar că piaţa începea să se formeze a apărut atunci când limbajul consumatorului s-a schimbat. În locul întrebării generale „vreau să ofer un cadou, dar nu ştiu ce”, au apărut formulări mai precise: „vreau să ofer o experienţă, dar nu ştiu care”. Pentru fondatoare, acest moment a marcat trecerea spre o categorie recunoscută, deja validată în consumul individual şi în zona corporate.

Zona corporate a accelerat această maturizare. Experienţele au intrat în zona de reward, recognition, loyalty, incentive, wellbeing şi cultură organizaţională, iar acest lucru le-a dat vizibilitate şi legitimitate. În paralel, s-a produs şi un transfer între segmente: oameni care primeau experienţe prin companie deveneau ulterior clienţi individuali, iar cei care cunoşteau conceptul în plan personal îl duceau mai departe în organizaţiile lor. „Când wellbeingul, conectarea şi nevoia de sens au intrat mai clar în agenda companiilor şi a consumatorilor, experienţele au început să fie înţelese mult mai repede. Evident că odată cu validarea vine şi mai multă concurenţă, dar asta este normal într-o piaţă care se maturizează. În cazul nostru, am văzut foarte clar cum experienţele au trecut de la beneficii ocazionale la instrumente integrate în motivare, retenţie şi cultură organizaţională”, explică Oana Pascu. Astăzi, Complice se apropie de 1 milion de euro cifră de afaceri, într-o categorie pe care a contribuit să o facă recognoscibilă atât în consumul individual, cât şi în zona corporate.   

Un business magic

Deşi are diplomă de inginer instalator, Andrei Gârjob n-a pacticat nici măcar o zi meseria pentru care a studiat în facultate. „Businessul meu s-a născut din pasiune, un blestem şi o binecuvântare în acelaşi timp. În română, folosim magician sau iluzionist pentru a descrie ce fac, dar specific m-am antrenat să devin un playing card extraordinaire, un card shark sau card mechanic.” Din 2013 lucrează la promovarea magiei de tip close-up şi săptâmânal convinge noi adepţi ai stilului, după ce văd pentru prima dată efecte de magie cu cărţi de joc, spune antreprenorul. „Am crescut în Hunedoara anilor '90 şi am studiat în Timişoara anilor 2000, aşa că pasiunea mea pentru magie nu a fost privită ca un mod de a mă susţine, cât un hobby transformat rapid într-o obsesie. Marele meu noroc a fost că familia mi-a lăsat spaţiu să explorez, cu condiţia să am o diplomă, sic! Prin unchiul meu care locuia în State am reuşit să pun mâna pe câte un DVD pe care-l învăţam pe de rost, cu trucuri pe care le repetam la nesfârşit cu oricine care voia să vadă.” Abia după ce a ajuns în Londra, în 2010, a început să vadă o structură mai clară pentru magie ca activitate principală. Din 2013, de când s-a mutat la Bucureşti, este magician cu carte de muncă, ocazie cu care a aflat că există această meserie în nomenclator. „Firma a venit puţin mai târziu, a fost important pentru mine să tratez magia aşa cum merită, ca o formă de divertisment profesionist elevat şi să emit factură pentru orice client. Pe mine mă ajută să construiesc un sistem într-o industrie haotică, slab reprezentată şi pentru care am standarde mult mai înalte decât se practică. Mă doare de fiecare dată când văd colegi la televizor în ipostaze deloc flatante pentru arta pe care o practică”, spune Andrei Gârjob.

În prezent, businessul său este construit pe patru piloni: corporate – cu tot ce ţine de petreceri, team buildinguri, conferinţe de vânzări şamd; horeca – o nişă la care a contribuit puternic, fiind cel mai activ şi prezent magician în acest tip de activitate, cu peste 100 de localuri în portofoliu; privat – cu petreceri de toate felurile, de la nunţi şi botezuri la petreceri de divorţ; şi public, destinat publicului larg. „Le-am dezvoltat în timp, organic, pe măsură ce am înţeles cum funcţionează publicul nostru.”

Pentru a-şi identifica locul în piaţă, anteprenorul evaluează că l-a ajutat experienţa londoneză, unde a început să lucreze ca magician în diverse contexte, de la restaurant la eveniment privat. Şi, povesteşte el, a fost evident că magia îşi face loc oriunde, este un divertisment extrem de versatil şi de potent. „Nu sunt multe forme de divertisment care pot satisface şi intelectuali, şi medici, şi fotbalişti, şi pensionari deopotrivă. Conceptul de restaurant magic l-am văzut practicat cu succes în Londra, iar când m-am mutat în Bucureşti cu asta am început.” Ideea sa a prins foarte repede în Capitală, apoi a început să facă mici turnee în ţară. De-a lungul timpului, a colaborat cu peste 100 de localuri din Bucureşti şi ţară, iar în unele dintre acestea este rezident din 2013, cum ar fi Harp Irish Pub. „Aş zice că pilonul corporate susţine poate jumătate din cifra de afaceri anual, fiind şi cel mai potent financiar pilon, la fel ca evenimentele private. Sectorul horeca oferă o stabilitatea şi consecvenţa de care am nevoie în primul rând pentru că magia nu se repetă în oglindă, ci doar în raport cu publicul. Deşi ce fac este rezultatul unei munci autodidacte, sunt absolut dependent de chimia cu publicul pentru a testa material nou.”

Încă din primul an de activitate ca magician full-time a reuşit să se susţionă financiar. „Există un apetit clar pe piaţă, aşa cum există şi o nevoie reală de educare. Aş zice că este apanajul muncii de pionierat, indiferent de ce faci. Probabil că după mine vor exista magicieni de close-up care vor fi şi moguli imobiliari, dar momentan trăieşti bine cu o maşină în leasing, o familie mică şi un câine.” 

Între sănătate şi lifestyle

În cazul Diviodent şi DailyCare, contextul este diferit. Aici nu vorbim despre o categorie nouă, ci despre una foarte veche, foarte cunoscută şi puternic standardizată. Antreprenoarele Mihaela Radu şi Diana Baltac spun că, atunci când au început să lucreze în acest segment, îngrijirea orală din România era „o categorie foarte simplă”, în care oamenii cumpărau, de regulă, aceeaşi pastă de dinţi, pe baza preţului sau a obişnuinţei. În timp, consumatorul român a devenit mai atent la prevenţie, estetică şi wellbeing, iar zâmbetul sănătos a început să fie privit tot mai clar ca parte din încrederea personală.

Ele au adus în România branduri precum Opalescence, lider mondial în albire dentară profesională, anticipând creşterea interesului faţă de estetica dentară şi o nevoie de democratizare a accesului la soluţii de albire eficiente. Piaţa a crescut odată cu educaţia şi accesul la informaţii. „Pacienţii de astăzi ajung mult mai informaţi decât în trecut în cabinetul stomatologic. Citesc recenzii, urmăresc recomandări în social media şi descoperă adesea produse online înainte să le discute vreodată cu un medic dentist. Asta înseamnă că şi conversaţia din cabinetul stomatologic s-a schimbat într-o anumită măsură. În loc să primească pur şi simplu recomandări, pacienţii vin adesea cu întrebări specifice despre produse pe care le-au văzut deja sau despre care au auzit. Rolul medicului devine mai mult unul de ghidaj, de clarificare a ceea ce funcţionează cu adevărat şi de ajutor în filtrarea volumului mare de informaţii pe care pacienţii îl întâlnesc online”, spune Mihaela Radu, cofondatoare, Diviodent şi DailyCare.ro.

Scenariul de anticipare a schimbării de comportament este replicat astăzi cu brandurile Lebon şi Selahatin, care adresează îngrijirea orală ca ritual de răsfăţ multisenzorial. „În ambele cazuri, ideea este aceeaşi: transformarea unei rutine zilnice simple într-un mic ritual senzorial, în care periajul dinţilor devine un moment de răsfăţ, nu doar un obicei. Vedem această evoluţie ca pe una foarte firească”, explică Diana Baltac, cofondatoare, Diviodent şi DailyCare.ro.

Fondatoarele remarcă faptul că românii au devenit mult mai atenţi la rutinele lor zilnice, skincare, wellness, parfum, acele mici ritualuri care îi fac să se simtă bine, iar îngrijirea orală începe să fie privită în acelaşi fel. Zâmbetul este unul dintre primele lucruri pe care le observă oamenii, aşa că este firesc ca produsele de oral care să înceapă să fie integrate în rutina generală de frumuseţe.

Această mutare schimbă şi felul în care este percepută categoria. Produsele de oral care premium nu mai sunt privite exclusiv prin filtrul utilităţii, ci intră într-o zonă de intersecţie între sănătate, estetică şi lifestyle. Descoperirea vine tot mai des prin canale de beauty, design, social media şi self-care, iar prima conexiune este adesea una emoţională: produsul atrage prin estetică, poveste sau universul de brand, apoi apare interesul pentru testare.

Există, cu adevărat, cerere pentru o pastă de dinţi de 15-20 de euro într-o ţară unde categoria a fost multă vreme tratată strict utilitar? Răspunsul fondatoarelor este nuanţat, dar ferm: interesul creşte, pe măsură ce consumatorii români devin mai confortabili cu investiţia în skincare, parfum sau produse de wellness, iar ideea de a ridica atenţia pentru îngrijrea orală la acelaşi nivel nu mai pare stranie. În cazul brandurilor Lebon şi Selahatin, produsul nu se vinde doar prin eficienţă, ci şi prin universul din jurul lui. Iar dacă în Europa de Vest şi Statele Unite funcţionează, fondatoarele mizează pe faptul că acest tip de consum va câştiga treptat teren şi în România, pe măsură ce cresc interesul pentru beauty, wellness şi ritualurile personale.   

Contracte personalizate la un click distanţă

În România, multe dintre contractele încheiate între persoane fizice, freelanceri sau mici antreprenori nu sunt redactate de specialişti, ci pleacă de la modele standard descărcate de pe internet, din grupuri sau de la cunoştinţe. Datele sunt completate rapid, iar documentele sunt semnate fără o verificare riguroasă a conţinutului juridic.

Aşa arată, de fapt, o piaţă invizibilă: sute de mii de contracte de închiriere, vânzare-cumpărare, cesiune, comodat sau chiar prestări servicii de către mici antreprenori, redactate fără suport juridic. Numai în cazul chiriilor, peste 300.000 de contracte sunt înregistrate anual, în timp ce piaţa auto second-hand depăşeşte 700.000 de tranzacţii pe an.

Dincolo de cifre, însă, rămâne riscul. Clauze incomplete, formulări ambigue sau lipsa unor prevederi esenţiale pot genera costuri semnificative ulterior. Nişa e în acest moment într-un stadiu incipient, dar potenţialul de creştere este considerabil.

În acest spaţiu a apărut platforma LegalDraft.ro. „Oamenii au nevoie de contracte, dar evită să ceară sprijinul unui avocat. Nu pentru că nu ar înţelege riscurile, ci pentru că procesul este perceput ca fiind complicat, lent şi costisitor pentru situaţii aparent simple cum sunt închirierea unui apartament sau colaborări punctuale. De fapt, nevoia este una simplă: un document corect, rapid şi accesibil, care să includă toate clauzele relevante şi să ofere siguranţă chiar şi atunci când părţile aleg să semneze fără implicarea unui specialist”, explică Alin Bărbulescu, antreprenorul din spatele platformei.

LegalDraft.ro nu este însă o bibliotecă de modele, ci o platformă de generare de contracte personalizate. Utilizatorul introduce datele proprii şi completează un set stufos de informaţii, iar platforma generează un contract construit pe nevoile concrete, folosind automatizare şi logică asistată de inteligenţă artificială specializată, adaptată legislaţiei şi normelor juridice aplicabile în România.

Pe o piaţă la început de drum, care abia începe să se formeze, inovaţia reală nu este doar tehnologică, ci şi comportamentală. Platforma creează un nou reflex: ideea că şi contractele dintre persoane fizice necesită rigoare juridică, iar un document bine făcut nu este un detaliu birocratic, ci o formă de protecţie.     

Pieţe diferite, aceeaşi logică de construcţie

Niciuna dintre aceste poveşti nu seamănă la nivel de produs, dar seamănă foarte mult la nivel de mecanism antreprenorial. Pornesc de la o nevoie reală, insuficient formulată în faza iniţială, şi construiesc în jurul ei o ofertă, un vocabular şi un cadru de alegere. Iar businessurile cresc odată cu clarificarea categoriei în mintea consumatorului.

În construcţia afacerilor Gaşca Zurli, Complice sau al spectacolelor de magie ale lui Andrei Gârjob accentul s-a mutat spre memorie, conexiune, implicare şi experienţă. La Diviodent şi DailyCare, accentul se mută spre selecţie, ritual, estetică şi apropierea dintre îngrijirea orală, beauty şi wellbeing. În toate cazurile, businessul nu s-a dezvoltat într-o categorie deja clară, ci în paralel cu formarea ei în mintea consumatorului şi contribuind la schimbare.

Ele arată cum se formează o piaţă atunci când un fondator anticipează o schimbare de comportament şi are disciplina să o transforme într-o ofertă coerentă, recognoscibilă şi credibilă.