Cu investiţii de 455 de milioane de euro şi planuri de extindere continuă până în 2035, Cosmopolis reuneşte peste 17.000 de locuitori, fiind comparabil ca populaţie cu oraşe ca Râşnov sau Vatra Dornei şi mai mare decât Otopeni ori Sinaia sau Gura Humorului. Ahmet Emre Buyukhanli, fondatorul Cosmopolis, preşedinte şi principalul acţionar al Opus Land Development, compania care dezvoltă proiectul de 20 de ani, povesteşte care au fost momentele cheie, care sunt preferinţele clienţilor, cum a rafinat conceptul de-a lungul anilor şi ce planuri de dezvoltare are pentru următorii zece ani.

De vorbă cu Ahmet Emre Buyukhanli,
fondatorul Cosmopolis, preşedinte şi principal acţionar al Opus Land Development

BIO

Ahmet Buyukhanli este omul din spatele unuia dintre cele mai îndrăzneţe pariuri din istoria imobiliară a României: construirea unui oraş nou pe un teren gol la periferia Bucureştiului. A condus personal compania ca CEO în primele etape, ghidând proiectul prin criza din 2008-2009 şi transformând o viziune pe hârtie într-o comunitate reală. În 2022, a ales să delege conducerea executivă pentru a se concentra pe strategia de grup şi pe extinderea ecosistemului de afaceri.

Care este viziunea pe care o aveţi pe termen lung pentru business?

Pot spune că viziunea reprezintă o componentă importantă din proiectul Cosmopolis şi, chiar dacă ne extindem în continuare, am creat deja un nucleu important. Şi de acum înainte, cu experienţa noastră şi cu proiectele pe care le avem în pipeline, ne dorim să construim o versiune cu adevărat perfectă a Cosmopolis în categoria sa.

Care este categoria? Este în principal un proiect pentru clasa medie şi medie-superioară şi ne propunem să construim unităţi accesibile, dar cu standarde mult mai ridicate decât ale oricărei locuinţe accesibile obişnuite, împreună cu facilităţile pe care le oferim. Şi pot spune că acestea vin aproape gratuit pentru rezidenţi.

Tocmai de aceea, Cosmopolis, sau mai precis Evolia şi dezvoltările noastre viitoare, sunt unice, pentru că aceste facilităţi sunt foarte speciale: piscine, promenade, parcuri, dar şi altele. Datorită dimensiunii proiectului şi a economiilor de scară, oamenii nu plătesc în mod real extra pentru aceste facilităţi suplimentare.

Dacă ar fi să puteţi lua de la capăt acest proiect, cu experienţa de acum, ce aţi face diferit?

La început, când am lansat proiectul, am vândut în patru luni 1.200 de unităţi, care reprezentau prima fază şi o parte din a doua. La doar două luni după ce am început prima fază, cererea era atât de mare încât a trebuit să începem şi a doua fază.

Cred că aceasta a fost o mare greşeală. A fost o expunere foarte mare încă de la început.

În plus, aş schimba mixul, care să fie aşa cum facem acum: mai multe vile şi case tip townhouse, ca procent. Probabil 20–30% ar fi o pondere potrivită, dar în primele două faze mixul nu a fost la fel de bun ca acum. Pe acesta l-aş rafina.

Care au fost cele mai mari provocări cu care v-aţi confruntat şi cum le-aţi depăşit?

Cea mai mare provocare a fost că, atunci când am început, piaţa din România era nouă pentru noi. Chiar dacă suntem un grup cu multă experienţă în real estate, în special pe segmentul rezidenţial, experienţa noastră în Turcia era în segmentul de lux.

Acesta era un segment diferit pentru noi şi a trebuit să învăţăm, să ne adaptăm pieţei româneşti. Mai mult, proiectul era la scară foarte mare. Toată infrastructura pe care o aduceam, tot ceea ce am construit şi continuăm să implementăm – constituie un alt tip de business.

Pentru că nu construim doar un proiect, ci construim un cartier. Aceasta este o diferenţă semnificativă. Este o schimbare foarte mare de perspectivă.

Care este rolul fratelui dvs. în afacere?

A fost alături de mine tot timpul, de la început. El ne oferă flexibilitate şi sprijin. Iar armonia între parteneri este foarte importantă.

Investiţia pentru Cosmopolis a fost riscantă?

A fost un risc calculat.

Care este intervalul de timp pentru care faceţi planuri?

Peste 10 ani.

Sunteţi interesaţi să cumpăraţi mai mult teren pentru extindere?

Da, facem asta aproape constant. Nu zi de zi, dar este în atenţia noastră.

V-aţi gândit vreodată să renunţaţi la afacere?

Deloc, de fapt. Pentru că, împreună cu colegii noştri, investim pe termen lung, 10-12 ani sau chiar mai mult. Obiectivul nostru, al celor care suntem implicaţi în dezvoltarea Cosmopolis, este să ieşim la pensie din acest proiect. Dar aceste limite se tot extind şi astfel amânăm pensionarea, pentru că achiziţionăm alte terenuri, continuăm să progresăm.

Ce contează cel mai mult pentru un antreprenor în acest domeniu?

Cred că „prudenţa” este cuvântul cheie. Pentru că lucrăm, în acelaşi timp, ca o bancă, pentru că oamenii au încredere în noi, ne dau bani. Avem, de asemenea, angajaţi - personalul, oamenii de pe şantier -, dar mai ales clienţii care ne-au dat bani, dar şi băncile care ne finanţează, mediul înconjurător, totul.

Dar, dacă spunem „prudenţă”, acoperă totul: să fim responsabili faţă de întregul mediu din jurul nostru.

Ce sfat aveţi pentru tineri antreprenori?

Prudenţă! Tatăl meu îmi spunea întotdeauna: „Nu alerga, mergi.” Pentru că mereu alergam, fizic şi metaforic. De exemplu, dacă îmi cereai să aduc ceva, nu mergeam, alergam şi mă întorceam. Şi el îmi spunea mereu: „Nu alerga, mergi. Nu te grăbi.”   

„Cosmopolis, sau mai precis Evolia şi dezvoltările noastre viitoare, sunt unice, pentru că au facilităţi foarte speciale: piscine, promenade, parcuri, dar şi altele. Datorită dimensiunii proiectului şi a economiilor de scară, oamenii nu plătesc în mod real extra pentru aceste facilităţi suplimentare.”

Şantierul Evolia, noua dezvoltare din Cosmopolis, se vede cu ochiul liber prin pereţii din sticlă din biroul lui Ahmet Emre Buyukhanli, fondatorul Cosmopolis, preşedinte şi principalul acţionar al Opus Land Development. Pe biroul lui sunt împachetate cu grijă mai multe foi cu proiecte, iar într-unul dintre ele cartierul este desenat cu culori diferite, în funcţie de etapele de construcţie. „Aici avem mai mult de 5.500 de unităţi finalizate şi predate. Iar dincoace va fi un alt set de peste 5.000 de unităţi”, povesteşte antreprenorul. Mare parte a clădirilor din acest desen este deja livrată, dar, în urmă cu două decenii, era doar un câmp, aşa cum sunt cele din jur. Iar Cosmopolis reuneşte acum, pe zeci de hectare, peste 5.500 de locuinţe, magazine, restaurante, străzi, alei, spaţii verzi, grădiniţe, şcoli, o biserică şi o moschee. În curând, ar urma să aibă şi remiză de pompieri şi intervenţii sanitare. Un tur de cartier rapid durează cel puţin 20 de minute cu maşina.

„Totul a început, mai exact, în 2005, când am înfiinţat o companie REIT în Turcia, adică Real Estate Investment Trust. Şi atunci, era unul dintre cele două domenii de acest fel. Înaintea noastră, doar opt companii erau înregistrate în această structură şi aprobate. Era nevoie de o aprobare financiară similară cu SEC din SUA, din partea autorităţilor”, povesteşte antreprenorul. Tot el adaugă că acel REIT a fost una dintre primele zece companii care au obţinut această aprobare în Turcia. „Apoi, băncile de investiţii au început să ne abordeze, cum ar fi Credit Suisse, Goldman Sachs şi altele. De fapt, ei ne-au împins puţin să ne extindem la nivel regional.” Astfel, au început să analizeze pieţe din apropiere, iar, la acea vreme, ţara noastră li s-a părut cea mai promiţătoare. „Cred că am făcut o alegere corectă. Situaţia României şi vectorul aderării la UE ne-au ajutat foarte mult.”

Cât de mult seamănă proiectul, în prezent, cu viziunea originală? „Este destul de similar. Nu avem deviaţii mari. Desigur, a trebuit să ne adaptăm la piaţa locală, pentru că, la acea vreme, nu ştiam exact care erau preferinţele românilor. Pentru asta am făcut câteva ajustări.” De pildă, a fost adaptată înălţimea clădirilor, care a fost redusă după prima fază. „Ulterior, ne-am adaptat nu doar la piaţa românească în general, ci şi la locaţia noastră. Am redus înălţimea clădirilor, le-am făcut mai line, să spunem aşa.”

Cât priveşte mallul, planurile iniţiale vizau un mall închis, mai mare, care a fost adaptat la un format mai prietenos, de tip „stradă mică”. Amplasarea s-a păstrat, chiar dacă are o configurare diferită.

Cartierul are în prezent două căi diferite de acces, iar în curând ar trebui să fie deschisă şi o rută directă spre A3, care ar urma să scurteze timpul de deplasare spre Capitală. Terenul a fost ales, explică Ahmet Buyukhanli, pentru că era unul dintre puţinele disponibile la acea vreme. Concret, comasările erau deja realizate, exista un singur vânzător şi, la această dimensiune, „nu este deloc uşor să găseşti astfel de terenuri”. În plus, la acel moment, existau discuţii despre dezvoltarea unei autostrăzi transeuropene.

Anterior dezvoltării Cosmopolis, povesteşte antreprenorul, compania avea experienţă în dezvoltări rezidenţiale, mai ales pe piaţa turcească, în principal în Istanbul, şi câteva proiecte în  SUA; în ambele pieţe, oamenii preferă spaţii mai mari. „Românii erau obişnuiţi să locuiască în spaţii mult mai mici. Acest lucru ţine şi de accesibilitate, dar nu numai. Poate că e şi mai practic, aşa erau obişnuiţi, şi de aceea aceasta a fost cea mai mare adaptare pe care a trebuit să o facem. Şi, de asemenea, am adaptat înălţimea clădirilor. Pentru că, în Turcia, în SUA şi în alte părţi, sunt preferate clădirile înalte.” În schimb, pe piaţa din România, oamenii preferă clădiri cât mai joase posibil.

Despre momentele-cheie în dezvoltarea cartierului, Ahmet Buyukhanli spune că permanent se întâmplă ceva extrem de important. „Evenimentele mai mari au fost începutul, apoi achiziţia terenului pentru Evolia şi extinderile ulterioare. Construirea centrului comercial a fost un pas major. De asemenea, deschiderea şcolii Mark Twain a fost un proiect important. Acestea sunt, aş spune, reperele noastre pentru diversificare, nu ca investiţie, ci ca facilităţi oferite.”

Dar, de-a lungul timpului, în piaţa rezidenţială au intervenit mai multe modificări, iar antreprenorul evaluează că schimbarea cea mai mare se leagă de nivelul veniturilor populaţiei. „Odată cu creşterea veniturilor, totul a devenit mai simplu pentru noi. Dar s-au schimbat şi preferinţele oamenilor. Când am început în România, nu exista niciun concept similar. Aşadar, oamenii au observat, nu doar aici, ci şi în alte ţări pe care le-au vizitat, ce înseamnă un astfel de cartier. Şi am devenit automat alegerea lor, pentru că au văzut conceptul în alte locuri şi le-a plăcut.”

Cât priveşte finanţarea, iniţial aceasta a fost realizată prin împrumuturi bancare, dar dezvoltările sunt, în prezent, bazate în mare proporţie pe capital propriu, pentru că de-a lungul timpului câştigurile au fost reinvestite. „Am trecut de la un împrumut mare pentru capital de lucru, la împrumuturi foarte mici, doar pentru fiecare clădire. Acum, finanţarea se face clădire cu clădire. Nu mai este vorba de sume mari, de aceea s-a redus foarte mult dimensiunea împrumuturilor”, explică Ahmet Buyukhanli.

El a condus compania în perioada crizei din 2008-2009 şi spune că importanţa cea mai mare în traversarea acelui interval a fost stilul de management foarte implicat. „Am fost cu adevărat implicaţi în detalii, în acele vremuri, cu un stil de management de tip «gherilă», pentru că trebuia să luăm decizii zi de zi, pe măsură ce situaţia se schimba.” În acelaşi timp însă, a contat foarte mult sprijinul din partea familiei şi partenerilor, subliniază Ahmet Buyukhanli. În plus, au fost luate, la nivel de grup, şi decizii importante, cum a fost vânzarea unor active importante din Turcia pentru a folosi capitalul pentru investiţii în România. „Am decis să ieşim din industria turismului. Acestea au fost decizii majore pe care le-am luat în acea perioadă.”

Dar cel mai puternic punct al afacerii, subliniază antreprenorul – deopotrivă în crizele anterioare, dar şi acum – este structura suplă de personal. „Avem o echipă de management foarte restrânsă, chiar şi la nivel de şantier, având în vedere dimensiunea proiectelor noastre. Lucrăm cu mult mai puţine persoane decât ar lucra, poate, alţii. Totul este foarte bine optimizat.”

Din 2006 şi până în 2022, Ahmet Buyukhanli a avut şi rolul de CEO al Opus Land Development, poziţie în care a fost numit Ozan Tuncer, care anterior deţinuse, timp de zece ani, funcţia de CFO. Despre această numire, antreprenorul spune că „Ozan făcea deja toate lucrurile în momentul în care am luat decizia. Nu am decis eu şi apoi el a preluat rolul. El deja îmi oferea confortul, încrederea şi desfăşura activităţile specifice unui CEO. La acea vreme era CFO, dar făcea totul. Treptat, i-am încredinţat şi aceste sarcini. Aşadar, în momentul în care am luat decizia, totul era deja pus în mişcare.”   

De vorbă cu Ozan Tuncer, 
CEO, Opus Land Development

BIO

Ozan Tuncer a traversat întreaga evoluţie a Cosmopolis din interior: a intrat în echipă în 2012, când proiectul era încă în pierdere, şi a asistat la transformarea lui într-o comunitate de referinţă. Preluarea funcţiei de CEO în 2022 marchează maturizarea organizaţiei - tranziţia de la modelul antreprenorial la un management profesionist, cu focus pe digitalizare, extindere şi consolidarea identităţii de brand. Faptul că trăieşte efectiv în Cosmopolis îi oferă o perspectivă unică: este simultan administrator şi rezident.

Care sunt lucrurile care s-au schimbat de-a lungul timpului, în acest business şi în piaţă? Care sunt lucrurile care rămân la fel?

Aşteptările clienţilor s-au schimbat - nu mai vorbim doar despre locuinţe, ci despre un întreg ecosistem. Clienţii nu mai caută să cumpere doar un apartament sau o casă, ci cumpără un stil de viaţă. Acesta este lucrul pe care îl oferim aici.

În acelaşi timp, aşteptările lor se îndreaptă tot mai mult către calitate. Clienţii au devenit mai sofisticaţi, având la dispoziţie mai multe opţiuni. Ei prioritizează proiectele verificate şi deja dovedite, precum Cosmopolis, în detrimentul clădirilor sau proiectelor individuale.

Ceea ce rămâne neschimbat este încrederea. Cred că aceasta este cea mai importantă chestiune atunci când cumperi o casă pentru familia ta. În imobiliare, istoricul de încredere este moneda ta. Ceea ce am realizat noi reprezintă moneda noastră. Oamenii investesc acolo unde văd livrări constante şi o calitate a vieţii constantă. Un alt aspect care rămâne neschimbat este importanţa infrastructurii. Pentru noi,  infrastructura este „regele”. Nu contează ce clădiri construieşti sau ce strategii de marketing foloseşti - nicio campanie de marketing nu poate înlocui valoarea unei infrastructuri solide.

Românii sunt naţia cu cel mai mare procent de proprietate asupra locuinţelor. Clienţii Cosmopolis cumpără pentru a locui sau ca investiţie?

Peste 90% dintre clienţii noştri cumpără şi locuiesc aici. Avem mulţi mici investitori, dar majoritatea dintre ei locuiesc tot aici. Oamenii se mută, îşi creează o viaţă aici şi, atunci când au posibilitatea şi economiile necesare, cumpără încă un apartament sau două pentru a investi şi a închiria, pentru că văd valoarea în Cosmopolis.

Aţi intrat în echipa Cosmopolis în 2012, într-un moment în care proiectul încă înregistra pierderi. Cum aţi perceput atunci potenţialul dezvoltării şi ce v-a convins că merită să vă legaţi cariera de acest proiect pe termen lung?

Ca director financiar, desigur că am verificat cifrele atunci când m-am alăturat Cosmopolis. Dar, sincer, nu am văzut doar numerele din contul de profit şi pierdere. Am văzut viziunea acţionarilor noştri. Infrastructura era deja stabilită aici. Viziunea unui „oraş în oraş” m-a impresionat foarte mult şi era ceva unic în România. Locaţia, masterplanul şi, mai ales, angajamentele acţionarilor noştri, domnul Ahmet Buyukhanli şi domnul Ali Buyukhanli, erau foarte solide. Ştiam că, prin disciplină, management financiar şi concentrare pe construirea comunităţii, am putea transforma cu uşurinţă acele cifre.

Aţi traversat evoluţia companiei din rolul de CFO până la poziţia de CEO. Cum s-a schimbat perspectiva şi tipul de decizii în organizaţia pe care o conduceţi?

De fapt, CFO-ul se uită, în general, la modul în care lucrurile sunt realizate, în timp ce CEO-ul se uită la „de ce”, adică are o viziune mai largă. Backgroundul financiar – la fel ca şi cel al preşedintelui nostru, domnul Ahmet - ne permite să conducem şi să luăm decizii bazate pe date.

„În imobiliare, istoricul de încredere este moneda ta. Ceea ce am realizat noi reprezintă moneda noastră. Oamenii investesc acolo unde văd livrări constante şi o calitate a vieţii constantă.”

Înţeleg de ce punem fiecare cărămidă într-un loc anume, înţeleg fiecare metru cub de ciment şi cum să îl folosim eficient. Cu cât îl folosim mai eficient, cu atât putem reinvesti economiile înapoi în comunitate. Cea mai importantă decizie pe care am luat-o a fost alocarea pe termen lung a capitalului şi alegerea de a investi în infrastructură încă de la începutul proiectului, astfel încât valoarea activului să crească în viitor.

Există vreo decizie pe care o regretaţi – legată de carieră?

Când privesc înapoi, în cazul unor decizii, aş fi putut alege un moment mai bun. Dar nu pot spune că am regrete. Am luat deciziile în funcţie de condiţiile din acele zile. Nu mă concentrez prea mult pe regrete; mai degrabă mă concentrez pe ceea ce putem face în viitor şi pe modul în care putem învăţa din greşelile pe care le-am făcut în trecut.

În perioada următoare, ce fel de oameni vreţi alături în echipă?

Oameni harnici. Suntem mereu în căutarea de noi colegi în fiecare departament. Primim CV-uri; unele arată foarte bine pe hârtie, altele mai puţin. Noi apreciem mai mult persoana în sine. Dacă aceasta se potriveşte în mediul nostru de lucru, dacă are voinţa de a munci şi de a învăţa, experienţa profesională vine abia pe locul doi. Aici învăţăm afacerea, lucrăm împreună şi ne susţinem unii pe alţii. Omul în sine este cel mai important.

Suntem foarte atenţi la atmosfera de lucru aici. Un lucru pe care nu îl vom permite este existenţa unui mediu de lucru toxic. Pentru că muncim mult, chiar foarte mult. Şi nu putem avea persoane toxice în această organizaţie. Nu contează dacă sunt performanţi; chiar şi cei cu rezultate foarte bune, dacă sunt toxici, nu sunt bineveniţi. Preferăm un coleg cu performanţă mai modestă, dar care lucrează în echipă, în locul unei persoane performante, dar toxice.

Un sfat pentru tineri aflaţi la început de carieră.

Nu pot sublinia suficient de mult: munceşte din greu, foarte, foarte mult. Mă refer să munceşti mai mult decât se aşteaptă de la tine, să faci mai mult decât ţi se cere, mai ales la începutul carierei. Disciplina, consecvenţa şi munca asiduă, în cele din urmă, înving întotdeauna talentul.  

CIFRE ŞI LIFESTYLE 

Începutul de an, povesteşte Ozan Tuncer, a fost bun pentru Cosmopolis şi argumentează că, în ianuarie şi februarie, s-au vândut mai mult de 65 de locuinţe în complex, în condiţiile în care prima lună din an este, istoric, cel mai slab interval din punct de vedere al vânzărilor. Astfel, numărul de contracte semnate în primele două luni din 2026 este cu peste 30% mai mare faţă de nivelul similar din 2025, în condiţiile în care zăpada din februarie a redus numărul de vizionări. CEO-ul Cosmopolis spune că scăderea acestora se simte imediat în performanţa vânzărilor. Complexul rezidenţial reuneşte un portofoliu cu circa 40 de tipuri de produse, de la studiouri de 65.000 de euro până la vile de 700.000 de euro.

În ianuarie, consideră reprezentanţii Cosmopolis, s-a produs un declic; cumpărătorii au depăşit momentul de blocaj declanşat în vară de schimbările fiscale. „Întotdeauna, efectul emoţional se manifestă instantaneu. În iulie 2025, odată cu creşterea TVA-ului şi cu majorarea tuturor taxelor, costul vieţii a crescut şi a apărut un efect emoţional foarte brusc şi puternic. Toată lumea s-a oprit. Oamenii au vrut să vadă ce urmează să se întâmple şi cum îşi vor putea susţine viaţa de zi cu zi.” Însă acest efect emoţional, atât timp cât condiţiile micro şi macroeconomice se stabilizează, nu durează mult. După câteva luni, cererea revine. „Asta am observat şi după luna iulie: două luni de scădere imediată a cererii, dar, începând cu noiembrie, decembrie şi ianuarie, cererea a intrat pe un trend ascendent.”

În acest context, spune CEO-ul Opus Land Development, 2025 a fost un an al rezilienţei. „În pofida celor mai recente modificări fiscale, a creşterii TVA-ului şi a schimbărilor din piaţă, am menţinut un ritm solid, în special odată cu lansarea noului nostru proiect, Cosmopolis Evolia, care a înregistrat un succes imediat şi un nivel ridicat al prevânzărilor”, spune Ozan Tuncer. Dar, adaugă el, la fel ca întreaga lume, încep să fie resimţite efectele economice ale războiului din Iran, care, pe termen mediu şi lung, pot avea impact asupra inflaţiei, ratelor dobânzilor etc. „În prezent, ne concentrăm pe livrarea primei faze a proiectului Cosmopolis Evolia şi pe extinderea infrastructurii.”

În Cosmopolis, vânzările se realizează aproape integral până la finalizarea unităţilor, în medie un bloc fiind vândut în proporţie de 90% până la încheierea lucrărilor. „La 3-4 luni finalizăm un bloc sau un ansamblu de vile, iar achiziţiile se fac în faza de construcţie, însă avantajul este că avem dovada proiectului, a ceea ce am construit anterior.”

Prioritatea principală a mandatului său, povesteşte Ozan Tuncer, este disciplina financiară, menţinerea echilibrului între expansiunea agresivă şi stabilitatea fiscală. Într-un proiect de această dimensiune şi amploare, fiecare euro trebuie investit pentru a maximiza valoarea activului pe termen lung.

Investiţiile recente din Cosmopolis s-au concentrat pe consolidarea statutului de oraş autosustenabil, vizând pilonii stilului de viaţă şi ai valorii activelor, explică executivul. „Unul dintre acestea este Cosmopolis Evolia. Acesta este cel mai ambiţios proiect rezidenţial al nostru de până acum, de la începutul Cosmopolis, conceput pentru a stabili un nou standard pentru locuirea premium, cu un accent puternic pe spaţiile verzi şi recreerea integrată.”

Pentru dezvoltarea Evolia, compania a lucrat cu Studio Wild 15, casă de arhitectură şi master planning din Anglia, care a început cu planificarea parcurilor, a drumurilor şi a spaţiilor verzi, ulterior integrând şi clădirile în masterplan. În ceea ce priveşte Cosmopolis Evolia, proiectul se  dezvoltă pe o suprafaţă de 27 de hectare de teren, iar investiţia totală va depăşi 300 de milioane de euro.

O altă investiţie majoră, povesteşte Ozan Tuncer, a fost o extindere semnificativă a Cosmopolis Plaza, de 20.000 mp de suprafaţă închiriabilă brută, care va continua să se extindă în viitor. „Este unul dintre cele mai mari retail parkuri din nordul Bucureştiului şi asigură tuturor rezidenţilor acces direct la branduri internaţionale şi servicii esenţiale”, potrivit CEO-ului. Cosmopolis Plaza a fost construit în trei faze, iar investiţia totală până în prezent depăşeşte 20 de milioane de euro.

O altă investiţie recentă importantă este şcoala construită special pentru Mark Twain, deschisă anul trecut, care reuneşte toate nivelurile de învăţământ, de la grădiniţă până la liceu, fiind una dintre puţinele construcţii din România concepută din start pentru o şcoală privată. „Ca părinte, faptul că locuieşti în Cosmopolis şi îţi poţi duce copiii pe jos la şcoală, mai ales în vremurile acestea, cred că este nepreţuit. O şcoală aflată la distanţă de mers pe jos este esenţială. Copiii pot merge singuri la şcoală - pleacă din casă sau din apartament, îşi iau bicicleta sau trotineta şi ajung acolo. Acesta este un lux. Eu am avut acest lucru în copilărie, acum 40 de ani, dar în zilele noastre este cu totul altceva”, afirmă CEO-ul companiei .

Tot el menţionează, la capitolul investiţii, şi dezvoltarea aplicaţiei MyCosmopolis, personalizată pentru rezidenţii cartierului. „Acum, toţi rezidenţii au la îndemână această aplicaţie, prin care pot face plăţi online pentru întreţinere, îşi pot verifica proprietăţile, îşi pot înregistra maşinile, pot anunţa vizitatori şi o pot folosi inclusiv pentru accesul la piscină. De asemenea, o pot folosi pentru orice tip de sesizări sau solicitări, precum şi pentru comunicarea directă cu echipa de mentenanţă.”

Astfel, digitalizarea devine tot mai importantă în managementul comunităţilor urbane. „Nu contează în ce domeniu activezi, tehnologia este cheia. În orice afacere trebuie să foloseşti tehnologia foarte eficient. Cea mai mare transformare pe care am văzut-o este managementul bazat pe date”, potrivit lui Ozan Tuncer. În fiecare arie a afacerii, folosind date în timp real preluate din tehnologie - fie din sistemul ERP, fie pentru eficienţa costurilor, fie din aplicaţia MyCosmopolis - pot fi luate decizii care să crească experienţa de trai la scară în Cosmopolis.

Iar infrastructura este un capitol în permanentă dezvoltare. Cosmopolis are două căi principale de acces: una din Centură şi cealaltă din Tunari. „Am avut un proiect pe termen lung, iar acum suntem aproape de finalizare. Împreună cu Primăria Ştefăneştii de Jos, lucrăm la un nou acces către A3, direct din Cosmopolis Evolia, care va permite conectarea la autostradă. În prezent, echipele lucrează la proiect şi sperăm ca, în aproximativ o lună, să fie funcţional. Se pot economisi, în medie, 12-20 de minute la fiecare deplasare cu acest traseu”, afirmă executivul.

Dar, cum Cosmopolis este în continuă dezvoltare, în ce fel se resimte asupra comunităţii ritmul de creştere? „Este cu adevărat provocator. Încercăm să controlăm ritmul de expansiune şi să prioritizăm calitatea vieţii în detrimentul volumului. Fiecare nouă fază este susţinută de o investiţie proporţională în infrastructură, spaţii verzi, servicii şi drumuri, astfel încât creşterea să îmbunătăţească comunitatea, nu să pună presiune pe ea. Dacă pierzi echilibrul şi te concentrezi doar pe creştere, vei pune o presiune mare asupra stilului de viaţă al rezidenţilor Cosmopolis.”   

De vorbă cu Gabriel Voicu
Sales & Marketing Director, Cosmopolis

„A fost mult timp o accepţiune, în imobiliare, că orice produs îşi are clientul lui şi că orice ai construit se vinde. Sunt câţiva ani de când teoria asta nu prea se mai aplică. Dacă mergi pe premisa că e ofertă redusă şi cerere mare, sigur vei avea o problemă.”

BIO

Gabriel Voicu este vocea comercială a Cosmopolis şi arhitectul strategiei de vânzări şi marketing a proiectului. Prezent de la etapele timpurii, el a construit practic infrastructura de vânzări a celui mai mare proiect rezidenţial din România. În contextul aniversar, perspectiva sa acoperă evoluţia pieţei imobiliare locale, schimbările în profilul cumpărătorului şi lecţiile învăţate în două decenii de vândut un concept, nu doar nişte metri pătraţi.

În aproape două decenii de vânzări, cum s-a schimbat profilul cumpărătorului din Cosmopolis? Ce caută astăzi clienţii şi cum diferă faţă de primii ani ai proiectului?

Profilul cumpărătorului în Cosmopolis, dar şi, la modul general, în piaţă, s-a schimbat. Preţul nu mai contează la fel de mult. Până în 2020, chiar 2021, mass-market-ul avea drept driver preţul în Bucureşti, iar 60% din tot ce se livra în fiecare an în piaţă era mass-market. Clientela a devenit, uşor-uşor, mai sofisticată, mai atentă la ce cumpără, la ce primeşte de banii pe care îi plăteşte.

Focusul pe preţ a fost alimentat şi de nişte legi. De pildă, TVA-ul care se aplica diferenţiat la unităţi cu valoarea de până în 120.000 euro. A contat şi programul Prima Casă, pentru care se aplicau anumite criterii şi norme, care puneau presiunea tot pe preţ. Dar lucrurile au evoluat, iar clienţii sunt mai atenţi la ce punem în piaţă, la facilităţi, la împrejurimi, la vecini, la stilul de viaţă. Au început să apeleze la specialişti - avocaţi, specialişti în construcţii ş.a.m.d. Preţul este un criteriu foarte important, dar nu mai este pe primul loc.

Şi s-a schimbat, odată cu creşterea veniturilor, şi mixul de cerere.

Cum ai descrie, în trei cuvinte, cumpărătorul de azi?

Informat, prudent, sofisticat.

Care sunt punctele de diferenţiere ale Cosmopolis faţă de alte proiecte?

Promisiunea unui stil de viaţă, încă de la început. Şi respectarea promisiunilor. Avem facilităţi, sunt vizibile. Infrastructura - rutieră, educaţională, comercială. În afară de ecosistem, digitalizarea este foarte importantă. Aplicaţia MyCosmopolis gestionează un oraş. Cred că sunt oraşe mari în România care nu au aplicaţie. Digitalizarea este foarte importantă şi este un factor de diferenţiere.

Accesul la educaţie este un factor decisiv, pentru că este un aspect care schimbă total calitatea vieţii. Te bucuri mai mult, copilul se bucură mai mult, familia este mai fericită, pentru că nu se mai pierde timp – cu orele – pe drumul spre şi de la şcoală. De asemenea, un aspect esenţial este comunitatea. Sunt foarte puţine proiecte rezidenţiale din România care se pot lăuda cu o comunitate atât de mare, iar comunitatea în sine are o particularitate: copiii noştri pot să crească aşa cum am crescut şi noi, alături de alţi copii, în gaşcă, afară, fără ecrane.

Care este preţul pe metru pătrat util?

Între 1.600 şi 2.000 euro pe metru pătrat util. Avem multe tipuri de unităţi locative, deci poate să difere. De pildă, o vilă care are 75 m² utili şi costă începând cu 139.000 euro sau poate să ajungă, în cazul studiourilor de 45 m², la parter, cu grădină, la 100.000 euro. Studiourile au o cerere mare şi datorită randamentului foarte bun: un studio de 39 m² utili, împărţit în living cu bucătărie deschisă şi dormitor, costă în jur de 85.000 euro şi se închiriază, cu mobilă, cu 500-550 euro pe lună. Pentru investitori, este un randament de circa 7%, extraordinar pentru piaţa rezidenţială. Şi se adaugă aprecierea.

Ce nu funcţionează aproape niciodată în vânzările de real estate, deşi mulţi dezvoltatori continuă să creadă în acele tactici?

În real estate nu funcţionează niciodată, pe termen lung, promisiunile mai mari decât ceea ce poate fi livrat.

Şi mai este o problemă. A fost mult timp o accepţiune, în imobiliare, că orice produs îşi are clientul lui şi că orice ai construit se vinde. Sunt câţiva ani de când teoria asta nu prea se mai aplică. Succesul nu apare dacă nu-ţi faci temele temeinic, dacă nu scoţi pe piaţă un produs care să fie adaptat din toate punctele de vedere targetului căruia te adresezi, dacă nu vii cu ceva nou, dacă nu încorporezi tehnologie nouă ş.a.m.d. Dacă mergi pe premisa că e ofertă redusă şi cerere mare, sigur vei avea o problemă. 

DE LA METRI PĂTRAŢI LA STIL DE VIAŢĂ

„Proiectul a evoluat foarte mult din punct de vedere comercial, ca mix şi ca tipuri de unităţi. Nu ne-am abătut decât foarte puţin de la master planul iniţial, încercând, practic, să adaptăm produse care să se încadreze în viziunea iniţială a domnului Ahmet. A evoluat, înainte de orice, de la un simplu proiect rezidenţial, cu un număr de blocuri, până la nivelul de brand”, declară Gabriel Voicu, Sales & Marketing Director, Cosmopolis. Pentru că, argumentează el, vânzarea se axează pe stilul de viaţă promis de cartier, „nu mai vindem o unitate - fie apartament sau vilă. Locuinţa în sine este pe ultimul plan, focusul este pe stil de viaţă. S-a transformat, practic, din vânzare de metri pătraţi sau de unităţi locative în vânzare de lifestyle. Discuţia este despre facilităţi, despre cum îşi desfăşoară rezidenţii viaţa de zi cu zi.”

Chiar şi ritmul vânzărilor a accelerat. În perioada 2011-2012, semnau contracte pentru între cinci şi 12 clienţi lunar, iar acum există luni cu 60 de vânzări. În plus, există revânzările, care ajung la 170-200 de unităţi pe an. „Până la urmă, acele vânzări le produce tot brandul Cosmopolis, chiar dacă nu prin dezvoltatorul Opus Land.”

Clienţii Cosmopolis sunt, potrivit lui Gabriel Voicu, cu precădere tineri la început de drum, singuri sau căsătoriţi; unii au copii. Majoritatea lucrează în zona de nord a Bucureştiului, în Pipera sau Aviaţiei. Sunt şi rezidenţi legaţi de businessurile din proximitate, cum ar fi Dragonul Roşu sau afacerile amplasate de-a lungul centurii Capitalei. „Toate businessurile astea reprezintă un target de clienţi. Acestora li se adaugă cei care lucrează la aeroport.” Există şi rezidenţi seniori, iar ponderea lor a fost o surpriză pentru managementul Cosmopolis, pentru că nu intuiseră dimensiunea acestui segment (20%). „Aceştia fie vor să se mute din oraş, să aibă totul la îndemână, fie sunt aduşi de copiii lor, ca să aibă grijă de nepoţi”, spune Gabriel Voicu.

Un alt exemplu de adaptare este chiar implementarea timpurie a tehnologiei şi, adaugă directorul de marketing şi vânzări al Cosmopolis, dacă ar fi posibil, ar apela mai devreme la digitalizare în partea de automatizări în procesul de vânzare. „M-a surprins procentul de 20% al rezidenţilor seniori, ori, dacă aveam totul digitalizat, informaţia apărea la o apăsare de buton. Trebuia să ştiu în timp real şi să-mi adaptez campaniile, să-i adresez înainte ca ei să fie deja aici. Dacă am fi integrat mai devreme nişte factori de automatizare şi digitalizare în procesul de vânzare, am fi putut adapta mai uşor procesul de marketing.”

În opinia lui Gabriel Voicu, piaţa rezidenţială din România este una matură. Un avantaj este gradul bun de accesibilitate al românilor, acesta fiind cel mai bun din Uniunea Europeană, referindu-se la numărul de salarii necesare pentru a cumpăra o locuinţă. În medie, este nevoie de circa opt ani, conform datelor oficiale ale Eurostat, mult mai puţin decât în cazul ţărilor vestice, de pildă. În acest context, Cosmopolis nu are nicio vulnerabilitate. „Suntem vulnerabili la factori externi. De pildă, pe noi, blocajul autorizaţiilor din Bucureşti ne-a ajutat. Alte vulnerabilităţi vin din lipsa de predictibilitate şi schimbările cadrului legislativ; la patru luni mai apare o lege, de multe ori fără norme de aplicare. Cum e cazul Legii Nordis, care are un fundament foarte bun şi foarte solid, dar care a blocat piaţa aproape o lună, pentru că nu a avut norme de aplicare.”

Deşi piaţa imobiliară din România a trecut prin mai multe cicluri, cu suişuri şi coborâşuri, afacerea s-a adaptat uşor şi rapid datorită managementului şi implicării lor permanente. „Procesul decizional este scurt. De pildă, în pandemie, am adaptat imediat construcţia către ceea ce se cerea la momentul respectiv. Am fost foarte bine adaptaţi tuturor măsurilor legislative de la momentul respectiv, cum ar fi Prima Casă sau produsele pentru care se aplica TVA de 5%, respectiv 9%. Aşadar, indiferent că au fost schimbări de legislaţie, de TVA, pandemie sau război, ne-am adaptat”, conchide Gabriel Voicu.