În ultimele două decenii, România şi-a schimbat treptat poziţia în industria tehnologiei, odată cu dezvoltarea unor echipe locale implicate în proiecte internaţionale tot mai complexe. Dacă la început piaţa era asociată în principal cu servicii de livrare tehnologică, astăzi companiile globale dezvoltă din România proiecte care acoperă zone precum infrastructură digitală, robotică, cloud sau inteligenţă artificială. Evoluţia Accenture pe piaţa locală urmăreşte această schimbare şi oferă o imagine asupra felului în care s-au maturizat industria, competenţele locale şi rolul echipelor din România în proiecte globale.

„Evoluţia Accenture România a fost construită pe câţiva piloni care s-au consolidat în timp, capacitatea de a livra proiecte complexe, cu impact global, competenţele tehnologice mapate pe industrii şi o cultură în care oamenii chiar cresc”, descrie Raluca Burghelea, Country Managing Director al Accenture România, direcţia în care s-a dezvoltat organizaţia locală în ultimii ani. Pentru companie, obiectivul nu a fost doar consolidarea unei prezenţe operaţionale eficiente, ci transformarea României într-un centru capabil să contribuie la întregul lanţ de dezvoltare al unor proiecte complexe, de la strategie şi arhitectură până la implementare şi operare.

„Ne-am propus ca România să fie mai mult decât o locaţie de livrare eficientă - ci un hub în care soluţiile complexe sunt gândite, proiectate şi implementate, de la strategie şi arhitectură până la dezvoltare, testare, operare şi optimizare.” Această evoluţie a venit la pachet cu dezvoltarea unor centre de excelenţă specializate în zone care definesc astăzi direcţia globală a industriei tech. „Am construit capabilităţi solide în inginerie digitală, robotică avansată, digitalizarea producţiei, operaţiuni avansate, automatizare, cloud, date şi inteligenţă artificială.” Diferenţa faţă de modelul clasic de modelul tradiţional bazat pe execuţie este că aceste competenţe nu mai funcţionează separat, ci integrate cu expertiză de industrie, în proiecte cu grad ridicat de complexitate. „Acestea nu funcţionează izolat, ci în combinaţie cu expertiză de industrie în zona auto, sănătate şi ştiinţele vieţii, servicii financiare, tehnologie, energie şi producţie.” În paralel cu dezvoltarea tehnologică, organizaţia şi-a construit şi o cultură internă orientată spre învăţare continuă, într-un context în care ritmul schimbărilor tehnologice obligă companiile să investească permanent în dezvoltarea oamenilor. „Al treilea pilon este legat de cultură. Accenture este o organizaţie în care, odată ce devii angajat, intri practic într-o academie permanentă de dezvoltare. Trainingul şi mentoratul nu sunt beneficii extra, sunt parte din cum funcţionăm zi de zi.” În contextul unei industrii în care retenţia talentelor şi adaptabilitatea au devenit esenţiale, cultura organizaţională începe să conteze la fel de mult ca tehnologia în sine. „La fel, grija faţă de oameni, colaborarea dintre echipe, sunt elemente centrale ale culturii noastre.”

De la execuţie la responsabilitate completă

Dincolo de extinderea operaţiunilor şi de dezvoltarea competenţelor tehnologice, cea mai importantă schimbare prin care a trecut organizaţia ţine de modul în care sunt asumate proiectele şi de rolul pe care echipele din România îl joacă în ecosistemul global al companiei. Pentru Raluca Burghelea, adevărata transformare nu este una de dimensiune, ci de responsabilitate. „Cea mai importantă transformare a fost trecerea de la execuţie şi inovaţie punctuală la programe mature, cu responsabilitate completă pe tot parcursul proiectului.” Această schimbare redefineşte inclusiv poziţionarea României în cadrul proiectelor globale. Dacă în trecut organizaţiile locale erau implicate mai ales în anumite etape tehnice sau operaţionale, astăzi echipele gestionează întregul ciclu al proiectelor. „Nu mai suntem o organizaţie care primeşte o parte dintr-un proiect şi o execută, ci una care defineşte soluţia, arhitectura, se ocupă de implementare şi, în multe cazuri, de operarea şi scalarea acesteia.” Maturizarea se vede cel mai clar în tipologia proiectelor dezvoltate din România, în special în zone unde tehnologia începe să influenţeze infrastructuri critice şi industrii strategice. „Echipele noastre lucrează la platforme pentru maşini conectate, la soluţii de inteligenţă artificială pentru prevenirea criminalităţii financiare, la digitalizarea proceselor din sănătate şi la platforme care optimizează producţia de energie verde.” Pentru Burghelea, această schimbare de rol reprezintă şi un semn al maturizării ecosistemului local de tehnologie. România nu mai este doar o piaţă care oferă resurse tehnice competitive, ci una care începe să participe la definirea soluţiilor şi la asumarea deciziilor cu impact global. „Aceasta este maturizarea reală, România nu mai livrează doar capacitate, ci valoare, judecată, expertiză şi responsabilitate. Dincolo de cifre, această schimbare de rol este cea mai importantă transformare prin care am trecut.”

„În acest moment, prioritatea noastră nu este expansiunea geografică, ci consolidarea a ceea ce am construit: competenţe mai profunde, proiecte mai complexe şi un rol strategic mai puternic pentru România.”

România ca infrastructură pentru proiecte globale

Astfel, România nu mai este doar o piaţă care oferă resurse tehnice competitive, ci una din care sunt dezvoltate proiecte care influenţează industrii strategice şi infrastructuri esenţiale la nivel global. Pentru Accenture România, această transformare se vede în tipologia proiectelor dezvoltate local şi în impactul lor direct asupra unor domenii precum mobilitatea, sănătatea, serviciile financiare sau energia. „Din România livrăm proiecte care ating zone critice ale economiei globale, mobilitate, sănătate, servicii financiare, energie, producţie şi experienţa angajaţilor”, explică Raluca Burghelea. Una dintre cele mai vizibile direcţii este industria auto, unde software-ul şi inteligenţa artificială schimbă fundamental relaţia dintre utilizator şi vehicul. „În industria auto, lucrăm la redefinirea experienţei din maşină pentru branduri globale, prin platforme software care personalizează interacţiunea şoferului şi pasagerilor cu vehiculul.” În acest context, maşina începe să funcţioneze tot mai mult ca o platformă digitală inteligentă, nu doar ca un produs hardware. „Dacă ultimul salt a fost de la hardware la software, următorul pas este definit de inteligenţa artificială - vehiculul nu doar rulează software, ci învaţă, se adaptează şi ia decizii.” O altă zonă strategică este sănătatea şi industria life sciences, unde digitalizarea începe să influenţeze direct modul în care sunt gestionate datele medicale şi procesele clinice. „În sănătate şi ştiinţele vieţii, contribuim la soluţii de monitorizare a pacienţilor, biomarkeri digitali, digitalizarea laboratoarelor şi managementul datelor medicale.” Într-un domeniu puternic reglementat, tehnologia devine infrastructură critică pentru cercetare şi procese medicale. „Aceste proiecte au impact direct asupra modului în care datele pot sprijini cercetarea, monitorizarea şi procesele medicale în medii reglementate.” În sectorul financiar, proiectele dezvoltate local sunt orientate tot mai mult spre zone de risc şi conformitate, unde inteligenţa artificială este folosită pentru detectarea comportamentelor suspecte şi prevenirea fraudelor. „În serviciile financiare, lucrăm în zona de inteligenţă artificială pentru prevenirea criminalităţii financiare, prevenirea spălării banilor, verificarea listelor de sancţiuni, investigaţii de fraudă şi verificări aprofundate ale clienţilor cu risc ridicat.” În practică, astfel de sisteme devin esenţiale pentru funcţionarea ecosistemelor financiare globale. „Aceste proiecte protejează organizaţii şi ecosisteme financiare împotriva unor riscuri majore.” În paralel, compania dezvoltă şi soluţii dedicate infrastructurii energetice şi tranziţiei către energie regenerabilă. „În energie, dezvoltăm platforme digitale pentru parcuri de energie verde, care ajută la optimizarea producţiei regenerabile, reducerea pierderilor şi raportare mai transparentă privind sustenabilitatea.”

„Avem tineri foarte buni, curioşi şi capabili, dar piaţa muncii se schimbă atât de repede încât nu mai este suficient să pregătim oameni pentru un set fix de cunoştinţe. Trebuie să îi pregătim pentru învăţare continuă.”

Pentru Burghelea, toate aceste proiecte au un element comun: faptul că sunt dezvoltate din România, dar influenţează operaţiuni şi industrii la scară internaţională. „Toate aceste proiecte au un numitor comun, sunt dezvoltate din România, dar impactul lor este global.” Dincolo de extinderea portofoliului de proiecte, maturizarea Accenture România a fost construită şi în jurul dezvoltării unor capabilităţi tehnologice integrate cu expertiză de industrie. Diferenţa nu mai este dată doar de competenţele tehnice, ci de capacitatea echipelor de a înţelege procese complexe de business şi de a construi soluţii care funcţionează în ecosisteme reale. „Capabilităţile-cheie dezvoltate în România sunt inginerie digitală, robotică avansată, digitalizarea producţiei, automatizare, inteligenţă artificială, precum şi consultanţă şi management de talent, operaţiuni avansate în procurement sau finanţe.” În industria auto, focusul este orientat spre mobilitatea definită prin software şi date, în timp ce în sănătate accentul cade pe conformitate, trasabilitate şi calitatea datelor. „În industria auto, contribuim la mobilitatea definită prin software şi date. În sănătate şi ştiinţele vieţii, lucrăm în medii reglementate, unde calitatea datelor, trasabilitatea şi conformitatea sunt esenţiale.” În sectorul financiar, rolul tehnologiei este tot mai legat de gestionarea riscului şi conformităţii. „În serviciile financiare, susţinem procese critice de conformitate şi prevenire a criminalităţii financiare.” În acelaşi timp, compania dezvoltă proiecte pentru digitalizarea infrastructurii energetice şi pentru optimizarea experienţelor digitale în industriile de consum şi tehnologie. „În energie, contribuim la digitalizarea infrastructurii regenerabile. În tehnologie şi industriile de consum, lucrăm la experienţe digitale şi operaţiuni scalabile.” Pentru Burghelea, combinaţia dintre tehnologie şi înţelegerea proceselor de business este cea care a schimbat fundamental rolul organizaţiei locale. „Această combinaţie între capabilităţi tehnologice şi înţelegere de business este ceea ce a maturizat Accenture România.” În această etapă, diferenţa nu mai este dată doar de execuţia tehnică, ci de capacitatea organizaţiei de a gestiona complexitate şi de a livra soluţii cu impact operaţional real.

Maturizarea unei organizaţii globale începe cu maturizarea talentului

În industria tehnologică, creşterea unei organizaţii nu mai este măsurată doar prin dimensiunea echipelor sau prin ritmul expansiunii geografice. Pentru marile companii globale, adevărata maturizare începe în momentul în care centrele locale devin capabile să gestioneze proiecte complexe, să coordoneze responsabilităţi internaţionale şi să construiască expertiză relevantă într-un ecosistem global extrem de competitiv. Pentru Accenture România, această transformare a însemnat trecerea de la un model bazat pe livrare fragmentată la unul construit în jurul competenţelor integrate şi al leadershipului tehnologic. „Creşterea echipei a venit din capacitatea noastră de a dezvolta competenţe şi de a câştiga încredere în proiecte tot mai complexe”, explică Raluca Burghelea, Country Managing Director Accenture România.

Astăzi, organizaţia locală reuneşte peste 5.000 de angajaţi în şase oraşe, însă pentru Burghelea dimensiunea echipei reprezintă doar o parte a evoluţiei. „Diferenţa reală se vede în complexitatea proiectelor şi în rolul pe care echipele locale îl joacă în cadrul reţelei globale. Se măsoară în tipul de proiecte pe care le livrăm, în responsabilitatea pe care o avem şi în poziţionarea centrelor noastre de excelenţă.” În ultimii ani, organizaţia a trecut de la un model în care echipele contribuiau punctual la anumite componente tehnice către unul în care gestionează proiecte integrate şi coordonează iniţiative cu impact global. „Am trecut de la livrare fragmentată la proiecte integrate, de la contributori la lideri de consorţii tehnologice.” În această evoluţie, centrele de excelenţă au avut un rol esenţial în consolidarea expertizei şi accelerarea procesului de învăţare. „Ele au concentrat expertiza, au creat standarde, au accelerat învăţarea şi au permis echipelor din România să devină relevante în reţeaua globală Accenture, care numără peste 780.000 de angajaţi.” Competiţia pentru talent şi expertiza sunt globale, astfel că relevanţa unui centru local este dată tot mai mult de profunzimea competenţelor şi de capacitatea de a gestiona proiecte strategice. Din acest motiv, accentul companiei nu mai cade astăzi pe extinderea geografică, ci pe consolidarea competenţelor deja construite. „În acest moment, prioritatea noastră nu este expansiunea geografică, ci consolidarea a ceea ce am construit: competenţe mai profunde, proiecte mai complexe şi un rol strategic mai puternic pentru România.”

Ce înseamnă, de fapt, un hub de talent

În ultimii ani, România a fost frecvent descrisă drept unul dintre marile huburi regionale de talent pentru industria tehnologică. Pentru Raluca Burghelea, însă, această etichetă începe să capete un sens mult mai complex decât simpla existenţă a unei forţe de muncă bine pregătite tehnic. „A fi hub de talent nu mai înseamnă doar să ai mulţi oameni buni în tehnologie. Înseamnă să ai oameni capabili să lucreze pe proiecte complexe, în echipe globale, cu responsabilitate cap-coadă şi cu o înţelegere profundă a industriilor în care activează.” Acest avantaj competitiv a fost construit gradual, pe măsură ce echipele locale au acumulat expertiză în industrii strategice şi în proiecte cu grad ridicat de complexitate. „În România, acest avantaj s-a construit în timp. Avem specialişti care lucrează în industria auto, sănătate şi ştiinţele vieţii, servicii financiare, tehnologie, energie, inginerie digitală şi operaţiuni avansate.” Diferenţa vine inclusiv din capacitatea echipelor de a lucra în medii puternic reglementate şi de a integra tehnologii emergente în infrastructuri critice. „Avem echipe care pot gândi arhitecturi, pot dezvolta soluţii, pot integra inteligenţă artificială şi pot lucra în medii reglementate, unde rigoarea şi calitatea sunt esenţiale.” În acelaşi timp, avantajul competitiv al României nu mai poate fi considerat automat sau permanent. Într-o industrie în care inteligenţa artificială schimbă rapid competenţele necesare, sustenabilitatea depinde de investiţia continuă în dezvoltare profesională. „Nu putem presupune că talentul rămâne relevant fără dezvoltarea constantă a competenţelor.” În această nouă etapă a industriei, diferenţa va fi făcută de capacitatea oamenilor de a se adapta rapid şi de a învăţa continuu. „În contextul AI, competenţele se schimbă rapid, iar diferenţa o vor face cei care au curiozitate, disciplină de învăţare şi capacitatea de a lucra alături de tehnologie.”

Noua generaţie de specialişti: tehnologie plus înţelegere de business

În ceea ce priveşte recrutarea, compania continuă să caute competenţe tehnice avansate în zone precum inginerie software, cloud, inteligenţă artificială sau securitate cibernetică. „Căutăm în continuare competenţe tehnice puternice, inginerie software, cloud, ingineria datelor, inteligenţă artificială, securitate cibernetică, automatizare, sisteme integrate, inginerie digitală, dar şi specialişti în operaţiuni avansate, finanţe, conformitate sau transformarea proceselor de business.” Totuşi, ceea ce s-a schimbat fundamental este profilul specialistului căutat într-o industrie în care proiectele devin tot mai interdisciplinare. „Ce s-a schimbat este că nu mai este suficient să fii foarte bun într-o tehnologie. Proiectele complexe cer oameni care pot înţelege contextul de business, pot comunica bine cu echipe diverse şi pot conecta tehnologia cu impactul operaţional.”

Pentru Burghelea, cea mai mare lipsă din piaţă nu este neapărat una strict tehnică, ci deficitul de oameni capabili să combine expertiza tehnologică cu înţelegerea proceselor şi a industriilor în care operează. „Ce lipseşte cel mai mult este această combinaţie, competenţă tehnică, înţelegere de industrie şi capacitate de adaptare.” În domenii precum prevenirea criminalităţii financiare, complexitatea vine tocmai din suprapunerea tehnologiei cu reglementarea şi managementul riscului. „În prevenirea criminalităţii financiare, de exemplu, nu este suficient să înţelegi AI sau date. Trebuie să înţelegi şi reglementarea, riscul, procesele de conformitate şi consecinţele unor decizii greşite.” Aceeaşi logică se aplică şi în industrii precum producţia digitală sau ingineria industrială, unde tehnologia trebuie conectată la procese operaţionale reale. „În inginerie şi producţie digitală, trebuie să înţelegi atât software, cât şi producţie, echipamente, date operaţionale sau sustenabilitate.” În acest context, dezvoltarea talentului nu mai poate fi tratată ca un proces punctual, ci ca o infrastructură permanentă de învăţare şi adaptare. „De aceea, investim mult în academii interne, mentorat şi învăţare aplicată.”

„În trecut, leadershipul era asociat mai mult cu controlul şi cu răspunsurile. Astăzi, cred că este asociat cu capacitatea de a pune întrebări bune, de a conecta oameni şi perspective şi de a construi un cadru în care echipele pot lua decizii bune.”

Educaţia, infrastructură strategică pentru viitorul industriei tech

„Pentru noi, educaţia este o prioritate strategică şi, mai mult decât atât, o responsabilitate pe care ne-o asumăm conştient faţă de comunitatea în care activăm”, spune Country Managing Directorul Accenture România. Pentru companie, prezenţa de lungă durată în România vine la pachet cu o responsabilitate directă în dezvoltarea competenţelor locale şi în susţinerea educaţiei tehnologice. „Suntem o companie globală, dar activăm de mulţi ani în România - şi asta vine cu o responsabilitate pe care o luăm în serios. Vrem să contribuim concret la upskillingul comunităţilor locale, să sprijinim educaţia românească şi să lăsăm ceva durabil în urmă.” Impactul acestor investiţii este urmărit prin mai multe tipuri de indicatori, de la numărul de beneficiari şi competenţele dezvoltate până la gradul de implicare al angajaţilor şi relevanţa programelor pentru piaţa muncii. „Măsurăm impactul prin mai multe dimensiuni: numărul de beneficiari, competenţele dezvoltate, implicarea angajaţilor, parteneriatele create şi capacitatea programelor de a conecta învăţarea cu nevoile reale ale pieţei.”

În interiorul organizaţiei, învăţarea continuă este integrată direct în modelul de business. „Pentru angajaţi, investiţia în învăţare este parte din modelul nostru de business.” La nivel global, compania alocă resurse semnificative pentru dezvoltarea competenţelor, în special în contextul accelerării tehnologiilor AI. „La nivel global, Accenture investeşte aproximativ 1 miliard de dolari anual în dezvoltarea oamenilor, iar în zona AI am ajuns la o scară foarte mare de training.” În paralel, compania dezvoltă parteneriate cu universităţi din România pentru a crea o legătură mai directă între educaţie şi cerinţele industriei. „Pentru studenţi, avem parteneriate active cu opt universităţi din România, prin care livrăm workshopuri dedicate pentru construirea competenţelor tehnice şi soft.” O parte importantă a acestor colaborări este reprezentată de laboratoarele dezvoltate împreună cu instituţii universitare din Bucureşti şi Târgu-Mureş. În aceste spaţii, studenţii lucrează direct cu tehnologii emergente şi cu aplicaţii utilizate în industrie. „Acolo studenţii lucrează cu tehnologii precum inteligenţă artificială, IoT, digital twins, robotică, cloud sau instrumente digitale aplicate.” Un alt proiect important este Digital Skills Academy, program lansat în 2019 şi orientat spre dezvoltarea competenţelor digitale pentru copii şi tineri. „Pentru copii şi tineri, Digital Skills Academy, lansat în 2019, a devenit unul dintre cele mai relevante programe ale noastre de dezvoltare a competenţelor digitale în România.” În 2025, programul a ajuns la o dimensiune care depăşeşte zona unor iniţiative punctuale de educaţie. „În 2025, programul a atins o amploare remarcabilă: 4.086 de copii instruiţi, 303 profesori formaţi, 300 de voluntari activi din rândul colegilor noştri şi o prezenţă în 271 de şcoli şi clase, inclusiv în comunităţi vulnerabile.”

Piaţa muncii se schimbă mai repede decât sistemul educaţional, iar reconversia profesională devine strategie de business

Pentru Burghelea, una dintre cele mai mari provocări ale sistemului educaţional este ritmul mult prea lent în raport cu schimbările din piaţa muncii şi din industrie. „Cred că sistemul de educaţie trebuie să creeze mai multe punţi între teorie şi practică.” În contextul actual, în care tehnologia schimbă constant competenţele necesare, modelul clasic de pregătire pentru un set fix de cunoştinţe începe să devină insuficient. „Avem tineri foarte buni, curioşi şi capabili, dar piaţa muncii se schimbă atât de repede încât nu mai este suficient să pregătim oameni pentru un set fix de cunoştinţe. Trebuie să îi pregătim pentru învăţare continuă.” În practică, această schimbare presupune o abordare mai interdisciplinară şi mai apropiată de realitatea operaţională a companiilor. „Asta înseamnă mai multă interdisciplinaritate, mai multe proiecte aplicate, mai multă expunere la industrie şi o dezvoltare mai puternică a competenţelor umane: gândire critică, comunicare, colaborare, adaptabilitate şi capacitatea de a lucra cu tehnologia.” În zona tehnologică, competenţe precum AI, cloud sau securitate cibernetică nu mai pot fi tratate exclusiv teoretic. „În zona tehnică, inteligenţa artificială, datele, cloudul, securitatea cibernetică sau ingineria digitală trebuie înţelese nu doar ca materii, ci ca instrumente aplicate în contexte reale.” Astfel, Burghelea consideră că viitorul aparţine specialiştilor capabili să combine tehnologia cu înţelegerea industriilor în care aceasta este utilizată. „În acelaşi timp, avem nevoie ca studenţii să înţeleagă industriile: sănătate, energie, industria auto, servicii financiare, producţie. Viitorul aparţine celor care pot conecta domenii, nu doar celor care stăpânesc o tehnologie izolată.”

„Ne-am propus ca România să fie mai mult decât o locaţie de livrare eficientă - ci un hub în care soluţiile complexe sunt gândite, proiectate şi implementate, de la strategie şi arhitectură până la dezvoltare, testare, operare şi optimizare.”

În paralel cu schimbările din educaţie, companiile sunt obligate să îşi regândească şi propriul model de dezvoltare a talentului. Pentru Burghelea, ideea că organizaţiile pot funcţiona doar recrutând specialişti deja pregătiţi începe să devină nerealistă într-un context în care tehnologia schimbă constant competenţele necesare. „Companiile înţeleg tot mai mult că talentul gata format nu este suficient. Schimbarea este prea rapidă, iar competenţele au un ciclu de viaţă mai scurt decât în trecut.” În această nouă realitate, dezvoltarea şi reconversia profesională devin o componentă strategică a organizaţiei, nu doar o funcţie de HR. „Nu poţi construi o organizaţie relevantă doar recrutând din piaţă. Trebuie să ai capacitatea de a forma, reconverti şi dezvolta oameni în interior.” Pentru Burghelea, companiile care vor reuşi pe termen lung sunt cele care vor transforma învăţarea într-un proces continuu integrat în activitatea de zi cu zi. „Reconversia profesională devine o investiţie strategică, nu un beneficiu de resurse umane. Companiile care vor reuşi sunt cele care integrează învăţarea în modul de lucru şi care creează trasee clare pentru evoluţia oamenilor.” În cadrul Accenture, această abordare este deja integrată în cultura organizaţională prin academii interne, programe globale de training şi expunere directă la proiecte reale. „În Accenture, această abordare este parte din cultura noastră. Avem academii interne, programe globale de training, mentorat, comunităţi de practică şi expunere la proiecte reale.” În zona AI, obiectivul nu este doar formarea unor specialişti izolaţi, ci construirea unei înţelegeri extinse la nivelul întregii organizaţii. „În zona AI, de exemplu, nu vorbim doar despre pregătirea specialiştilor, ci despre construirea unei înţelegeri largi în organizaţie, astfel încât toţi angajaţii să poată folosi AI în activitatea de zi cu zi.”

Ce înseamnă leadershipul în era AI?

Pentru Accenture România, sentimentul de apartenenţă nu este construit prin dimensiunea organizaţiei, ci prin comunităţi locale, încredere şi siguranţă psihologică. „Cultura Accenture este construită pe învăţare continuă şi valorizarea perspectivelor diferite, pe colaborare şi pe un respect autentic faţă de oameni”, spune Raluca Burghelea. Într-o organizaţie globală, apartenenţa nu poate fi creată exclusiv prin procese sau structuri formale, ci prin experienţe reale la nivel de echipă şi comunitate. „Pentru noi, sentimentul de apartenenţă se construieşte local, prin echipe puternice şi comunităţi reale.” În acest context, compania dezvoltă iniţiative care merg dincolo de zona strict profesională şi încearcă să creeze conexiuni între oameni în jurul unor interese comune sau valori împărtăşite. „Avem programe de învăţare, iniţiative de bunăstare, comunităţi sportive, o comunitate puternică de parenting, voluntariat şi proiecte prin care colegii pot contribui la comunitate.” Unul dintre conceptele centrale ale culturii organizaţionale este siguranţa psihologică, mai ales într-un domeniu în care adaptarea continuă şi învăţarea accelerată presupun inevitabil şi experimentare, greşeli sau schimbări permanente. „Siguranţa psihologică este un pilon-cheie. Oamenii trebuie să simtă că pot fi autentici, pot pune întrebări, pot greşi şi pot învăţa.”

Pentru Burghelea, într-o industrie dominată de transformare continuă, cultura nu mai este un element secundar, ci o infrastructură esenţială pentru funcţionarea organizaţiei. „Într-o lume în care schimbarea este permanentă, cultura nu este un subiect secundar. Este infrastructura invizibilă care permite performanţa, inovaţia şi retenţia pe termen lung.” În paralel cu transformarea culturii organizaţionale, se schimbă şi relaţia dintre lider şi echipă. În companiile globale de tehnologie, unde oamenii au acces rapid la informaţie şi lucrează direct cu clienţi, tehnologii şi pieţe internaţionale, autoritatea bazată exclusiv pe expertiză începe să îşi piardă relevanţa. „Înseamnă să renunţi la ideea că autoritatea vine din faptul că ştii mai mult”, spune Burghelea despre leadershipul într-o organizaţie în care echipele sunt extrem de bine informate şi conectate la ecosistemul global. Pentru ea, acest lucru reprezintă mai degrabă un avantaj decât o provocare. „În organizaţiile moderne, oamenii au acces la informaţie, lucrează în proiecte globale, sunt expuşi la clienţi, tehnologii şi contexte foarte diferite. Asta este un lucru foarte bun.” În acest nou model, rolul liderului nu mai este acela de a centraliza toate răspunsurile, ci de a crea claritate şi direcţie într-un context din ce în ce mai complex. „Rolul liderului nu mai este să fie singura sursă de răspunsuri, ci să creeze sens, direcţie şi coerenţă. Să ajute oamenii să conecteze informaţiile, să ia decizii bune şi să înţeleagă cum contribuie munca lor la o direcţie mai mare.” Pentru Burghelea, această transformare duce către un model de leadership construit mai degrabă pe încredere decât pe control. „Pentru mine, acesta este un tip de leadership mai sănătos. Mai puţin despre statut, mai mult despre încredere. Mai puţin despre control, mai mult despre context.” În final, performanţa unei organizaţii nu mai este definită de dependenţa faţă de lider, ci de capacitatea echipelor de a funcţiona autonom şi coerent. „Şi, în final, mai mult despre capacitatea de a construi echipe care pot performa şi atunci când liderul nu este implicat.”

Cum se construieşte apartenenţa într-un model hibrid

Modelul hibrid sau distribuit schimbă fundamental şi dinamica relaţiei dintre lider şi echipă. În lipsa interacţiunilor spontane generate de proximitatea fizică, cultura organizaţională şi sentimentul de apartenenţă trebuie construite mult mai conştient şi mai structurat. „Într-un model hibrid sau distribuit, relaţia dintre lider şi echipă trebuie construită mult mai intenţionat. Nu te mai poţi baza pe proximitatea fizică sau pe interacţiuni spontane pentru a crea încredere şi apartenenţă.” Acest lucru presupune o schimbare inclusiv în stilul de leadership şi în modul în care liderii comunică şi creează contexte de colaborare. „Asta înseamnă că liderii trebuie să comunice mai clar, să asculte mai activ şi să creeze contexte în care oamenii se pot conecta autentic.” În organizaţiile mari, apartenenţa nu apare automat, ci trebuie cultivată prin ritualuri, comunităţi şi experienţe comune. „Într-o organizaţie mare, sentimentul de apartenenţă nu apare automat. El se construieşte prin echipe locale puternice, comunităţi, ritualuri de colaborare, programe de învăţare, voluntariat şi iniţiative care dau oamenilor sentimentul că fac parte din ceva mai mare.” În acelaşi timp, compania pune accent pe dezvoltarea unor spaţii de dialog şi învăţare în jurul unor teme precum bunăstarea emoţională, feedbackul sau empatia. „Pentru noi, siguranţa psihologică este foarte importantă. Am creat spaţii de învăţare şi conversaţie despre bunăstare emoţională, feedback, empatie şi comunicare.” Într-un mediu distribuit, capacitatea oamenilor de a se exprima autentic şi de a cere ajutor devine esenţială pentru colaborare şi performanţă. „Oamenii trebuie să simtă că pot spune ce gândesc, pot cere ajutor şi pot contribui fără teama de a fi judecaţi.” Pentru Burghelea, una dintre cele mai importante lecţii ale ultimilor ani este că într-un model hibrid cultura nu se autosusţine. „Într-un model distribuit, cultura trebuie întreţinută în mod activ. Nu este ceva ce se întâmplă de la sine.”

De ce uneori cele mai dificile decizii înseamnă să spui „nu”

Pentru liderii organizaţiilor globale, provocarea prezentului nu mai este doar să ia decizii rapide, ci să creeze claritate şi direcţie într-un context în care răspunsurile definitive sunt rare, iar adaptarea continuă devine parte din funcţionarea normală a businessului. Pentru Country Managing Directorul  Accenture România, leadershipul modern înseamnă mai degrabă construcţia unui cadru de încredere decât control absolut. „Leadershipul astăzi înseamnă să oferi oamenilor claritate şi viziune fără să pretinzi că ai certitudini absolute”, spune ea. Într-o industrie în care tehnologia şi aşteptările pieţei se schimbă constant, modelele rigide de planificare devin rapid insuficiente. „Trăim într-un context în care schimbarea este constantă, iar planurile rigide devin repede insuficiente. Rolul liderului este să ofere direcţie, să explice sensul deciziilor şi să creeze încredere.” În această nouă etapă, leadershipul începe să fie definit mai puţin prin autoritate şi mai mult prin capacitatea de a crea context şi coerenţă. „În trecut, leadershipul era asociat mai mult cu controlul şi cu răspunsurile. Astăzi, cred că este asociat cu capacitatea de a pune întrebări bune, de a conecta oameni şi perspective şi de a construi un cadru în care echipele pot lua decizii bune.” Pentru Burghelea, leadershipul este legat şi de ceea ce numeşte „bun-simţ organizaţional”, un element care devine esenţial într-o companie mare, cu echipe distribuite şi proiecte complexe. „Pentru mine, leadershipul este şi despre bun-simţ organizaţional. Într-o companie mare, cu echipe distribuite, culturi diferite şi proiecte complexe, ai nevoie de reguli clare, dar şi de respect, empatie şi maturitate în interacţiuni.”

În opinia sa, cultura relaţiilor sănătoase şi a respectului este adesea subestimată în organizaţii, deşi are un impact direct asupra performanţei şi colaborării pe termen lung. „Cultura bunului-simţ este uneori subestimată, dar este un pilon esenţial pentru performanţă.” Într-un mediu dominat de incertitudine, procesul decizional devine inevitabil mai complex. Pentru Burghelea, echilibrul dintre date, experienţă şi intuiţie este esenţial într-o organizaţie construită pe analiză şi tehnologie. „Încerc să combin datele cu experienţa, dialogul şi intuiţia. Datele sunt fundamentale, mai ales într-o organizaţie ca Accenture, dar ele nu surprind întotdeauna întreaga realitate.” Din acest motiv, dialogul cu oamenii şi înţelegerea contextului operaţional rămân la fel de importante ca indicatorii şi modelele de analiză. „De aceea, ascultarea oamenilor şi înţelegerea contextului sunt la fel de importante.” În practică, într-un mediu volatil, deciziile nu mai sunt despre perfecţiune, ci despre capacitatea de a acţiona la timp şi de a ajusta direcţia atunci când realitatea se schimbă. „Într-un mediu incert, o decizie bună nu este întotdeauna decizia perfectă. Este decizia luată la timp, cu informaţiile disponibile, cu o ipoteză clară şi cu disponibilitatea de a ajusta dacă realitatea se schimbă.” Un alt principiu important pentru Burghelea este perspectiva pe termen lung, mai ales într-o organizaţie globală unde presiunea rezultatelor imediate poate deveni foarte puternică. „Un alt principiu important pentru mine este să mă uit la impactul pe termen lung. Într-o organizaţie mare, poţi fi tentat să răspunzi la presiuni imediate, dar rolul liderului este să menţină direcţia şi să protejeze ceea ce creează valoare durabilă: oamenii, cultura, competenţele şi încrederea clienţilor.”

„Cultura bunului-simţ este uneori subestimată,  dar este un pilon esenţial pentru performanţă.”

Pentru Burghelea, unele dintre cele mai dificile decizii nu sunt cele legate de crize sau restructurări, ci cele care ţin de prioritizare într-un context plin de oportunităţi. „Aş lega această întrebare de ideea de prioritizare. Unele dintre cele mai dificile decizii au fost cele în care a trebuit să alegem între multe oportunităţi bune şi să ne concentrăm pe cele care construiesc valoare reală pe termen lung.” În ultimii ani, compania a ales să prioritizeze consolidarea şi dezvoltarea competenţelor în locul unei expansiuni accelerate. „În ultimii ani, am ales să ne concentrăm pe consolidare, maturizarea centrelor de excelenţă şi dezvoltarea competenţelor, mai degrabă decât pe expansiune rapidă sau pe volum.” O astfel de strategie presupune disciplină şi capacitatea de a rezista presiunii de a creşte constant în toate direcţiile. „Este o decizie care cere disciplină, pentru că există mereu presiunea de a face mai mult.” În centrul acestor alegeri a stat ideea de valoare sustenabilă şi relevanţă pe termen lung pentru clienţi şi pentru ecosistemul local. „Ce m-a ghidat a fost ideea de valoare durabilă: ce ne face mai relevanţi pentru clienţi, ce dezvoltă oamenii, ce întăreşte cultura şi ce poziţionează România mai bine în reţeaua globală Accenture.”

Performanţa nu poate funcţiona permanent în regim de urgenţă

Una dintre cele mai mari provocări pentru lideri rămâne gestionarea performanţei fără transformarea organizaţiei într-un spaţiu dominat permanent de urgenţă. „Am învăţat că performanţa nu poate fi susţinută dacă funcţionezi permanent în regim de urgenţă”, spune Burghelea. Presiunea există inevitabil într-o organizaţie globală şi într-o industrie în continuă transformare, însă diferenţa este dată de modul în care aceasta este gestionată. Pentru ea, primul element esenţial este claritatea priorităţilor. „Pentru mine, primul pas este claritatea priorităţilor. Nu orice lucru urgent este important şi nu orice volum de activitate creează impact.” Într-un ecosistem dominat de volum şi viteză, capacitatea de a separa zgomotul de ceea ce contează cu adevărat devine critică. „Încerc să mă uit constant la ce contează cu adevărat şi la unde trebuie investită energia.” Al doilea element ţine de echilibrul personal şi de protejarea energiei mentale. „Al doilea element este echilibrul personal. Am învăţat să îmi protejez mai bine timpul, să creez spaţii de respiro şi să nu tratez starea de bine ca pe ceva separat de performanţă.” Pentru Burghelea, claritatea şi energia sunt condiţii directe pentru decizii bune şi leadership sustenabil. „Claritatea mentală şi energia sunt condiţii pentru decizii bune.” În final, gestionarea presiunii ţine şi de cultura organizaţională şi de capacitatea echipelor de a împărţi responsabilitatea. „Al treilea element este echipa. Presiunea se gestionează mai bine într-o cultură în care oamenii pot vorbi deschis, pot cere sprijin şi pot împărţi responsabilitatea.” Din acest motiv, siguranţa psihologică rămâne una dintre componentele-cheie ale culturii organizaţionale. „De aceea, siguranţa psihologică este atât de importantă.”

Într-o companie orientată puternic spre analiză şi date, intuiţia continuă să joace un rol important în procesul decizional, însă nu ca alternativă la tehnologie sau la modele analitice. „Contează mult, dar nu ca alternativă la date”, spune Burghelea. Pentru ea, intuiţia este valoroasă atunci când este construită pe experienţă şi pe expunerea constantă la contexte diverse. „Intuiţia este valoroasă atunci când este construită pe experienţă, ascultare şi expunere la contexte diverse.” Datele pot oferi o parte importantă a realităţii, însă nu surprind întotdeauna elementele informale care influenţează performanţa unei organizaţii. În opinia sa, cele mai bune decizii apar din combinaţia dintre analiză şi judecata umană, aceeaşi logică fiind vizibilă şi în dezvoltarea inteligenţei artificiale. „În leadership, cele mai bune decizii apar din combinarea datelor cu judecata umană. Este, de fapt, aceeaşi lecţie pe care o vedem şi în AI: tehnologia poate oferi perspective, dar oamenii trebuie să interpreteze, să decidă şi să îşi asume direcţia.”

„Trăim într-un context în care schimbarea este constantă, iar planurile rigide devin repede insuficiente. Rolul liderului este să ofere direcţie, să explice sensul deciziilor şi să creeze încredere.”

România, între rolul de executant şi cel de arhitect al tehnologiei globale

În următorul deceniu, una dintre cele mai importante întrebări pentru industria locală de tehnologie nu va mai fi dacă România are talent, ci dacă va reuşi să transforme acest avantaj într-un ecosistem capabil să genereze expertiză strategică, inovaţie şi proiecte cu impact global. Pentru Raluca Burghelea, România are şansa de a depăşi statutul de piaţă de livrare şi de a deveni un hub european de expertiză şi inovaţie. „România poate deveni un hub european de expertiză şi inovaţie în proiecte complexe, nu doar o piaţă de livrare”, spune ea. În opinia sa, această direcţie este deja vizibilă în proiectele dezvoltate local pentru industrii strategice şi pentru pieţe globale. „Avem deja exemple care arată această direcţie: proiecte în industria auto care influenţează mobilitatea viitorului, proiecte în sănătate şi ştiinţele vieţii pentru pieţe reglementate, soluţii de AI în prevenirea criminalităţii financiare şi platforme digitale pentru energie regenerabilă.” Totuşi, evoluţia României în următorii ani va depinde direct de capacitatea de a investi constant în educaţie, competenţe şi infrastructură digitală. „Peste 10 ani, rolul României va depinde de capacitatea noastră de a investi în competenţe, în educaţie, în infrastructură digitală şi în colaborare între companii, universităţi şi autorităţi.” Pentru Burghelea, talentul există deja, însă avantajul competitiv nu poate fi menţinut fără investiţii continue şi fără o strategie pe termen lung. „Talentul există, dar trebuie susţinut constant.”

În acest context, România are oportunitatea de a deveni un spaţiu din care sunt definite soluţii pentru industrii globale, nu doar executate. „Cred că România are şansa bună să fie un loc din care se definesc soluţii pentru industrii globale.” Însă diferenţa va fi făcută de orientarea către valoare şi expertiză, nu către volum şi cost redus. „Dar pentru asta trebuie să rămânem ancoraţi în valoare, nu în volum, şi să construim competenţe greu de replicat.” Pentru Burghelea, miza următorilor ani este păstrarea relevanţei României într-o economie globală care se transformă accelerat sub influenţa AI şi a automatizării. „Riscul este să pierdem exact avantajul pe care l-am construit în ultimii ani: capacitatea de a fi relevanţi în proiecte globale de mare complexitate.”  Tehnologia redefineşte toate industriile, astfel că ţările care nu investesc suficient în competenţe riscă să rămână captive în zone cu valoare adăugată redusă. „Într-o lume în care inteligenţa artificială, automatizarea şi ingineria digitală schimbă toate industriile, ţările care nu investesc suficient în competenţe riscă să rămână la nivel de execuţie sau să piardă proiecte cu valoare adăugată mare.” În opinia sa, diferenţa competitivă nu va mai fi dată de accesul la tehnologie, ci de capacitatea oamenilor de a o integra inteligent în procese complexe şi ecosisteme globale. „Nu cred că problema va fi accesul la tehnologie. Tehnologia va fi disponibilă. Diferenţa va fi dată de oameni: cine ştie să o folosească, cine poate integra date, procese şi decizii, cine poate lucra în medii globale şi cine poate construi încredere în proiecte critice.” Din acest motiv, provocarea României nu este doar să producă specialişti valoroşi individual, ci să construiască un ecosistem coerent de competenţe şi colaborare. „Pentru România, miza este să nu rămână doar o sursă de talent individual, ci să devină un ecosistem matur de competenţe, colaborare şi inovaţie.” Pentru Burghelea, aceasta este diferenţa dintre simpla participare într-o economie globală şi capacitatea de a influenţa direcţia în care aceasta evoluează. „Aceasta este diferenţa dintre a participa la economie şi a influenţa direcţia ei.”

Următorul capitol: de la creştere la relevanţă strategică

După două decenii de dezvoltare locală, următoarea etapă pentru Accenture România nu mai este definită exclusiv prin dimensiune sau expansiune, ci prin consolidarea unui rol strategic în reţeaua globală a companiei. „Următorul capitol pentru Accenture România este despre consolidarea rolului nostru ca hub strategic de valoare, inovaţie şi proiecte complexe.” Pentru Burghelea, creşterea începe să fie măsurată tot mai mult prin maturitate organizaţională şi impactul transformărilor susţinute. „Nu ne uităm la creştere doar în termeni de volum, ci în termeni de maturitate, impact şi profunzimea transformărilor pe care le susţinem.” În continuare, compania îşi propune să investească în zonele care definesc deja direcţia industriei globale de tehnologie. „Vom continua să investim în centrele de excelenţă, în inteligenţă artificială şi date, inginerie digitală, robotică avansată, digitalizarea producţie, operaţiuni avansate şi automatizare.” În paralel, focusul rămâne pe industriile în care România a construit deja expertiză relevantă la nivel internaţional.

Ce rămâne după strategie şi tehnologie?

Dincolo de strategii, proiecte globale şi transformări tehnologice, motivaţia personală a unui lider începe să fie legată tot mai mult de impactul pe termen lung asupra oamenilor şi comunităţilor. Pentru Burghelea, una dintre cele mai importante surse de motivaţie este efectul multiplicator pe care deciziile locale îl pot avea într-o organizaţie globală. „Mă motivează oamenii şi impactul pe termen lung pe care îl putem construi împreună. La scara la care operăm, deciziile luate local au un efect multiplicator - ajung în cariere, în echipe, în comunităţi.” Într-o companie globală, evoluţiile organizaţionale se traduc în poveşti reale de dezvoltare profesională şi personală. „Mă motivează foarte mult să văd cum echipele din România cresc în complexitate, cum oameni care au început în roluri de junior ajung să conducă proiecte globale, cum centrele noastre devin tot mai relevante în organizaţie.” Pentru Burghelea, aceste transformări sunt cele care dau sens dezvoltării organizaţiei. „Aceste evoluţii nu sunt abstracte, sunt poveşti reale de dezvoltare.” În final, dincolo de rezultate şi performanţă, obiectivul rămâne păstrarea unei culturi organizaţionale construite în jurul conexiunii autentice dintre oameni. „Dincolo de rezultate, îmi doresc ca această companie să rămână o comunitate de oameni implicaţi, conectaţi şi autentici.” Pentru ea, performanţa sustenabilă nu poate exista în absenţa încrederii, a sensului şi a sentimentului de construcţie comună. „Cred că performanţa sustenabilă nu poate exista fără sens, fără încredere şi fără bucuria de a construi ceva împreună.”

„Vom continua să dezvoltăm proiecte în industria auto, sănătate şi ştiinţele vieţii, servicii financiare, tehnologie, energie şi producţie, acolo unde România are deja competenţe puternice şi unde cererea globală creşte.” Un alt pas important este extinderea către proiecte de infrastructură la scară mare, în contextul în care Europa accelerează investiţiile în energie, centre de date şi infrastructură industrială. „De asemenea, intenţionăm să aplicăm competenţele noastre şi în programe de infrastructură de amploare - precum infrastructură energetică, centre de date, reţele de transport şi facilităţi industriale – zone în care România începe să aibă un rol important la nivel de Europa.” În acelaşi timp, Burghelea consideră că avantajul competitiv al organizaţiilor viitorului nu va fi dat exclusiv de tehnologie, ci de capacitatea de a păstra oamenii în centrul transformării digitale. „Un alt element important este cultura. Pe măsură ce tehnologia avansează, organizaţiile care vor câştiga sunt cele care reuşesc să pună oamenii în centrul transformării.” Pentru Accenture România, următorul capitol este definit tocmai de acest echilibru între tehnologie avansată şi dimensiunea umană a organizaţiei. „Pentru noi, următorul capitol înseamnă exact acest echilibru: tehnologie avansată, proiecte globale, cu oameni în centrul deciziei.”