Industria hotelieră este marcată de volatilitate, presiuni operaţionale şi schimbări rapide ale comportamentului de consum, astfel că performanţa nu mai este despre expansiune accelerată, ci despre echilibru. Pentru Hilton Garden Inn Bucharest Old Town, 2025 a fost astfel anul consolidării şi al deciziiilor asumate, după cum povesteşte Irina Semaca, General Manager cu peste 20 de ani de experienţă în domeniu.

Pentru Hilton Garden Inn Bucharest Old Town, 2025 a fost mai puţin despre creşteri spectaculoase şi mai mult despre rafinarea unei strategii deja existente. „2025 a fost un an solid şi echilibrat pentru Hilton Garden Inn Bucharest Old Town, un an în care am reuşit să consolidăm rezultatele obţinute în anii anteriori şi să facem paşi importanţi în maturizarea businessului”, explică Irina Semaca, General Manager.

Ea ocupă acest rol în cadrul Hilton Garden Inn Bucharest Old Town din 2018 şi coordonează operaţiunile unui hotel urban premium într-unul dintre cele mai competitive segmente ale pieţei hoteliere din România. Cu o experienţă extinsă în management operaţional, performanţă financiară şi dezvoltarea echipelor, ea a fost anterior Cluster General Manager, gestionând simultan Hilton Garden Inn Bucharest Airport şi Hilton Garden Inn Bucharest Old Town.

„Ne-am concentrat foarte mult pe menţinerea standardelor şi pe optimizarea deciziilor, nu pe creşteri forţate”, descrie ea anul ce a trecut. Unul dintre cele mai clare semnale ale acestei abordări a fost evoluţia tarifului mediu pe cameră. Hotelul a înregistrat o creştere de aproximativ 6%, într-un context în care presiunea pe costuri şi volatilitatea cererii au fost constante. Hotelul a înregistrat în 2025 venituri estimate la circa 9,7 milioane de euro şi operează cu o echipă medie de aproximativ 75 de angajaţi. „Am reuşit să creştem tariful mediu fără a face compromisuri în calitatea serviciilor oferite. Pentru noi, acesta a fost un indicator esenţial: să putem susţine o ajustare de preţ prin valoare reală, nu doar prin context de piaţă.”

Cea mai importantă decizie de business a anului a fost, însă, una de atitudine. „Cred că cea mai bună decizie a fost să avem mai mult curaj decât în anii trecuţi în strategia de tarifare”, spune Irina Semaca. „A fost o decizie care a venit cu emoţii, mai ales într-un an în care contextul extern nu a fost deloc liniştit.” La mijlocul anului, situaţia geopolitică din Israel a avut un impact direct asupra anumitor fluxuri de clienţi. „Am simţit o uşoară influenţă, dar ceea ce a contat a fost capacitatea noastră de a ne adapta rapid, fără să ne pierdem direcţia. Nu am reacţionat impulsiv, nu am schimbat strategia din temelii, ci am ajustat punctual acolo unde a fost nevoie”, explică ea. „Până la finalul anului, ne-am atins obiectivele propuse, ceea ce ne-a confirmat că abordarea a fost corectă.” Din perspectiva segmentelor de clienţi, 2025 a reconfirmat rolul central al zonei corporate. „Segmentul corporate a avut cea mai bună performanţă şi a rămas pilonul principal al businessului nostru”, subliniază Irina Semaca. „Este un segment care apreciază consecvenţa, predictibilitatea şi calitatea livrării, iar aceste lucruri au contat enorm.”

Mai mult, zona de Meetings & Events a depăşit bugetul stabilit iniţial, un semnal clar al revenirii şi consolidării acestui tip de cerere. „Am observat o cerere mult mai bine structurată. Evenimentele sunt planificate mai din timp, există o atenţie crescută la detalii şi la calitatea serviciilor, nu doar la preţ. Clienţii corporate caută soluţii eficiente, dar şi flexibilitate, iar faptul că am reuşit să livrăm constant acest echilibru s-a reflectat direct în rezultate.”

Cum se redesenează ospitalitatea în 2026?

Pentru industria hotelieră, 2026 se anunţă a fi un an în care tipologiile de oaspeţi se schimbă, graniţele dintre călătoriile de business şi cele de leisure se estompează, iar experienţa trăită cântăreşte tot mai mult decât simpla cazare. „În ultimii ani am observat o schimbare clară în comportamentul turiştilor leisure. Oamenii nu mai caută vacanţe clasice, ci experienţe autentice şi personalizate — explorări culturale, istorie, gastronomie locală, tururi tematice”, explică Irina Semaca. Potrivit ei, această tendinţă nu este una conjuncturală, ci va continua şi în 2026, pe măsură ce turiştii îşi doresc „călătorii mai profunde şi mai pline de sens, nu doar check-inuri şi fotografii”. În paralel, segmentul de business travel traversează o transformare importantă. „Cred că graniţele dintre leisure şi business se vor estompa din ce în ce mai mult. Vedem tot mai mulţi călători care combină scopurile deplasărilor, ceea ce a dus la apariţia segmentului bleisure ca o categorie tot mai relevantă de oaspeţi”, spune Irina Semaca. Această suprapunere dintre muncă şi timp personal redefineşte aşteptările faţă de hoteluri, care nu mai sunt doar spaţii funcţionale, ci devin locuri de experienţă. În acest context, locaţia şi identitatea hotelului devin esenţiale. „Hilton Garden Inn Bucharest Old Town răspunde foarte bine acestei noi categorii de oaspeţi, datorită poziţionării sale: suntem aproape de epicentrul distracţiei din Bucureşti, dar şi de principalele obiective culturale şi de business”, punctează managerul. La acest avantaj se adaugă caracterul distinct al clădirii — un monument istoric construit în 1886, care păstrează detalii autentice de arhitectură, integrate într-un concept contemporan, cu spaţii moderne şi camere gândite în jurul confortului şi stării de bine. Dincolo de tendinţele de piaţă, 2026 vine şi cu o oportunitate strategică majoră. „Cea mai mare oportunitate pentru noi este să ne consolidăm poziţia în topul hotelurilor din Bucureşti”, afirmă Irina Semaca. Hilton Garden Inn Bucharest Old Town este singurul hotel al brandului Hilton din Capitală, iar în 2025 s-a clasat în top 3 din 199 de hoteluri din Bucureşti în clasamentul Tripadvisor. „Mizăm pe acest avantaj competiţional şi pe faptul că ne-am fidelizat oaspeţii prin standarde înalte, de la care nu ne abatem.” Privind industria hotelieră în ansamblu, diferenţierea nu va veni doar din investiţii sau tehnologie, ci dintr-un echilibru fin între eficienţă şi umanitate. „Formula câştigătoare a următorilor ani va fi capacitatea de a oferi experienţe personalizate fără a pierde căldura umană”, subliniază Irina Semaca. Tehnologia va continua să joace un rol important — de la eficientizarea operaţiunilor la înţelegerea preferinţelor oaspeţilor — însă „diferenţa reală o va face felul în care echipele folosesc aceste instrumente pentru a crea conexiuni autentice”. Aceeaşi filosofie se regăseşte şi în viziunea sa despre hotelul „ideal” al anului 2030. „Mi-aş dori ca hotelul viitorului să fie un loc în care inovaţia se întâlneşte cu empatia, un spaţiu în care oaspeţii se simt cu adevărat acasă, iar echipele au sprijinul necesar pentru a-şi exprima potenţialul uman.” În acest scenariu, tehnologia — de la check-in digital şi chei mobile la camere inteligente — nu înlocuieşte contactul uman, ci îl completează, eliberând timpul oamenilor pentru interacţiuni reale. Operaţional, hotelurile vor funcţiona tot mai mult ca structuri integrate, cu procese simplificate şi sisteme de management intuitive, care aduc transparenţă şi fluiditate fără a dilua spiritul ospitalităţii. „Inteligenţa operaţională trebuie să meargă mână în mână cu empatia, flexibilitatea şi grija sinceră pentru oameni — atât pentru oaspeţi, cât şi pentru angajaţi. Hotelurile care vor reuşi acest echilibru vor fi cele care vor câştiga într-o piaţă tot mai competitivă”, concluzionează Irina Semaca.

Cum arată leadershipul feminin în hotelărie?

Irina Semaca este unul dintre acei lideri care au crescut „din interiorul” hotelului, parcurgând toate etapele – de la front desk şi funcţii comerciale, până la conducerea unor unităţi hoteliere de top din portofolii internaţionale. Cariera sa este definită de continuitate: după mai bine de 10 ani în cadrul KĂK Hotels, unde a ocupat rolul de Commercial Manager şi a construit strategii solide de vânzări, revenue management şi poziţionare de brand, Irina a făcut pasul către managementul general, preluând conducerea unor hoteluri boutique şi ulterior a unor unităţi din reţele internaţionale. Potrivit LinkedIn, între 2020 şi 2022, a avut rolul de Cluster General Manager, coordonând simultan Hilton Garden Inn Bucharest Airport şi Hilton Garden Inn Bucharest Old Town. În paralel cu activitatea executivă, Irina Semaca este şi lector la American Hotel Academy, unde predă cursuri de Revenue Management, contribuind la formarea noii generaţii de profesionişti din ospitalitate şi consolidând legătura dintre teorie, practică şi realitatea din hotel. „2025 nu a fost un an al deciziilor dificile, aşa cum a fost 2020”, descrie, din perspectivă managerială, anul ce a trecut. „Atunci am fost nevoiţi să renunţăm la aproape 60% din echipă. Acele momente rămân, fără îndoială, cele mai grele din cariera mea.” Experienţa pandemiei a redefinit, însă, felul în care priveşte oamenii şi responsabilitatea unui lider faţă de echipa sa. Tocmai de aceea, anii care au urmat au fost construiţi pe ideea de stabilitate, respect şi sens. Domeniul pe care îl reprezintă este unul cunoscut pentru fluctuaţia mare de personal, astfel miza principală rămâne retenţia. „Dat fiind că ne petrecem o mare parte din viaţă la locul de muncă, scopul meu este să creez un mediu în care fiecare membru al echipei să se simtă apreciat şi important şi în care drepturile tuturor să fie respectate”, explică Irina Semaca. Dincolo de beneficii sau structuri formale, motivaţia reală vine din sentimentul de apartenenţă. „Îmi doresc să îi inspir să iubească ceea ce fac şi să creadă în munca lor, astfel încât această încredere să se reflecte natural în experienţa oferită oaspeţilor.” Identificarea talentelor autentice este o altă piesă-cheie în acest ecosistem. Pentru Irina Semaca, semnalele sunt clare: curiozitatea şi dorinţa continuă de a învăţa. „Oamenii buni rămân curioşi dincolo de şcoală sau universitate. Apreciez enorm această calitate. Un om dispus să înveţe din propriile greşeli şi să se autodepăşească are un potenţial real.” În schimb, avertizează ea, autosuficienţa este unul dintre cele mai rapide drumuri spre plafonare. În ceea ce priveşte leadershipul feminin în hospitality, Irina Semaca vorbeşte despre o diferenţă de abordare, nu de valoare. „Leadershipul feminin pune un accent mai mare pe empatie, ascultare şi grijă faţă de oameni şi emoţiile lor. Iar într-o industrie atât de orientată către oameni, această abordare se traduce direct în servicii mai calde şi mai personale.” Este o formă de leadership care nu se vede neapărat în organigrame, ci în modul în care se simte experienţa, atât pentru oaspeţi, cât şi pentru echipe. De-a lungul carierei, a simţit nu doar nevoia, ci şi responsabilitatea de a deschide drumuri. „Nu am promovat femei pentru că sunt femei, ci oameni muncitori, serioşi şi determinaţi. Diferenţele de gen se şterg în faţa competenţelor”, afirmă ea. În viziunea sa, meritul rămâne criteriul esenţial, indiferent de gen. Întrebată despre barierele întâlnite de femei în drumul spre poziţii de conducere, Irina Semaca vorbeşte deschis din experienţă personală. „Mi s-a reproşat, de-a lungul timpului, că sunt prea emoţională şi că mă bazez prea mult pe oameni. Cea mai bună decizie a fost să nu încerc să corectez aceste aşa-zise defecte.” În ospitalitate, subliniază ea, emoţiile şi relaţiile sunt fundamentale. „Fără oameni şi fără emoţii nu exişti. Nici ca business, nici ca lider.” Modelele care i-au influenţat parcursul sunt, în mare parte, femei care au demonstrat forţă fără a-şi pierde autenticitatea. „Mama este primul meu exemplu de leadership — o femeie puternică, care nu şi-a pierdut niciodată graţia şi feminitatea, chiar dacă nu a avut o funcţie formală de lider.” Profesional, o menţionează pe Petra Deuter şi pe Sonja Dive-Dahl, femei-lider de la care a învăţat despre rezilienţă, generozitate şi responsabilitate. „Am avut privilegiul să întâlnesc multe femei extraordinare, care m-au format nu doar profesional, ci şi personal.” Pentru tinerele aflate la început de drum în hotelărie, mesajul ei este unul de răbdare şi consecvenţă. „Le-aş încuraja să caute modele care le inspiră, să rămână curioase şi să înveţe permanent. Hotelăria este o şcoală continuă.” Drumul nu este liniar, iar fiecare rol contează. „Să aibă încredere în ele, să pună întrebări şi să creadă că pasiunea, consecvenţa şi dorinţa de a evolua fac întotdeauna diferenţa.”    

Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Irina Semaca

1. Cum se repoziţionează Hilton Garden Inn într-o piaţă hotelieră în care competiţia creşte, iar aşteptările oaspeţilor devin tot mai sofisticate?

Orice fel de repoziţionare trebuie să înceapă cu o foarte clară a aşteptărilor pe care le au cei care ne trec pragul. E adevărat că oaspeţii din ziua de azi călătoresc mult şi au aşteptări rafinate, dar în esenţă caută acelaşi lucru ca oaspeţii de ieri şi dintotdeauna: să se simtă bineveniţi şi înţeleşi. Într-o piaţă tot mai aglomerată, cred că diferenţa nu o face neapărat dimensiunea sau numărul de stele, ci felul în care reuşeşti să relaţionezi, în mod real şi uman, cu oaspetele. Aşadar, în relaţia cu oaspeţii două aspecte sunt capitale pentru noi: standardele Hilton, de la care nu ne abatem, şi să  transmitem, în mod real, oaspeţilor sentimentul că suntem prezenţi 100% pentru ei. Iar aici rolul echipei este crucial, pentru că oamenii  sunt cei care dau tonul întregii experienţe. Când ei se simt apreciaţi şi implicaţi, acest lucru se vede imediat în felul în care interacţionează cu oaspeţii. Este un lanţ al grijii care se transmite natural. Într-o industrie în care competiţia creşte, eu cred că rămân relevante acele branduri care nu uită că, dincolo de strategii şi standarde, ospitalitatea este despre oameni şi emoţii. 

2. Cum integraţi tehnologia în operaţiunile zilnice pentru eficienţă, retenţia angajaţilor şi experienţa oaspeţilor?

Urmărim noile tehnologii şi le folosim atunci când chiar fac diferenţa pentru oaspeţii noştri. Folosim tehnologia ca un sprijin, nu ca un scop în sine. Crede că tehnologia are valoare doar atunci când îi ajută pe oameni şi face experienţa mai simplă, mai plăcută şi mai personală. De aceea, nu alegem cele mai noi soluţii doar pentru că sunt „la modă”, ci pe acelea care ne permit să fim mai prezenţi, mai atenţi şi mai conectaţi cu oaspeţii noştri. Pe de altă parte, automatizând lucrurile care pot fi făcute mai uşor, câştigăm timp pentru ceea ce contează cu adevărat: conversaţii reale, atenţie la detalii şi o relaţie mai apropiată atât cu oaspeţii, cât şi cu echipa noastră.

3. Dacă ar fi să definiţi „semnătura Hilton Garden Inn” în ceea ce priveşte ospitalitatea, care ar fi elementele obligatorii?

Cred că mai degrabă aş descrie ”semnătura Hilton Garden Inn Bucharest Old Town”, care înseamnă un echilibru între rigoarea standardelor de brand şi autenticitatea locală. Ceea ce ne dorim să oferim fiecărui oaspete, de fiecare dată, este o experienţă unică, în care confortul şi serviciile de înaltă calitate specifice Hilton se împletesc cu ospitalitatea, căldura şi grija legendare ale românilor faţă de oaspeţi. Contează foarte mult în orice interacţiune cu oaspeţii atenţia la detalii şi capacitatea de a le anticipa nevoile. În final, semnătura noastră este acel sentiment de confort pe care ţi-l dă un loc în care te simţi binevenit, înţeles şi respectat, fie că eşti într-o călătorie de business sau de relaxare.

4. Ce v-a surprins cel mai mult în feedbackul oaspeţilor în ultima perioadă?

Mai mult decât a mă surprinde mă bucură interesul pe care îl au de a absorbi, într-un timp atât de scurt al şederii lor, din cultura României. Mulţi dintre oaspeţi vin în România pentru afaceri sau pentru evenimente locale, dar descoperă oraşul şi ţara dincolo de scopul iniţial. Povestea clădirilor istorice, aromele bucătăriei tradiţionale şi peisajele naturale îşi lasă amprenta adânc în impresiile lor. Sunt, bineînţeles, şi provocări pe care turiştii le evidenţiază discret, cum ar fi infrastructura precară. Toate îmi arată că România are, bineînţeles, datele naturale de a fi o destinaţie turistică în sine, dar şi un potenţial enorm de a transforma călătorii scurte în experienţe memorabile şi descoperiri profunde.

5. Care sunt cele mai frecvente bariere cu care se confruntă femeile în drumul spre poziţii de conducere în industrie şi cum pot fi realmente depăşite?

Nu pot generaliza, dar vă pot spune cu ce m-am confruntat eu. De-a lungul anilor, mi s-a ”reproşat” că, fiind femeie, sunt prea emoţională şi că mă bazez prea mult pe oameni. Iar cea mai bună decizie pe care am luat-o a fost să nu ”corectez” aceste defecte şi să mă bazez pe flerul meu în continuare. În ospitalitate, fără emoţii şi fără oameni nu exişti. Nici ca business, nici ca lider.

„Oamenii buni rămân curioşi dincolo de şcoală sau universitate. Apreciez enorm această calitate. Un om dispus să înveţe din propriile greşeli şi să se autodepăşească are un potenţial real.”