Implicarea angajaţilor nu mai poate fi măsurată doar prin sondaje interne sau indicatori de retenţie, ci prin relaţia pe care oamenii o construiesc cu organizaţia din care fac parte, consideră Laure Pourageaud, Group Chief Human Resources Officer al Pluxee. Într-un interviu acordat după conferinţa Top Angajatori organizată de Undelucram.ro, executivul vorbeşte despre schimbările care transformă astăzi strategiile de resurse umane, de la  nevoia de sens, până la flexibilitate, cultură a recunoaşterii şi echilibru dintre viaţa profesională şi cea personală.

În calitate de Group  Chief Human Resources Officer (CHRO) şi membru al echipei de conducere a Grupului Pluxee din 2019, rolul lui Laure este să se asigure că strategiile de resurse umane şi  de business ale grupului evoluează în aceeaşi direcţie şi că experienţa propriilor angajaţi reflectă valoarea pe care o oferă zilnic clienţilor. Cu peste 5.600 de angajaţi în 28 de ţări, o parte definitorie a parcursului său professional a fost construirea unei culturi comune în toate zonele geografice în care sunt prezenţi. „Pentru a cultiva un sens comun al scopului, Life@Pluxee, programul de cultură organizaţională, defineşte modul în care lucrăm împreună, luăm decizii şi contribuim colectiv la ambiţia noastră de a fi un smart lider în lumea muncii şi în sectorul beneficiilor şi implicării angajaţilor”, spune Pourageaud.

  În 2025, 99% dintre angajaţii lor participaseră la workshopuri în cadrul acestui program de cultură organizaţională. Rezultatele vorbesc de la sine: o rată globală de retenţie a angajaţilor de 89,2% şi certificarea Great Place to Work obţinută în mai multe ţări, inclusiv în România, subliniază ea. Am cunoscut-o pe Laure Pourageaud în cadrul conferinţei Top angajatori organizate de Undelucram.ro, unde a vorbit despre una dintre cele mai greu de măsurat, dar esenţiale componente ale culturii organizaţionale: implicarea reală a angajaţilor.  Ideile ei se bazează pe concluziile studiului global The New Rules of Employee Engagement, realizat de Pluxee, care analizează în profunzime modul în care se formează implicarea într-o lume a muncii tot mai fragmentată şi mai complexă. Cercetarea combină date cantitative colectate de la 8.700 de angajaţi din zece ţări cu o componentă calitativă bazată pe 80 de interviuri aprofundate, oferind o perspectivă amplă asupra relaţiei dintre oameni, muncă şi viaţa personală. Am continuat discuţia într-un interviu despre cum poate fi înţeleasă şi, mai ales, măsurată implicarea într-un mod relevant pentru companii:

1

În intervenţia dumneavoastră din cadrul conferinţei Top Angajatori Undelucram.ro, care a avut loc în februarie, aţi spus că implicarea se vede mai ales în ceea ce fac oamenii atunci când nu îi priveşte nimeni. Cum pot companiile să măsoare un fenomen atât de subtil?

Tocmai de aceea am iniţiat studiul global The New Rules of Employee Engagement, care reuneşte o cercetare cantitativă, realizată pe un eşantion de 8.700 de angajaţi din zece ţări, cu o abordare calitativă bazată pe 80 de mărturii aprofundate ale angajaţilor. Aceste concluzii au fost completate de perspectivele unor experţi recunoscuţi în domeniul pieţei muncii. Studiul ne-a permis să înţelegem într-un mod holistic cum se formează implicarea, ţinând cont de vieţile complexe ale oamenilor, de priorităţile lor profesionale şi personale, precum şi de implicarea lor în comunitate. În calitate de lider global şi jucător specializat în zona de beneficii şi soluţii pentru creşterea implicării angajaţilor, cu o experienţă de peste 50 de ani şi o prezenţă  în 28 de ţări,  suntem în poziţia ideală pentru a analiza aceste perspective şi pentru a le transforma în soluţii concrete pentru companii.

2

Potrivit studiului global Pluxee, 83% dintre angajaţii din lume spun că le place munca lor, iar în România procentul ajunge la 86%. Cum interpretaţi această diferenţă? Este o chestiune culturală sau organizaţională?

România este, de fapt, foarte aproape de media globală a studiului nostru, ceea ce reprezintă un mesaj pozitiv pentru angajatorii români. Rezultatele arată că angajaţii au o legătură puternică cu organizaţia pentru care lucrează. La nivel global, 61% dintre aceştia spun că le place compania în care lucrează. În România, procentul este similar, de 63%. Răspunsurile primite indică un nivel ridicat de maturitate organizaţională şi culturală în ceea ce priveşte echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală. O conexiune şi mai profundă cu organizaţia este resimţită de 23% dintre români, care spun că îşi „iubesc” compania. Şi aici, media României este foarte apropiată de media globală, de 22%. Acest lucru confirmă faptul că legătura emoţională a angajaţilor cu organizaţia lor este una dintre tendinţele globale majore evidenţiate de studiul nostru.

„Un angajat «implicat în toate aspectele vieţii» la 30 de ani poate alege, la 45 de ani, să traseze limite mai clare pentru a-şi putea armoniza viaţa profesională cu cea personală. Tocmai de aceea, măsurarea implicării este atât de importantă.”

Laure Pourageaud, Group Chief Human Resources Officer, Pluxee

3

Aţi menţionat că implicarea nu este un „switch”, ci un spectru care evoluează în funcţie de context şi leadership. Care sunt factorii care pot schimba nivelul de implicare într-o organizaţie?

Aţi atins una dintre concluziile-cheie ale studiului nostru: în primul rând, implicarea este profund personală, iar în al doilea rând, ea fluctuează şi evoluează de-a lungul vieţii, fiind influenţată de priorităţi, de situaţia familială şi de sensul pe care fiecare persoană îl caută
într-un anumit moment. Am identificat opt profiluri distincte de implicare, care reflectă modurile diferite în care oamenii se raportează la muncă şi la viaţa din afara jobului. Niciunul dintre aceste profiluri nu este permanent. Un angajat „implicat în toate aspectele vieţii” la 30 de ani poate alege, la 45 de ani, să traseze limite mai clare pentru a-şi putea armoniza viaţa profesională cu cea personală. Tocmai de aceea, măsurarea implicării este atât de importantă. În România, 35% dintre angajaţi îşi îndeplinesc responsabilităţile cu seriozitate, dar stabilesc limite atunci când cerinţele devin excesive, în timp ce media globală este de 34%. Acest lucru demonstrează maturitate profesională. Aşa cum spune psihologul român Raluca Anton, unul dintre experţii implicaţi în studiul nostru, „angajaţii nu se retrag din viaţa profesională, ci învaţă să se implice cu discernământ”. Implicarea este o relaţie cu dublu sens. Angajaţii îşi asumă tot mai mult controlul asupra nivelului de energie şi timp pe care îl investesc în muncă, iar companiile trebuie să ţină cont de această ecuaţie mai amplă a vieţii, ale cărei componente se pot schimba de-a lungul anilor.

4

În viziunea dumneavoastră, recunoaşterea trebuie să devină un obicei zilnic, nu un program anual. Cum pot companiile să integreze această cultură a recunoaşterii în viaţa de zi cu zi?

Organizaţiile trebuie să treacă de la gesturi punctuale de recunoaştere la o cultură a reciprocităţii. Acest lucru înseamnă să îi aprecieze pe angajaţi nu doar pentru performanţele lor, ci şi pentru ceea ce sunt: pentru priorităţile lor, pentru viaţa lor din afara muncii şi pentru nevoile lor în continuă schimbare. Atunci când sunt întrebaţi care sunt sursele fericirii lor, angajaţii români plasează pe primele locuri oamenii de calitate din jurul lor, menţionaţi de 54% dintre respondenţi, sănătatea, menţionată de 40%, şi un echilibru sănătos între viaţa profesională şi cea personală, tot cu 40%. Acestea sunt considerate mult mai importante decât siguranţa financiară, menţionată de 12% dintre angajaţii români, faţă de 22% la nivel global. Studiul nostru identifică trei direcţii concrete prin care reciprocitatea poate fi transpusă în practica de zi cu zi. Prima este reprezentată de beneficiile tangibile, adaptate nevoilor individuale: 62% dintre angajaţii români consideră un salariu bun principalul factor care face o companie atractivă, iar 41% apreciază în mod special beneficiile adaptate situaţiei lor personale, comparativ cu 36% la nivel global. A doua direcţie este crearea unuia mediu de lucru bazat pe grijă şi pe conexiuni umane. A treia este investiţia în oportunităţi de dezvoltare. Împreună, aceste direcţii le transmit angajaţilor că angajatorul îi vede ca oameni compleţi, nu doar ca profesionişti, şi transformă recunoaşterea într-o cultură vie.

5

Astăzi, tot mai mulţi angajaţi spun că rămân într-o companie pentru sens şi conexiune umană, nu doar pentru stabilitate. Cum transformă această evoluţie strategiile de resurse umane?

O altă tendinţă globală importantă evidenţiată de studiul nostru este că un mediu de lucru pozitiv, bazat pe grijă, este principalul factor al împlinirii profesionale, inclusiv în România. Pentru strategiile de resurse umane, implicaţiile sunt semnificative. Atragerea şi retenţia talentelor presupun construirea unor medii în care oamenii îşi doresc cu adevărat să fie prezenţi, dincolo de salarii atractive. Angajaţii caută o abordare care să le permită să contribuie eficient atât la propria carieră, cât şi la viaţa personală, de la responsabilităţile familiale până la impactul social. Cheia succesului în acest nou mediu de lucru este capacitatea de a naviga cu flexibilitate printre aceste priorităţi în schimbare şi de a crea conexiuni relevante între ele. Angajaţii se aşteaptă ca organizaţiile să răspundă implicării lor cu propria formă de implicare: prin beneficii concrete, oportunităţi de dezvoltare, autonomie şi prin construirea unor relaţii într-un mediu de lucru motivant. Pentru liderii de resurse umane, aceasta este o oportunitate de a-şi reevalua politicile de engagement. Exact aici intervine Pluxee, sprijinindu-i să răspundă aşteptărilor angajaţilor prin soluţii uşor de administrat şi, în acelaşi timp, relevante pentru experienţa lor.

6

Care sunt semnalele care arată că o organizaţie are un nivel real de implicare, şi nu doar rezultate bune în sondajele interne?

La Pluxee, credem cu tărie că stimularea implicării angajaţilor este un motor real al performanţei companiei. Scorurile din sondaje pot fi un punct de plecare pentru ca organizaţiile să înţeleagă unde se află, însă implicarea se traduce prin acţiuni observabile: prin modul în care oamenii se prezintă la muncă, prin felul în care vorbesc despre organizaţia lor şi prin perioada pentru  care aleg să rămână în companie. În România, semnalele sunt relevante: doar 9% dintre angajaţi spun că fac cât mai puţin posibil la locul de muncă, comparativ cu 14% la nivel global. Totodată, 23% spun că îşi iubesc organizaţia şi că au recomandat-o deja prietenilor sau familiei. Acesta este un indicator concret al susţinerii companiei de către angajaţi. În plus, 64% intenţionează să rămână în companie cât mai mult timp posibil, faţă de 56% la nivel global.

62% dintre angajaţii români consideră un salariu bun principalul factor care face o companie atractivă, iar 41% apreciază în mod special beneficiile adaptate situaţiei lor personale, comparativ cu 36% la nivel global.

7

Cariera dumneavoastră în resurse umane v-a purtat prin medii şi culturi diferite. Ce experienţe v-au influenţat cel mai mult viziunea asupra leadershipului în HR?

Experienţele care mi-au modelat cel mai mult viziunea asupra leadershipului în HR au fost cele în care a trebuit să mă adaptez unor culturi organizaţionale foarte diferite. Faptul că am lucrat atât în medii corporate foarte structurate, cât şi în companii mai agile, aflate în creştere rapidă, m-a învăţat că un leadership eficient în resurse umane nu înseamnă aplicarea unui model universal, ci înţelegerea contextului, ascultarea profundă şi construirea încrederii. Am învăţat foarte mult şi din colaborarea cu echipe multiculturale, în care stilurile de comunicare şi aşteptările erau foarte diferite. Aceste experienţe mi-au întărit convingerea că liderii de HR trebuie să fie incluzivi, transparenţi şi capabili să creeze aliniere, respectând în acelaşi timp diferenţele. În cele din urmă, aceste experienţe m-au învăţat că un leadership puternic în HR se bazează pe empatie, claritate şi capacitatea de a ghida oamenii prin schimbare.

8

În parcursul dumneavoastră profesional, care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o luaţi ca lider?

Cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o iau a fost în timpul unei restructurări, când mai multe poziţii au trebuit eliminate. Ştiam că motivele de business erau valide, dar ştiam şi că impactul asupra vieţilor oamenilor avea să fie real şi imediat. Ceea ce a făcut situaţia şi mai dificilă a fost faptul că îi cunoşteam personal pe unii dintre aceşti oameni –  îi recrutasem, îi susţinusem şi îi văzusem crescând profesional. Să le comunic această veste, faţă în faţă, a fost extrem de greu din punct de vedere emoţional.
Mi-am dorit ca, inclusiv într-un moment dureros, oamenii să se simtă respectaţi, informaţi şi sprijiniţi. În acelaşi timp, a trebuit să rămân puternică pentru restul echipei, care era îngrijorată şi avea nevoie de reasigurare. Echilibrul dintre empatie şi claritate, dintre emoţie şi responsabilitate, a fost unul dintre cele mai dificile momente de leadership din cariera mea. Dar m-a învăţat ceva esenţial: leadershipul nu înseamnă doar momente de inspiraţie. Înseamnă şi să fii prezent în momentele grele, să rămâi uman şi să te asiguri că oamenii se simt văzuţi şi apreciaţi chiar şi atunci când deciziile sunt dificile.

Leadershipul nu înseamnă doar momente de inspiraţie. Înseamnă şi să fii prezent în momentele grele, să rămâi uman şi să te asiguri că oamenii se simt văzuţi şi apreciaţi chiar şi atunci când deciziile sunt dificile.

9

Cum s-a schimbat rolul directorului de resurse umane în ultimii zece ani? Astăzi, directorii de HR sunt tot mai implicaţi în deciziile strategice ale companiilor. Cum pot resursele umane să contribuie direct la performanţa economică?

HR-ul a trecut fundamental de la statutul de funcţie-suport la cel de busolă aflată în centrul performanţei şi transformării businessului. Pe măsură ce aşteptările angajaţilor cresc, pe fondul incertitudinilor economice şi geopolitice, rolul CHRO-ului este să traducă această complexitate în răspunsuri organizaţionale coerente, care să susţină performanţa companiei. Doi factori ilustrează cel mai clar această schimbare. Primul este diversitatea forţei de muncă: de la tinerii profesionişti din Generaţia Z, care redefineşc ce înseamnă munca relevantă, până la angajaţii seniori, care îşi gestionează cariere tot mai lungi. În România, această temă este cu atât mai importantă cu cât ţara a pierdut peste patru milioane de locuitori din 1990, ceea ce face ca abilitatea de a atrage şi de a păstra o bază diversă de talente să devină o necesitate. Al doilea este convergenţa dintre HR şi tehnologie. Ascensiunea inteligenţei artificiale accelerează această dinamică şi îi plasează pe liderii de resurse umane în prima linie a recalificării, a colaborării dintre oameni şi maşini şi a redefinirii valorii contribuţiei umane într-o lume tot mai automatizată.

10

Ce sfat le-aţi oferi noii generaţii de profesionişti în resurse umane care îşi doresc să construiască o carieră internaţională?

Pentru tinerii manageri de HR care aspiră la o carieră internaţională, primul meu sfat este să cultive o mentalitate cu adevărat globală. Expertiza tehnică în resurse umane este importantă, însă ceea ce diferenţiază liderii internaţionali puternici în HR este capacitatea lor de a aborda complexitatea, de a înţelege nuanţele culturale şi de a acţiona eficient în contexte în care rareori există un singur răspuns „corect”. I-aş încuraja, de asemenea, să caute cât mai devreme expunere dincolo de piaţa lor locală. Proiectele transfrontaliere, iniţiativele regionale şi colaborarea cu echipe internaţionale sunt adesea paşi importanţi către responsabilităţi mai ample. Aceste experienţe dezvoltă inteligenţa culturală, adaptabilitatea şi încrederea necesară pentru a influenţa stakeholderi în contexte diferite. Comunicarea clară şi intenţionată este o altă competenţă esenţială. În rolurile globale, impactul depinde de capacitatea de a articula ideile simplu, de a alinia audienţe diverse şi de a construi încredere la distanţă şi dincolo de diferenţele culturale. Această abilitate devine tot mai importantă pe măsură ce responsabilităţile cresc. În cele din urmă, le-aş spune să rămână ancoraţi în propriile valori. Rolurile internaţionale de HR presupun adesea navigarea ambiguităţii, echilibrarea unor priorităţi concurente şi luarea unor decizii cu impact uman semnificativ. Integritatea, empatia şi consecvenţa sunt cele care susţin credibilitatea în timp şi le permit liderilor de HR să devină parteneri de încredere la nivel executiv. O carieră internaţională în HR este solicitantă, dar oferă oportunităţi excepţionale de dezvoltare. Cei care combină curiozitatea, rezilienţa şi gândirea strategică o vor găsi transformatoare atât profesional, cât şi personal.