Distribuţie Oltenia (DEO), compania de distribuţie a energiei electrice din regiunea Oltenia, parte din Evryo, administrează astăzi cea mai mare reţea de prosumatori din România, o realizare care schimbă şi felul în care este gândită infrastructura energetică. Presiunea pe reţea, noile fluxuri bidirecţionale şi ritmul accelerat al tranziţiei energiei obligă la investiţii fără precedent. Cum îşi reconstruieşte priorităţile compania pentru susţinerea unui sistem modern, digital şi pregătit pentru viitor?

„Ultimii ani ne-au adus multe realizări, fie că sunt proiecte încheiate cu succes sau iniţiative pe care le-am lansat şi la care lucrăm în continuare. Toate au un punct comun: transformarea energetică a României care să susţină progresul tehnologic, industrial şi social”, descrie Ondrej Safar, CEO al Distribuţie Oltenia, evoluţia companiei pe care o conduce de peste şapte ani. În acest interval, el a traversat etape majore, printre care consolidarea CEZ România, tranziţia către noul acţionariat după tranzacţia din 2021 şi transformarea identităţii companiei în Evryo, odată cu lansarea brandului în 2023.

Din această poziţie, Safar descrie evoluţia companiei ca pe un proces continuu de maturizare: o reţea aflată în dezvoltare, un portofoliu investiţional care a crescut accelerat, integrarea celei mai mari comunităţi de prosumatori din România şi o cultură organizaţională repoziţionată în jurul digitalizării, siguranţei şi sustenabilităţii. Care sunt prorităţile companiei în acest context? „Având cea mai mare reţea de prosumatori din România, Distribuţie Oltenia înţelege foarte bine presiunea asupra capacităţii reţelei venită din creşterea masivă a numărului prosumatorilor. Tranziţia energetică aduce noi moduri de consum şi un mix al surselor de energie care trebuie integrat în reţea. De aceea, este nevoie de investiţii semnificative în modernizarea reţelelor şi adaptarea lor la acest context nou, care vine cu multe provocări tehnice. Practic, este vorba despre o reconstruire a infrastructurii”, descrie el priorităţile companiei în acest moment. Această reconstrucţie înseamnă direcţionarea investiţiilor către zone care pregătesc reţeaua pentru o paradigmă complet diferită faţă de cea pentru care a fost proiectată în urmă cu decenii. „Investiţiile noastre se îndreaptă în special în această direcţie, astfel încât reţelele să permită racordarea cât mai multor prosumatori, asigurând în acelaşi timp un flux de distribuţie a energiei fără blocaje sau întreruperi majore.”

În paralel cu infrastructura fizică, compania accelerează testarea tehnologiilor care vor forma coloana vertebrală a reţelei inteligente. „Pe lângă investiţii, Distribuţie Oltenia susţine accelerarea tranziţiei energetice şi prin alte iniţiative concrete, precum proiectul Orizont 30. Concret, în cadrul Orizont 30, am lansat trei proiecte-pilot care constau în instalarea unui stabilizator de tensiune, a unei baterii de stocare a energiei şi a unei staţii de transformare pentru optimizarea reţelei în anumite puncte.” Una dintre realizările cu impact pe termen lung ale companiei este accesarea capitalului necesar accelerării investiţiilor. „Un exemplu recent de proiect cu impact în viitor este semnarea, la începutul lui 2025, a unei refinanţări prin care ne-am asigurat o sumă de 1,76 miliarde de lei pentru noi investiţii în următorii şapte ani. Este vorba de investiţii în extinderea, modernizarea şi automatizarea reţelei şi în digitalizare.” Safar avertizează că digitalizarea trebuie să avanseze într-un ritm mai rapid pentru a ţine pasul cu realitatea energetică actuală. „Digitalizarea în energie a făcut paşi importanţi, însă ritmul ei trebuie accelerat pentru a ţine pasul cu dezvoltarea regenerabilelor şi cu numărul rapid în creştere al prosumatorilor. Reţelele trec printr-o transformare profundă: de la un sistem static şi unidirecţional, la o platformă dinamică, în care energia circulă în ambele sensuri şi trebuie gestionată inteligent, în timp real.” În opinia sa, această transformare nu poate fi gestionată fără „infrastructură modernizată, sisteme avansate de operare, automatizare şi vizibilitate completă asupra reţelei.” Programul Orizont 30 devine, astfel, un catalizator pentru un nou mod de a opera reţelele electrice. „Prin programul strategic Orizont 30 testăm tehnologii care definesc reţeaua viitorului — smart metering avansat, baterii de stocare, echipamente moderne de control al tensiunii şi soluţii integrate pentru un smart grid autentic. Scopul nostru este să găsim combinaţia optimă de investiţii care să permită modernizarea accelerată a reţelei, menţinând în acelaşi timp stabilitatea şi calitatea serviciilor, cu un impact cât mai redus asupra utilizatorilor noştri.” Pentru CEO-ul Distribuţie Oltenia, digitalizarea nu este o simplă componentă a tranziţiei energetice, ci chiar baza ei. „Digitalizarea nu este doar o componentă tehnică a tranziţiei energetice — este fundaţia pe care construim energia viitorului. O reţea inteligentă nu înseamnă doar eficienţă, ci şi o relaţie nouă cu energia: mai transparentă, mai interactivă şi mai orientată spre oameni. Este oportunitatea noastră de a crea un sistem care răspunde nevoilor reale ale comunităţilor şi care transformă provocările de azi în avantajele de mâine.”

Transformarea nu se opreşte la tehnologie. Compania şi-a asumat şi un traseu ambiţios în zona de sustenabilitate. „Planul nostru de decarbonizare, aliniat scenariului de limitare a încălzirii globale la 1,5°C din Acordul de la Paris şi ghidului Science Based Target Initiative, ne angajează să atingem NET ZERO pentru Scopul 1 şi Scopul 2 până în 2040. În acelaşi timp, este necesar şi să reducem cu 50% amprenta de carbon până în 2030, faţă de anul de bază 2019. Consider o realizare majoră faptul că, an de an, nu doar că ne respectăm aceste ţinte, ci reuşim să înregistrăm performanţe peste aşteptări, ceea ce demonstrează maturitatea companiei şi capacitatea noastră de a construi o infrastructură energetică sustenabilă pentru viitor.” Privind spre proiectele recente, Ondrej Safar detaliază modul în care compania a valorificat oportunităţile de finanţare. „În ultimii ani, am obţinut mai multe finanţări, atât din fonduri europene, prin Programul Operaţional Infrastructuri Majore, cât şi de la Ministerul Energiei, din Fondul pentru modernizare. Cu ajutorul fondurilor europene, am modernizat, de exemplu, staţia de transformare Prundu de 110/20 kW din judeţul Argeş, precum şi alte staţii de transformare, şi am instalat contoare inteligente în peste 10.000 de locuri de consum.” Finanţările naţionale au alimentat complementar tranziţia. „Fondurile naţionale au facilitat alte proiecte de investiţii care susţin tranziţia energetică, precum extinderea capacităţii de conectare a prosumatorilor şi automatizarea şi digitalizarea reţelei de distribuţie.”

Portofoliul investiţional este astăzi unul dintre cele mai consistente din industrie. „În prezent, avem un plan de investiţii de 2,1 miliarde lei din surse proprii. De asemenea, avem semnate proiecte în valoare de 1,4 miliarde lei din fonduri europene, şi alte finanţări de 200 milioane lei sunt în curs de evaluare.” Transformarea digitală, începută cu un deceniu în urmă, rămâne una dintre direcţiile definitorii ale companiei. „Distribuţie Oltenia investeşte constant în inovare şi digitalizare, continuând direcţia începută încă din 2015, când am lansat primul program major de Transformare Digitală din sectorul energetic românesc. Astăzi, tehnologia este integrată în toate procesele noastre — de la operaţiuni şi managementul echipelor de teren, până la contorizare inteligentă, protecţia datelor, ADMS şi sisteme moderne de management al activelor. Am dezvoltat soluţii care reduc birocraţia, îmbunătăţesc transparenţa şi permit luarea deciziilor pe baza datelor, pregătindu-ne pentru provocările transformării energetice: decarbonizare, descentralizare şi digitalizare. Lucrăm, în prezent, la digitalizarea completă a procesului de conectare la reţea şi la implementarea unor soluţii avansate de analiză a datelor şi inteligenţă artificială pentru optimizarea reţelei, într-un context în care numărul prosumatorilor şi al surselor distribuite creşte rapid.” La 30 septembrie 2025, Distribuţie Oltenia înregistra 46.093 de prosumatori, potrivit celui mai recent raport publicat de ANRE. Este unul dintre cele mai ridicate volume din ţară, reprezentând aproape un sfert din totalul prosumatorilor conectaţi la nivel naţional. Impactul investiţiilor DEO este direct vizibil pentru utilizatorii finali. „Pentru consumatori, investiţiile în modernizarea şi digitalizarea reţelei înseamnă servicii mai stabile şi mai eficiente, cu un risc mai scăzut de avarii sau pene de curent. Totodată, înseamnă transmiterea securizată şi precisă a datelor şi monitorizarea în timp real a posibilelor defecţiuni.”

„Trebuie să discuţi deschis cu echipele şi să îi faci pe oameni să înţeleagă viziunea din spatele transformării şi să simtă că au un rol activ în acest parcurs. Cred că este vorba despre autenticitate şi empatie, la fel ca în orice altă relaţie dintre oameni, şi din afara sferei profesionale.”

Ondrej Safar, CEO, Distribuţie Oltenia

Investiţiile care vor decide stabilitatea reţelei în următorul deceniu

Uitându-se la dezvoltarea energetică a României per ansamblu, CEO-ul Distribuţie Oltenia spune că următorii ani sunt definitorii pentru rezilienţa sistemului energetic. Accelerarea electrificării mobilităţii, creşterea cererii industriale şi valul de regenerabile care intră în reţele impun o schimbare structurală în modul în care este construită şi operată infrastructura. El afirmă că „în următorii 3–5 ani, investiţiile ar trebui să fie direcţionate spre extinderea şi modernizarea infrastructurii, integrarea de surse regenerabile şi soluţii de stocare a energiei, automatizare şi digitalizare”. Pentru orizontul anului 2030, România are nevoie de un mix divers, dar echilibrat, în care „energia curată — solară, eoliană, hidro şi nucleară — să aibă un rol principal, iar gazul să asigure flexibilitatea necesară”. Elementul critic, spune el, este componenta de echilibrare, pentru că „doar aşa putem gestiona producţia variabilă din regenerabile şi putem menţine stabilitatea reţelei”. În opinia sa, „mixul ideal este acela care combină surse curate cu soluţii moderne de echilibrare şi cu o infrastructură digitalizată”. Safar recunoaşte că România se află pe un drum corect, însă subliniază că investiţiile în regenerabile trebuie însoţite de modernizarea accelerată a infrastructurii. Reţelele trebuie întărite în zonele de joasă tensiune, staţiile de transformare trebuie înlocuite sau modernizate, iar soluţiile de flexibilitate extinse, pentru că „infrastructura trebuie să ţină pasul cu ritmul investiţiilor în regenerabile”. El punctează că mobilitatea electrică va amplifica presiunea asupra reţelei, ceea ce face ca investiţiile în noduri critice să devină urgente. „Reţelele actuale de distribuţie trebuie să fie extinse şi modernizate pentru a putea transporta mai multă energie electrică, având în vedere cererea suplimentară venită din electrificarea vehiculelor şi a proceselor industriale.” În paralel, infrastructura de încărcare necesită o abordare strategică: „Pentru a face faţă creşterii numărului de vehicule electrice, este nevoie de construirea unor reţele de staţii de încărcare rapidă, în special în zonele urbane şi pe drumurile importante.” Toate aceste noi consumuri trebuie integrate fără a destabiliza sistemul. De aceea, CEO-ul Distribuţie Oltenia insistă asupra rolului stocării energiei. „Având în vedere variabilitatea surselor de energie regenerabilă, este important să investim în stocarea energiei pentru a asigura o furnizare stabilă, chiar şi atunci când regenerabilele nu produc suficientă energie. Bateriile de mari capacităţi sunt necesare pentru a face faţă cererii şi pentru a echilibra reţeaua.” Pentru el, miza este una strategică: „Energia este o infrastructură fundamentală pentru evoluţia tuturor celorlalte industrii. De aceea este esenţial să asigurăm stabilitatea şi sustenabilitatea reţelelor astfel încât acestea să funcţioneze fără sincope, fie că vorbim despre energia care ajunge la consumatori, despre prosumatori, transport sau alte activităţi economice.”

Tranziţia energetică aduce nu doar beneficii, ci şi provocări operaţionale. „Tranziţia energetică este în plină desfăşurare şi, ca să rămânem competitivi, nu trebuie doar să ne adaptăm, ci şi să încercăm să valorificăm toate oportunităţile pe care le aduce această transformare.” Integrarea regenerabilelor este una dintre cele mai mari oportunităţi, însă şi unul dintre punctele vulnerabile ale infrastructurii actuale. „Pentru noi, ca distribuitor, este o ocazie majoră de a moderniza reţeaua care, în prezent, nu este suficient de pregătită să conecteze complet şi eficient diferitele surse de energie regenerabilă.” Distribuţie Oltenia răspunde prin planuri de investiţii, inovare şi proiecte pilot, inclusiv prin extinderea programului Orizont 30. „Avem planuri de dezvoltare, căutăm să inovăm şi să găsim soluţii pentru integrarea surselor regenerabile prin proiecte ca Orizont 30 şi suntem în contact cu autorităţile pentru că este esenţial ca modernizarea să fie încurajată prin reglementări legale.” În discuţia despre investiţiile critice, Ondrej Safar subliniază că performanţa reţelelor moderne nu poate fi obţinută nici exclusiv prin infrastructură fizică, nici doar prin digitalizare: cele două dimensiuni trebuie să evolueze împreună. „Infrastructura fizică, digitalizarea şi automatizarea ar trebui să se susţină şi să se completeze reciproc, deci este nevoie de un echilibru între aceste direcţii.” El consideră cele două direcţii drept piloni egali ai unei strategii solide de dezvoltare. „Modernizarea infrastructurii fizice este fundamentală pentru ca orice reţea de distribuţie să fie performantă. Pe de altă parte, digitalizarea şi automatizarea sunt cheia pentru optimizarea costurilor, eficientizarea operaţiunilor şi un viitor sustenabil al reţelei.” Această interdependenţă devine vizibilă mai ales în proiectele care ating ambele componente simultan — de la stocare şi tehnologii de smart metering până la sistemele care gestionează fluxurile din teren. „Investiţiile în stocarea energiei şi tehnologiile de smart metering ţin de digitalizare şi automatizare, dar trebuie sincronizate cu îmbunătăţirea infrastructurii fizice pentru a obţine beneficii maxime.”

Regenerabilele schimbă regulile jocului

Nu mai este un secret că tranziţia energetică se accelerează, iar pentru Distribuţie Oltenia aceasta nu este doar o provocare, ci şi una dintre cele mai mari oportunităţi de modernizare din ultimele decenii. Ondrej Safar subliniază că „tranziţia energetică este în plină desfăşurare şi, ca să rămânem competitivi, nu trebuie doar să ne adaptăm, ci şi să încercăm să valorificăm toate oportunităţile pe care le aduce această transformare”. Compania a definit direcţii clare de acţiune, construite pe dezvoltare, inovare şi dialog constant cu autorităţile. Totuşi, provocările din teren rămân importante, deoarece regenerabilele aduc energie curată, dar nu şi predictibilitate. „Principala provocare din teren este că aceste surse nu asigură un flux constant de energie, fiind dependente de condiţiile meteo.” Soluţia, spune el, este construirea unei reţele hibride, flexibile şi reziliente: „o soluţie este hibridizarea infrastructurii, prin combinarea diferitelor surse şi tehnologii care să ajute sistemul energetic să fie mai flexibil şi mai rezilient”. În aceeaşi logică, echilibrul dintre infrastructura fizică şi digitalizare devine o condiţie esenţială pentru performanţa reţelei. Ondrej Safar consideră că cele două componente trebuie privite împreună, nu separat. „Infrastructura fizică, digitalizarea şi automatizarea ar trebui să se susţină şi să se completeze reciproc, deci este nevoie de un echilibru între aceste direcţii. Consider că investiţiile în infrastructura fizică şi în digitalizare şi automatizare trebuie să fie tratate ca piloni esenţiali ai unei strategii de dezvoltare.” Această complementaritate este de fapt cheia transformării: „modernizarea infrastructurii fizice este fundamentală pentru ca orice reţea de distribuţie să fie performantă”, spune el, dar adaugă că, la fel de important, „digitalizarea şi automatizarea sunt cheia pentru optimizarea costurilor, eficientizarea operaţiunilor şi un viitor sustenabil al reţelei”. Exemplele sunt concrete şi deja vizibile în proiectele companiei. „Investiţiile în stocarea energiei şi tehnologiile de smart metering ţin de digitalizare şi automatizare, dar trebuie sincronizate cu îmbunătăţirea infrastructurii fizice pentru a obţine beneficii maxime.” În esenţă, transformarea reţelei nu se rezumă nici la cabluri, nici la software. Este combinaţia dintre cele două — operată inteligent, modernizată în ritm accelerat şi regândită pentru un viitor electric — care va determina cât de bine va funcţiona sistemul energetic al României în următorii ani.

Cooperarea cu autorităţile şi reglementatorii este, în opinia lui Ondrej Safar una dintre variabilele care influenţează direct viteza cu care România îşi poate moderniza reţelele de distribuţie. El subliniază că „Distribuţie Oltenia menţine o prezenţă activă în grupurile de lucru organizate de ACUE şi ANRE, contribuind la adaptarea cadrului legislativ şi de reglementare astfel încât acesta să stimuleze investiţiile în reţelele de distribuţie, digitalizarea şi automatizarea acestora, în sprijinul tranziţiei energetice naţionale”. Pentru CEO-ul Distribuţie Oltenia, dialogul constant cu instituţiile este o condiţie necesară pentru ca proiectele de modernizare să poată fi implementate la timp şi în mod eficient. „Noi avem o colaborare constantă cu autorităţile şi cu principalii actori din industrie, şi nu numai”, explică el, adăugând că evoluţia pieţei este strâns legată de funcţionarea acestui ecosistem. „Într-adevăr, ritmul investiţiilor şi dezvoltarea pieţei au legătură cu modul în care funcţionează această relaţie cu autorităţile şi reglementatorii.” Totuşi, această colaborare nu este lipsită de provocări. Uneori, diferenţele de viziune încetinesc progresul. „Există uneori situaţii în care viziunile sau punctele de vedere ale celor implicaţi în anumite proiecte nu se aliniază şi apar blocaje.” Aceste întârzieri afectează, inevitabil, viteza modernizării şi capacitatea operatorilor de a răspunde cererii crescânde din partea prosumatorilor şi consumatorilor industriali. La rândul ei, birocraţia rămâne un obstacol major, iar acesta nu este un detaliu administrativ, ci un factor care poate întârzia proiecte critice pentru securitatea energetică. În acelaşi registru, el punctează că un ritm mai accelerat al modernizării ar necesita un cadru legislativ mai previzibil: „Cred că procesele de modernizare ar fi accelerate dacă ar exista mai multă predictibilitate din punct de vedere legislativ”. Pentru CEO-ul Distribuţie Oltenia, modernizarea infrastructurii energetice este un efort de interes naţional, care nu poate fi realizat exclusiv de operatorii de distribuţie sau de investitorii privaţi — este nevoie de o arhitectură comună construită prin reglementări clare, rapide şi armonizate cu dinamica pieţei. Fără acest cadru, România riscă să aibă o dezvoltare a regenerabilelor mai rapidă decât capacitatea reţelei de a le integra, ceea ce accentuează urgenţa unui parteneriat funcţional între industrie şi autorităţi.

Priorităţile investiţionale ale unui sistem în transformare

În faţa provocărilor care vor defini piaţa energiei electrice în 2026 — creşterea numărului de prosumatori, integrarea accelerată a regenerabilelor şi presiunea suplimentară asupra reţelei — Ondrej Safar subliniază că direcţia este una singură: investiţiile masive în infrastructură. Consumatorii devin astăzi participanţi activi în sistem, iar reţeaua trebuie să le poată prelua energia şi să o integreze eficient. „Dar ca acest lucru să se întâmple, este nevoie ca reţeaua actuală să aibă capacitatea de a primi şi integra energia venită de la prosumatori, ceea ce presupune extinderi sau adaptări tehnologice.” În acelaşi timp, crede el, România are un potenţial major în regenerabile, însă, fără modernizare, infrastructura nu poate primi noi capacităţi. „Practic, investiţiile în infrastructură sunt esenţiale în acest moment atât pentru a asigura funcţionarea cât mai eficientă a sistemului, cât şi pentru ca România să fie o piaţă competitivă la nivel regional.” Safar adaugă o perspectivă importantă, ancorată în realitatea geopolitică şi economică actuală: „Am început să înţelegem că tranziţia energetică nu înseamnă doar ecologie, aşa cum era la început, ci şi securitate energetică şi competitivitate, deoarece începem să vedem care este preţul real al noilor surse de energie. Cred că cel mai important aspect este securitatea energetică, să ne asigurăm că dispunem de resurse suficiente pentru a produce energia necesară satisfacerii nevoilor. Acesta este cel mai important aspect, deoarece lipsa energiei este mult mai costisitoare decât orice altă opţiune.” Când vine vorba despre impactul imediat asupra utilizatorilor, Safar consideră că nu există o singură soluţie miraculoasă, ci un ecosistem de investiţii interconectate. „Fiecare dintre aceste componente poate să aibă un impact imediat asupra utilizatorilor. De aceea, în mod ideal, investiţiile ar trebui direcţionate către toate aceste segmente ale sistemului, ele fiind interconectate.” Digitalizarea şi automatizarea sunt esenţiale pentru o reţea modernă: „Digitalizarea şi automatizarea permit monitorizarea şi controlul în timp real a stării reţelei, facilitând detectarea şi rezolvarea rapidă a problemelor, dar un potenţial major de a îmbunătăţi experienţa utilizatorilor vine din investiţiile în dezvoltarea tuturor acestor componente.” Privind spre viitor, Safar rezumă direcţiile strategice în trei puncte cheie: „extinderea şi modernizarea reţelei de distribuţie, digitalizarea, precum şi integrarea surselor de energie regenerabilă, alături de hibridizarea sistemelor. Sunt direcţii clare pe care ne dorim să le susţinem pe termen lung prin investiţii consistente”. În această ecuaţie, rolul DEO depăşeşte cu mult limitele geografice ale sud-vestului. „Distribuţie Oltenia este deja un actor-cheie în România prin faptul că operează cea mai mare reţea de prosumatori din ţară, ceea ce este o provocare din multe puncte de vedere. În plus, avem o viziune clară, orientată spre viitor, o experienţă vastă care ne permite să înţelegem contextul larg al pieţei, iar din aceste motive cred că putem reprezenta un model de bune practici care să susţină transformarea energetică nu doar în regiunea de sud-vest, ci şi la nivel naţional.” Prin toate aceste direcţii — investiţii în infrastructură, digitalizare profundă, integrarea regenerabilelor, educarea utilizatorilor şi inovaţie tehnologică — Distribuţie Oltenia îşi asumă rolul de pilon al transformării energetice din România.

Ce înseamnă leadershipul în tranziţia energetică?

Reconstrucţia infrastructurii, în cazul Distribuţie Oltenia, nu a avut loc doar la nivel tehnic, ci şi la nivelul identităţii companiei. Transformarea prin care trece reţeaua se reflectă şi în modul în care compania se defineşte în faţa partenerilor, a pieţei şi a propriilor angajaţi. În acest sens, rebrandingul CEZ în Evryo - proces început după tranzacţia din 2021 prin care Grupul CEZ în România a fost preluat de Macquarie Asset Management (MAM) - a marcat una dintre cele mai mari transformări de identitate din sectorul energetic local. Noul brand, lansat oficial în 2023, nu a fost un simplu exerciţiu de schimbare a numelui, ci o repoziţionare strategică ce a venit cu o ambiţie de construire a unei companii de distribuţie modernă, orientată către digitalizare, sustenabilitate şi viitorul verde al energiei. Ondrej Safar spune că transformarea a reprezentat un moment decisiv pentru întregul grup. „În cazul transformării CEZ în Evryo a fost vorba despre un proces de rebranding la nivel naţional, care a vizat alinierea la direcţia strategică regională şi la o nouă viziune de dezvoltare.” Nu a fost doar o schimbare de nume, ci o reaşezare a întregului model de business. „Ca model de business, prin această schimbare ne-am dorit să punem mai mult accent pe construirea unui viitor verde în beneficiul tuturor, pe sustenabilitate şi pe forţa tehnologiei.” Deşi brandul s-a schimbat, echipa a rămas fundamentul stabil al continuităţii. „La nivel de echipă, am rămas aceiaşi şi suntem în continuare fideli misiunii noastre de a îmbunătăţi viaţa oamenilor prin ceea ce facem în fiecare zi.” Pentru Safar, aceasta a fost esenţa rebrandingului: oamenii sunt cei care duc mai departe identitatea unei organizaţii, indiferent de logoul de pe clădire. Privind în ansamblu procesul de transformare, el rezumă cea mai importantă lecţie de leadership: „Am învăţat că schimbarea reală vine din modul în care reuşeşti să implici oamenii în acest proces. Transformările majore devin reuşite de business dacă poţi să construieşti o cultură organizaţională care susţine acele schimbări.” În opinia sa, un lider trebuie să poată articula o viziune clară şi să o explice deschis echipelor. „Trebuie să îi faci pe oameni să înţeleagă viziunea din spatele transformării şi să simtă că au un rol activ în acest parcurs. Cred că este vorba despre autenticitate şi empatie, la fel ca în orice altă relaţie dintre oameni, şi din afara sferei profesionale.” Schimbarea brandului nu a modificat doar identitatea companiei, ci şi stilul de leadership al lui Safar. „Stilul meu de leadership a avut mereu în centru oamenii pentru că, în activitatea lor profesională, ei trebuie să se simtă ascultaţi, înţeleşi, susţinuţi şi încurajaţi să se dezvolte. Doar aşa poate funcţiona bine o companie.” În opinia lui, momentele de tranziţie sunt adevăratele teste pentru un lider: ele arată dacă o echipă rămâne unită, conectată şi motivată. Iar cea mai dificilă parte a procesului nu a avut legătură cu strategia, ci cu oamenii. „Printre cele mai grele aspecte ale tranziţiei de la CEZ la Evryo, şi implicit a schimbării acţionariatului, a fost să le ofer colegilor siguranţa că echipa rămâne unită şi că, în ciuda schimbărilor, inclusiv a celor ulterioare, suntem aceeaşi companie stabilă, cu direcţii clare de dezvoltare.” În acest sens, continuitatea proiectelor interne şi externe a jucat un rol decisiv în păstrarea încrederii. Safar subliniază că leadershipul nu se măsoară doar prin rezultate financiare sau decizii structurale, ci şi prin consecvenţă în sprijinirea oamenilor şi a comunităţilor. „Ne-am continuat proiectele care pun accent pe sprijinul acordat profesioniştilor sau viitorilor profesionişti din domeniu. Un exemplu este programul educaţional Ucenic Electrician, prin care Distribuţie Oltenia susţine formarea noilor generaţii de electricieni.” Dimensiunea comunitară a brandului DEO este la fel de importantă pentru CEO. „Pe lângă echipele proprii, am căutat mereu să îi sprijinim şi pe cei care au nevoie de ajutor, implicându-ne în diverse proiecte care susţin comunităţile pe care le deservim.” Printre simbolurile acestui angajament se află Maratonul Olteniei, ajuns în 2025 la ediţia a 13-a. „Maratonul Olteniei este o competiţie la finalul căreia Distribuţie Oltenia dublează taxele de participare şi donează sumele către comunitatea locală defavorizată.” În ceea ce priveşte definirea leadershipului său, Safar revine mereu la aceeaşi idee fundamentală: un lider nu conduce doar o companie, ci creează continuitate şi încredere într-o perioadă marcată de schimbări inevitabile. „Pentru mine susţinerea oferită oamenilor cu consecvenţă este un aspect care defineşte ideea de leadership, indiferent de schimbările care apar.”

„Pentru 2030, România are nevoie de un mix energetic echilibrat, în care energia curată — solară, eoliană, hidro şi nucleară — să aibă un rol principal, iar gazul să asigure flexibilitatea necesară. ”

Experienţa lui Ondrej Safar în proiecte energetice majore a modelat profund modul în care înţelege astăzi investiţiile, infrastructura critică şi rolul unui lider într-un sector esenţial pentru economie. El vorbeşte deschis despre proiectul care i-a marcat parcursul profesional: „Dezvoltarea celui mai mare parc eolian onshore din Europa, de la Fântânele-Cogealac, a fost unul dintre proiectele care mi-au confirmat că energia este un fundament al inovaţiilor tehnologice, al dezvoltării industriale şi sustenabilităţii.” Acel proiect nu a fost doar o realizare tehnică, ci un reper de industrie: „Acest proiect este unul de referinţă pentru sectorul energetic din România şi, pentru mine, este o dovadă a faptului că viziunea şi investiţiile în infrastructura energetică sunt baza de la care porneşte întreaga dezvoltare industrială a unei regiuni. Energia este cheia creşterii economice sustenabile şi a tranziţiei către un viitor mai verde, este un motor al progresului în toate domeniile.” Această experienţă l-a legat definitiv de piaţa locală. „Dincolo de impactul său industrial, este un proiect care m-a apropiat profund de România şi care m-a determinat, în 2018, să revin în ţară ca CEO al Grupului din care făcea parte şi parcul eolian de la Fântânele–Cogealac. Cu siguranţă, un proiect de suflet, ce mi-a marcat parcursul profesional.” Pentru Safar, leadershipul într-o companie de infrastructură energetică presupune, în primul rând, o responsabilitate diferită, cu impact masiv asupra oamenilor şi economiilor locale. „Activitatea unei companii de infrastructură energetică are un impact asupra vieţilor a milioane de oameni şi a economiei unei regiuni. Astfel, fiecare decizie a conducerii companiei trebuie să ia în calcul această responsabilitate majoră faţă de utilizatori.” În acest context, liderul trebuie să privească mereu dincolo de prezent: „Este important să prioritizezi stabilitatea pe termen lung. Energia este un domeniu în care orice decizie greşită poate influenţa costurile şi eficienţa operaţională şi poate afecta încrederea utilizatorilor şi bunăstarea economiilor locale. De aceea, este nevoie de o gândire strategică şi o gestionare eficientă a riscurilor.” În egală măsură, el pune accent pe deschidere şi transparenţă: „La fel de importante sunt comunicarea clară cu autorităţile şi partenerii, transparenţa faţă de utilizatori şi înţelegerea profundă a nevoilor comunităţii, ale pieţei şi ale economiei în ansamblu.” În centrul leadershipului rămân inovaţia, siguranţa şi orientarea spre sustenabilitate. „Pentru mine, ca lider al unei companii de distribuţie a energiei, inovaţia, sănătatea şi siguranţa oamenilor şi orientarea către sustenabilitate sunt esenţiale.” Această viziune se reflectă în modul în care conduce astăzi Distribuţie Oltenia: „Această viziune îmi permite să mă raportez în permanenţă la energie ca la un element cheie dintr-un ansamblu de industrii care funcţionează în paralel. De-a lungul activităţii mele am lucrat în mai multe pieţe din Europa Centrală şi de Est, iar această abordare este valabilă oriunde.” Rolul companiei devine acela de catalizator economic: „La Distribuţie Oltenia, ne dorim să creăm o infrastructură la un nivel de eficienţă care să le permită industriilor locale să evolueze, să inoveze şi să fie mai competitive.” De aceea, Safar revine insistent asupra modernizării reţelei şi integrării tehnologiilor noi: „Digitalizarea, precum şi integrarea surselor de energie regenerabilă sunt paşi concreţi prin care ne asigurăm că reţeaua este stabilă, flexibilă şi capabilă să sprijine orice formă de dezvoltare economică, de la fabrici mari până la mici iniţiative locale. Viziunea aceasta ne ghidează în toate deciziile pe care le luăm, pentru că ştim că doar o reţea energetică modernă poate sprijini dezvoltarea sustenabilă a tuturor sectoarelor economice.” Pe lângă investiţiile în tehnologie şi infrastructură, un alt pilon al leadershipului său îl reprezintă dezvoltarea oamenilor. „Ne asigurăm că echipele noastre sunt pregătite pentru viitor oferindu-le posibilităţi de a se dezvolta profesional. Credem în evoluţia continuă, mai ales în contextul inovaţiilor tehnologice din toate domeniile şi al integrării soluţiilor AI în unele procese şi operaţiuni.” Acest parcurs include traininguri tehnice, simulări în realitate virtuală pentru situaţii de risc şi programe de dezvoltare personală. Totul se desfăşoară sub umbrela culturii de Health & Safety, pe care Safar o consideră non-negociabilă. „Siguranţa oamenilor rămâne criteriul principal în implementarea investiţiilor, de la lucrările de modernizare a reţelei până la operaţiunile de zi cu zi din teren.” Cultura de siguranţă este consolidată prin „programe interne dedicate sănătăţii şi securităţii, indicatori de monitorizare şi instruirea continuă”, dar şi prin proiecte precum În Grija Mea, care aduce sănătatea şi securitatea mai aproape de fiecare angajat. Tot acest efort ar fi incomplet fără investiţia în noua generaţie de specialişti. Programul Ucenic Electrician devine, în acest context, un element important, ce implică o colaborare între companii şi licee şi prin care sute de tineri sunt formaţi anual prin stagii practice, mentorat şi contact direct cu proiectele din teren. Distribuţie Oltenia oferă burse, echipamente, ateliere de dezvoltare personală şi oportunităţi reale de angajare. Performanţele confirmă valoarea programului: pentru al treilea an consecutiv, ucenicii companiei au câştigat Trofeul Electricianului, o competiţie naţională de tradiţie. „Privind în ansamblu, transformările prin care trece sectorul energetic cer o abordare coerentă, în care investiţiile tehnologice, cultura de sănătate şi securitate a muncii, precum şi formarea noilor generaţii de specialişti se completează reciproc.” Prin modernizare, digitalizare, iniţiative de siguranţă şi programe educaţionale, compania încearcă să construiască „o reţea mai performantă, mai sigură şi mai bine pregătită pentru cerinţele viitorului”.   

Şapte întrebări şi răspunsuri din discuţia cu Ondrej Safar, CEO, Distribuţie Oltenia:

1. Prima decizie importantă pe care o luaţi într-o zi încărcată?

Să prioritizez toate task-urile şi întâlnirile din agendă.

2. Ce vă motivează cel mai mult în munca de CEO?

Dorinţa de a îmbunătăţi viaţa oamenilor, atât a celor din companie, cât şi a celor din afara ei.

3. Infrastructură sau tehnologie — ce vă pasionează mai mult?

Tehnologia, fără îndoială. Ea este cea care dă valoare infrastructurii şi ne permite să operăm reţele mai sigure, mai eficiente şi mai sustenabile.

4. O calitate indispensabilă unui lider în energie?

Înţelegerea profundă a pieţei, pentru că asta îi permite să ia decizii strategice.

5. Un principiu de leadership pe care nu îl negociaţi niciodată?

Siguranţa oamenilor - Este un principiu care nu poate fi negociat, indiferent că este vorba despre angajaţii companiei sau despre parteneri, utilizatori ş.a.

6. Cel mai greu moment profesional din ultimii ani?

Leadershipul într-o perioadă cu multe schimbări şi incertitudini — să le ofer colegilor siguranţa că, în mijlocul transformărilor majore, rămânem aceeaşi echipă unită şi o companie stabilă.

7. Un proiect care v-a format ca lider?

Dacă trebuie să aleg doar unul, m-aş orienta către dezvoltarea celui mai mare parc eolian onshore din Europa. A fost cel mai greu, dar şi cel care m-a maturizat profesional ca lider.