După aproape două decenii de expansiune accelerată în Europa Centrală şi de Est, NEPI Rockcastle intră într-o nouă etapă în care creşterea nu mai este definită doar prin achiziţii şi dezvoltări, ci prin echilibru, integrare şi leadership regional. Pe măsură ce piaţa imobiliară de retail devine tot mai sofisticată, iar diferenţele dintre ţări încep să se estompeze, rolul liderului se mută din zona operaţională în cea de construcţie strategică. Cum arată această tranziţie şi ce înseamnă ea pentru noul CEO al NEPI Rockcastle?

„Mă simt foarte bine în acest rol, care este foarte nou pentru mine, şi mă simt bine din mai multe motive. În primul rând, mi-a plăcut întotdeauna ceea ce fac şi nu văd acest lucru ca pe o preluare de la Rudy (Rüdiger Dany a fost CEO al NEPI Rockcastle între februarie 2022 şi martie 2026, n. red.), ci mai degrabă ca pe o extindere a responsabilităţilor mele, în timp ce las o parte dintre ele altora – lui Marius şi Justynei (Justyna Bartosz este Group Leasing Director, iar Marius Barbu este Chief Operating Officer al NEPI Rockcastle, n. red.).

Este mai degrabă o mişcare laterală. Nu mă simt deloc ca un «mare şef» care stă undeva într-un birou”, spune Marek Noetzel.

Pentru executivul polonez, rolul de CEO, pe care îl ocupă de la 1 aprilie, vine după ani în care a coordonat operaţiuni, leasing şi asset management pe mai multe pieţe, iar schimbarea nu este despre control, ci despre perspectivă. „De aceea îmi place atât de mult acest job: are o structură foarte plată. Oricine poate vorbi deschis cu oricine, ceea ce este foarte cool.” Într-un grup construit prin integrarea mai multor pieţe şi culturi, această deschidere devine un avantaj competitiv, consideră el.

Când vine vorba de România, relaţia este una mai mult decât profesională. Este un spaţiu în care descoperă treptat nu doar o piaţă, ci un mod de a gândi. „Îmi place România. Am vizitat ţara şi admir cât de frumoşi sunt munţii voştri. Mi-aş dori să avem şi noi unii la fel de înalţi, ca să putem schia mai mult în Polonia. Când sunt acolo, trebuie să merg în Italia pentru zăpadă.” Dincolo de această notă personală, observaţiile sale indică o dinamică mai largă: apropierea dintre pieţele din regiune şi ritmul în care acestea evoluează. „Am observat cât de mult s-a schimbat intensitatea traficului între Bucureşti şi Varşovia. Când m-am alăturat companiei, acum mai bine de 10 ani, era un singur zbor. Acum sunt patru. De multe ori zbor cu avioane mari care sunt complet pline.”

Pentru el, acest detaliu aparent minor spune, de fapt, o poveste mai mare despre convergenţă economică, mobilitate şi aspiraţie. „Ceea ce vreau să spun este că există multe asemănări între ţări – energia, dorinţa de a creşte.” Această energie se reflectă şi în interiorul organizaţiei. NEPI Rockcastle funcţionează astăzi ca o structură regională în care elementele locale şi internaţionale nu se exclud, ci se completează reciproc. „Suntem foarte diverşi, dar în acelaşi timp locali. Uitaţi-vă la noi – eu, Marius, Eliza – echipa de management senior este formată din oameni din regiune. Mi se pare un aspect pozitiv.”

România rămâne, în acest context, o piaţă cheie, dar şi una aflată într-un proces rapid de recuperare. Comparaţia cu Polonia este aproape inevitabilă, iar răspunsul lui Marek Noetzel este nuanţat. „În primul rând, am încercat să înţeleg diferenţele, pentru că în 1989 am pornit mai mult sau mai puţin de la acelaşi nivel.” Diferenţele nu stau doar în economie, ci şi în deciziile structurale luate în anii de tranziţie. „Polonia a urmat calea solidarităţii, cu o tranziţie relativ paşnică, dar cu reforme economice dure încă de la început.” În România, ritmul a fost diferit, dar direcţia actuală este, în viziunea sa, cea corectă. „Ceea ce contează acum este ceea ce observaţi şi voi: oamenii sunt dornici să crească, sunt muncitori, pro-europeni, călătoresc şi au ambiţia de a recupera decalajul faţă de restul Europei.”

Pentru un lider care operează la nivel regional, contextul macro devine parte din deciziile de business. Dincolo de cifre, investiţii şi randamente, stabilitatea şi direcţia unei ţări influenţează direct modul în care companiile îşi construiesc viitorul. În acest sens, discuţia despre dezvoltare nu poate fi separată de cea despre societate. „Dacă vrem să trăim acolo unde ne dorim să trăim – şi acesta este planul meu – trebuie să începem să schimbăm lumea în bine, începând cu noi înşine.” Este o perspectivă care depăşeşte rolul de CEO şi intră în sfera responsabilităţii personale. „Şi dacă ne uităm la Europa Centrală şi de Est comparativ cu restul lumii, este de fapt unul dintre cele mai bune locuri de pe glob.”

Profil Marek Noetzel, Chief Executive Officer, NEPI Rockcastle:

1.Œ Este Chief Executive Officer al NEPI Rockcastle de la 1 aprilie 2026, după un parcurs de aproape un deceniu în cadrul companiei;

2. S-a alăturat grupului în 2016, contribuind direct la extinderea operaţiunilor în Europa Centrală şi de Est şi la consolidarea prezenţei în Polonia;

Ž3. A fost numit director executiv în 2017, imediat după fuziunea dintre NEPI şi Rockcastle, supraveghind portofoliul pe mai multe pieţe regionale;

4. În rolul său, a fost responsabil pentru managementul activelor în Polonia, Ungaria, Slovacia, Republica Cehă şi Lituania, pieţe cheie pentru dezvoltarea grupului;

5. Din 2022, în calitate de Chief Operating Officer, a coordonat operaţiunile comerciale şi strategia de leasing la nivel de grup;

6. A supravegheat un program de investiţii de peste 1 miliard de euro, incluzând achiziţii, dezvoltări şi iniţiative de asset management activ;

7. A jucat un rol cheie în creşterea veniturilor operaţionale nete şi a randamentelor distribuite către investitori;

8. Este membru al Consiliului de Administraţie şi al Comitetului de Investiţii, fiind implicat direct în deciziile strategice ale companiei;

9. Are o experienţă de peste 20 de ani în real estate de retail, acumulată în pieţe din Europa Centrală şi de Est.

Sursa: compania

Cum se pregăteşte un lider pentru rolul de CEO într-o organizaţie regională?

Dacă în prima parte a parcursului său profesional, provocările au fost în principal despre construcţie – echipe, procese, pieţe – etapa actuală aduce o schimbare subtilă, dar importantă, centrată în special pe asumarea deciziei finale. Pentru Marek Noetzel, drumul către poziţia de CEO nu a fost unul brusc, ci mai degrabă un proces gradual construit în timp prin expunere, exerciţiu şi, mai ales, prin capacitatea de a se vedea în acel rol înainte de a-l deţine oficial. „Nu aş spune că nu au fost provocări în dezvoltarea businessului, pentru că provocările au fost de fapt chiar începutul: să construieşti echipa, să externalizezi managementul proprietăţilor, apoi să continui să construieşti echipa.” În cifre, această evoluţie este uşor de urmărit – de la un birou mic la o organizaţie de sute de oameni şi operaţiuni pe mai multe pieţe. Dar dincolo de dimensiune, spune el, miza reală a fost capacitatea de a construi structuri care să poată susţine creşterea. Tranziţia către rolul de CEO nu a venit cu o ruptură sau o presiune bruscă, ci mai degrabă cu o formă de continuitate. „Nu pot spune că a fost foarte dificil, pentru că am început să mă pregătesc din momentul în care am aflat că sunt candidat intern.” Această pregătire nu a fost una formală, ci mai degrabă un exerciţiu constant de gândire strategică. „De fiecare dată când aveam şedinţe de consiliu sau întâlniri cu investitorii, încercam să mă pun în acea poziţie. În munca de zi cu zi, continuam să mă întreb: ce aş face eu? Dacă tu eşti cel care ia decizia finală, ce ai face?” Este un tip de antrenament care vine fără riscuri imediate, dar care construieşte reflexe. „Este un exerciţiu simplu, dar foarte revelator. Îţi permite să gândeşti fără consecinţe dacă greşeşti, dar îţi testează capacitatea de a lua decizii care apoi trebuie executate.” Diferenţa, spune el, apare în momentul în care opinia nu mai este doar una dintre opţiuni, ci devine direcţia finală. „Până atunci, eram o persoană care putea avea o opinie, dar Rudy era acolo şi, în cele din urmă, decizia era a lui. Acum eu sunt în acel rol.” Este, poate, cea mai clară distincţie între etapele de leadership: momentul în care responsabilitatea nu mai poate fi delegată mai departe. Deşi oficial se află în această poziţie de doar câteva săptămâni, procesul de tranziţie a început mult mai devreme. „Încă din noiembrie am fost din ce în ce mai implicat, pentru că era clar că orice decizie cu impact după 1 aprilie trebuia să mă includă. Practic, stăteam deja în acel scaun din noiembrie, iar acum nu doar stau, ci am şi titlul.” Un rol esenţial în această tranziţie l-a avut echipa. „Am o echipă foarte solidă, oameni extraordinari. Am simţit mult sprijin – nu doar declarat, ci real.” Într-o organizaţie în care schimbările de leadership sunt gestionate din interior, continuitatea devine un avantaj. „Toate schimbările din echipa de conducere sau din companie care au urmat promovării mele au fost făcute din interior. Asta spune multe despre talentul existent.”

În ceea ce priveşte stilul său de leadership, pentru Marek Noetzel acesta nu este construit în jurul unei figuri centrale, ci în jurul dinamicii echipei. „Sunt mai degrabă un jucător de echipă decât un «lup singuratic», şi cu cât am oameni mai buni în jurul meu, cu atât tranziţia este mai uşoară.” Este o abordare care reflectă maturitatea organizaţiei – o companie care nu mai depinde de un singur centru de decizie, ci de un sistem care funcţionează coerent. Provocările, spune el, nu dispar, dar îşi schimbă natura. „Cred că provocările externe vor fi mai mari decât cele interne, deoarece la nivel intern compania este foarte bine pregătită pentru creştere.” Într-un context marcat de instabilitate geopolitică şi schimbări rapide în industrie, presiunea se mută din interiorul organizaţiei către mediul extern. Chiar şi aşa, percepţia sa asupra rolului a evoluat în timp. „Acum un an, când mă gândeam că voi ajunge CEO, recunosc că mă stresa puţin. Dar acum nu mai simt acea presiune. Sunt mai degrabă energizat şi nerăbdător.” Este o diferenţă care spune multe despre modul în care se construieşte leadershipul: nu ca un moment de vârf, ci ca un proces de adaptare continuă. „Nu există nimic ce echipa noastră să nu poată livra.” În cele din urmă, încrederea nu vine din rol, ci de la oamenii care îl susţin. Iar pentru Marek Noetzel, aceasta pare să fie una dintre cele mai importante lecţii ale parcursului său: că dincolo de titluri şi responsabilităţi, leadershipul rămâne, înainte de toate, un exerciţiu colectiv.

Leadershipul din prima linie este despre echipa care câştigă sau pierde împreună

Incertitudinea vine mai degrabă din exterior decât din interiorul organizaţiei în contextul actual, astfel că stilul de leadership devine unul dintre puţinele lucruri pe care un lider le poate controla cu adevărat. Pentru Marek Noetzel, această zonă nu ţine de formule teoretice, ci de reflexe construite în timp şi de principii aplicate consecvent, zi de zi. „Felul în care sunt perceput – şi pe care nu l-am construit conştient – este acela de lider care conduce prin exemplu. Îmi „trag” echipa după mine, nu o împing. Nu le-aş cere niciodată oamenilor să facă ceva ce eu nu aş face sau nu am făcut deja.” Într-o organizaţie extinsă la nivel regional, acest tip de leadership devine esenţial pentru coerenţă şi încredere. Prezenţa liderului în „prima linie” nu este doar o alegere de stil, ci un mecanism prin care echipa înţelege direcţia. „Dacă eşti în prima linie, echipa te urmează. Dacă stai în spate şi îi împingi pe alţii înainte, rezultatul este complet diferit. Eu prefer să fiu în faţă.” Este o diferenţă subtilă, dar care, în timp, defineşte cultura unei organizaţii – una bazată pe exemplu, nu pe presiune. Al doilea pilon este, spune el, integritatea – un criteriu care, în opinia sa, nu poate fi negociat. „În cei 25 de ani de carieră, când am recrutat oameni, în câteva minute îmi dau seama de nivelul lor de integritate şi de încredere.” Iar alegerea este una clară, chiar şi în detrimentul competenţelor tehnice. „Dacă am de ales între un candidat cu integritate, dar cu abilităţi mai puţin dezvoltate, şi unul foarte competent, dar despre care am dubii, îl aleg întotdeauna pe primul. Abilităţile se pot învăţa, integritatea nu.” Aceeaşi logică se aplică şi în modul în care sunt gestionate greşelile. Într-o organizaţie complexă, acestea nu pot fi eliminate complet, dar pot fi asumate şi integrate într-un proces de învăţare. „Greşelile se întâmplă – nu ne dorim, dar trebuie să acceptăm că vor apărea. Nu mă deranjează greşelile, dar nu accept repetarea lor.” Mai important decât eroarea în sine este reacţia la aceasta. „Dacă este prima greşeală şi este adusă în discuţie, nu există consecinţe negative cât timp sunt eu aici. Învăţăm şi mergem mai departe.” Această deschidere vine însă cu o condiţie: transparenţa. „Am văzut de multe ori cum problemele sunt amânate – dar ele nu dispar, ci cresc. Mai bine le rezolvi de la început.” Este o abordare care încurajează asumarea, dar şi responsabilitatea individuală, într-un sistem în care comunicarea directă devine esenţială. În acelaşi timp, leadershipul nu poate funcţiona fără o dinamică reală de echipă. „Putem avea opinii diferite, dar la un moment dat trebuie să luăm o decizie. Odată ce ieşim din sală, jucăm toţi în aceeaşi echipă.” Este, de altfel, una dintre regulile pe care le consideră non-negociabile. „Nu accept situaţiile în care cineva spune ulterior «v-am spus eu». Câştigăm împreună şi pierdem împreună.” Dincolo de rezultate, accentul cade şi pe modul în care acestea sunt obţinute. „Sunt un mare susţinător al conceptului de «fair process leadership». Rezultatele sunt importante, dar la fel de important este cum ajungi la ele.” Într-o industrie în care presiunea performanţei este constantă, tentaţia de a „scurta” procesele există. „Poţi obţine rezultate şi «tăind colţuri», dar pe termen scurt. Procesul corect te ajută să livrezi constant.” Această echilibrare între disciplină şi agilitate defineşte, în final, modul în care este construită organizaţia. „Nu sunt un mare fan al procedurilor excesive. Cred în bunul-simţ.” Chiar şi într-o companie listată, unde regulile sunt stricte, flexibilitatea rămâne esenţială. „Trebuie să rămânem agili, rapizi şi să ne adaptăm. Piaţa se schimbă foarte repede şi trebuie să ţinem pasul.”

Un portofoliu de 8,2 miliarde de euro şi planuri de extindere: Strategia NEPI Rockcastle în Europa Centrală şi de Est

Œ1. NEPI Rockcastle este al treilea cel mai mare proprietar de centre comerciale listat din Europa după valoarea portofoliului şi cel mai mare proprietar, dezvoltator şi operator de centre comerciale din Europa Centrală şi de Est. Portofoliul său de 8,2 miliarde de euro include 60 de proprietăţi în opt ţări din regiune. Compania este lider de piaţă în România şi Polonia (cele mai mari două pieţe din portofoliul său) şi deţine centre comerciale în Bulgaria, Ungaria, Slovacia, Croaţia, Republica Cehă şi Lituania.

2. NEPI Rockcastle îşi accelerează creşterea printr-un program de investiţii care depăşeşte 840 de milioane EUR, completat de achiziţii strategice. În 2024, NEPI Rockcastle a finalizat achiziţiile Magnolia Park (Wroclaw) şi Silesia City Center (Katowice), ambele în Polonia, cu o valoare totală de aproximativ 760 de milioane de euro.

3.Ž NEPI Rockcastle beneficiază de două avantaje strategice cheie – portofoliul său unic de spaţii de retail din Europa Centrală şi de Est, creat în ultimii 18 ani, şi o echipă de peste 680 de specialişti cu know-how unic în domeniu.

Performanţa sustenabilă începe cu disciplina

În spatele deciziilor strategice şi a planurilor de investiţii, există şi o disciplină personală care, spune Marek Noetzel, face diferenţa între rezistenţă pe termen scurt şi performanţă pe termen lung. Într-un rol care presupune presiune constantă şi decizii cu impact regional, echilibrul nu este un lux, ci o condiţie de funcţionare. „Da, dorm. Este, de fapt, o rezoluţie de-a mea”, răspunde executivul, întrebat dacă între atâtea activităţi, are timp şi de odihnă. Răspunsul vine simplu, dar în spatele lui stă o schimbare de rutină construită conştient. „De anul acesta – sau chiar de mai devreme – mi-am propus să dorm cel puţin şapte ore pe zi, aşa că merg la culcare între 21:00 şi 22:00 în timpul săptămânii.” Este o disciplină pe care o respectă aproape fără excepţii, chiar şi într-un program încărcat. „Sunt o persoană matinală, nu mă deranjează să mă culc mai devreme.” Această rutină nu este doar o preferinţă personală, ci un instrument de performanţă. „Pot să vă spun cât de diferit funcţionează mintea şi corpul atunci când dormi constant şapte ore.” Ideea de „recuperare” în weekend este, în opinia sa, un mit. „Nu e ca şi cum dormi o dată bine şi apoi crezi că poţi compensa trei zile. Nu funcţionează aşa.” De altfel, consecvenţa este esenţială. „Păstrez acelaşi program şi în weekend. Nu trebuie să „recuperezi” somnul atunci.” Într-un ritm de lucru intens, această disciplină devine parte dintr-un mecanism mai larg de gestionare a energiei. „Cred că devine mai evident odată cu vârsta – la 17 ani poţi dormi trei ore şi să fii plin de energie, dar pentru noi diferenţa este uriaşă, atât fizic, cât şi mental.” Este, în fond, o formă de leadership aplicată propriei persoane, înainte de a fi aplicată organizaţiei. Aceeaşi logică a echilibrului şi a construcţiei pe termen lung se regăseşte şi în strategia companiei. NEPI Rockcastle operează astăzi cu o direcţie clară de creştere, structurată pe mai mulţi piloni, fiecare cu rolul său în consolidarea poziţiei regionale. „Suntem foarte activi – şi sper să fim şi mai activi – pe piaţa de M&A (fuziuni şi achiziţii), adică achiziţia de proprietăţi în pieţele în care operăm.” Totuşi, creşterea nu este forţată. „Nu suntem presaţi să cumpărăm. Şi nu mă deranjează dacă echipa nu face tranzacţii atunci când există motive întemeiate. Cele mai bune tranzacţii sunt, uneori, cele pe care nu le faci.” În paralel, compania urmăreşte extinderea valorii portofoliului şi a prezenţei geografice. „Vrem să ducem GAV de la 8,2 miliarde de euro la peste 10 miliarde şi să extindem prezenţa geografică.” Este o abordare care pleacă de la o premisă simplă: „Dacă nu creşti, de fapt mergi înapoi.” Un alt motor de dezvoltare este zona proiectelor noi. „Pregătim proiecte precum cele din Plovdiv şi Galaţi, suntem în faza de autorizaţii, iar imediat ce le obţinem, vom începe construcţia unor dezvoltări foarte interesante.” În acelaşi timp, compania continuă să investească în portofoliul existent. „Avem 60 de proprietăţi şi investim mult în îmbunătăţirea lor: optimizarea suprafeţelor, mixul de chiriaşi, designul, iluminatul, facilităţile.” Pe lângă aceste direcţii, energia devine unul dintre pilonii strategici ai companiei. „Investim mult şi vom continua.” Contextul global recent nu face decât să confirme această direcţie. „Criza din Orientul Mijlociu arată cât de important este să ai surse proprii de energie.” Dincolo de argumentul strategic, există şi unul financiar. „Este o decizie bună financiar, randamentele sunt atractive, contribuie la obiectivele ESG şi ne oferă independenţă.” Ambiţiile sunt clare şi măsurabile. „Ambiţia este să creştem veniturile din acest segment de la circa 10 milioane de euro la 50–70 de milioane în următorii 3–5 ani.” Este însă o creştere dependentă de factori externi. „Este un interval larg, pentru că depinde mult de procesele administrative – licenţe, aprobări, conexiuni.” În acest context, România apare ca o piaţă favorabilă dezvoltării. „România este relativ prietenoasă pentru producători, Polonia este mai complicată.” De aceea, strategia merge şi către dezvoltarea internă de know-how. „Dezvoltăm know-how intern şi scalăm aceste proiecte la nivelul întregului portofoliu.” Privind înainte, direcţia este una de diversificare şi consolidare. „Vom continua investiţiile în panouri fotovoltaice, dar ne uităm şi la alte surse – energie eoliană, poate chiar hidro. Diversificarea este esenţială.” Iar în spatele tuturor acestor planuri rămâne o condiţie fundamentală: resursele. „Trebuie să ne asigurăm că avem capitalul necesar pentru toate aceste direcţii şi echipele potrivite. Iar oameni buni avem, iar capital putem atrage.”

Care este viitorul mallurilor?

Privind spre viitor, Marek Noetzel evită predicţiile rigide, dar conturează clar direcţia în care se îndreaptă industria. „Nu ştiu exact cum va arăta piaţa, dar ştiu sigur că va fi diferită.” Este, de fapt, o concluzie construită din evoluţiile pe care le-a văzut de-a lungul carierei. „La începutul carierei mele, totul era despre hipermarketuri cu mici centre comerciale în jur. Apoi a venit perioada shoppingului de modă, cu branduri precum H&M, Zara, Reserved.” Ulterior, dimensiunea şi rolul mallurilor s-au schimbat. „Mallurile au devenit din ce în ce mai mari şi au integrat divertisment – cinematografe, experienţe.” Următorul pas este deja vizibil. „Cred că, în viitor, mallurile vor merge şi mai mult spre experienţă, nu doar retail.” Consumul rămâne important, dar nu mai este suficient. „Cumpărăturile rămân importante, dar experienţa devine esenţială.” Exemplul dat de CEO-ul NEPI Rockcastle este relevant pentru această schimbare de paradigmă. „Gândiţi-vă la Rituals – nu cumperi doar produsul, ci experienţa din magazin. Plăteşti mai mult pentru cum te face să te simţi.” Este exact tipul de valoare pe care comerţul online nu îl poate replica. „Iar asta este ceva ce e-commerce-ul nu poate înlocui.” În acest context, mallurile îşi schimbă identitatea. „Cred că mallurile vor deveni din ce în ce mai mult spaţii de servicii şi experienţe, nu doar de retail.” Transformarea nu este doar conceptuală, ci şi practică, vizibilă în detalii aparent mici, dar relevante pentru experienţa clientului. „Până nu demult vedeam la intrare semne de tipul «nu sunt permise animalele», «nu sunt permise skateboardurile», «nu este permisă îngheţata». Am spus: nu, trebuie să scoatem aceste lucruri.” Noua abordare este una deschisă. „Mallurile trebuie să fie spaţii deschise, vii.” Schimbarea se vede inclusiv în modul în care sunt gândite serviciile. „În loc de asta, am spus: să punem boluri cu apă pentru câini şi să îi lăsăm pe copii să se bucure.” Este un exemplu simplu, dar care reflectă o mutare mai largă: integrarea vieţii de zi cu zi în spaţiul comercial. „Există exemple de antreprenori care au început cu mici afaceri şi au ajuns să dezvolte concepte pentru animale, inclusiv clinici în malluri.” Dacă în trecut astfel de iniţiative păreau improbabile, astăzi devin parte din noul ecosistem. „Dacă în urmă cu 10 ani cineva ar fi încercat să deschidă aşa ceva într-un centru comercial, probabil nu ar fi fost posibil. Astăzi, se poate.” Direcţia este, în opinia sa, clară. „Mallurile vor integra din ce în ce mai mult servicii.” Rolul lor se extinde dincolo de shopping. „Vom merge la mall sau la hipermarket nu doar pentru cumpărături, ci şi pentru lucrurile de zi cu zi – inclusiv servicii medicale sau alte nevoi curente.” Această transformare este susţinută de un factor constant: natura socială a consumatorului. „Retailul nu dispare, indiferent de context – fie că vorbim despre e-commerce, COVID sau schimbări de comportament.” Motivul este simplu. „Oamenii sunt fiinţe sociale şi au nevoie să interacţioneze.” Experienţa ultimilor ani confirmă acest lucru. „Am încercat o dată să socializez doar online – nu mai repet. A fost util în pandemie, dar nu este acelaşi lucru.” De aici şi concluzia care defineşte viitorul industriei: „Oamenii vor continua să caute interacţiunea şi experienţa, iar mallurile trebuie să răspundă acestei nevoi.” Această orientare spre experienţă se reflectă şi în modul în care sunt optimizate spaţiile existente. Un exemplu concret vine din zona de entertainment. „Aveam un cinematograf în Forum Liberec şi am convertit toate locurile în scaune de tip «recliner» (n.red - fotolii rabatabile), ceea ce a însemnat o reducere a capacităţii. Însă scăderea capacităţii nu a însemnat o scădere a performanţei – dimpotrivă.” Pentru un astfel de loc, clientul plăteşte mai mult pe bilet. Rezultatul? „Veniturile au crescut, pentru că oamenii sunt dispuşi să plătească mai mult pentru confort.” Este un exemplu clar de trecere de la volum la valoare. „Ai mai puţine locuri, dar rata de utilizare a fiecărui loc este mult mai mare.” În esenţă, aceasta este logica ce va defini mallurile viitorului: mai puţin despre cât de mult vinzi şi mai mult despre cum îi faci pe oameni să revină.

Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Marek Noetzel, Chief Executive Officer, NEPI Rockcastle

1. Au existat provocări în tranziţia către rolul de CEO?

Nu aş spune că nu au fost provocări în construirea businessului, pentru că provocările au fost chiar începutul: să construieşti echipa, să externalizezi managementul proprietăţii şi apoi să continui să construieşti echipa. În ceea ce priveşte tranziţia mea, nu pot spune că a fost foarte dificilă, deoarece m-am pregătit din momentul în care am aflat că sunt candidat intern. În munca mea de zi cu zi, continuam să mă întreb: ce aş face dacă aş fi CEO? Este un exerciţiu simplu, dar foarte revelator. Acum sunt în acest rol şi am o echipă foarte puternică, oameni extraordinari. Sunt mai degrabă energizat şi nerăbdător.

2. Cum aţi descrie stilul dumneavoastră de leadership?

Modul în care sunt perceput este cel al unui lider care conduce prin puterea exemplului. Îmi trag echipa după mine, nu o împing. Nu le-aş cere niciodată oamenilor să facă ceva ce eu nu aş face sau nu am făcut deja. Al doilea lucru este integritatea. Dacă trebuie să aleg între un candidat cu integritate şi unul foarte competent, dar despre care am dubii, îl voi alege întotdeauna pe primul. Competenţele pot fi învăţate, integritatea nu. Al treilea principiu este comunicarea deschisă. Greşeli se întâmplă, dar trebuie să învăţăm din ele şi să nu le ascundem. Câştigăm împreună şi pierdem împreună.

3. În câţi ani credeţi că România poate ajunge la nivelul Poloniei şi ce îi lipseşte?

În primul rând, am încercat să înţeleg diferenţele, pentru că în 1989 am pornit mai mult sau mai puţin de la acelaşi nivel. Ulterior, ţările din regiune au ales căi diferite. Polonia a urmat calea solidarităţii şi a implementat reforme economice dure încă de la început. În România, a existat o anumită continuitate în primii ani, iar schimbarea reală a venit mai târziu. Ceea ce contează acum este că oamenii sunt dornici să crească, muncitori, pro-europeni şi ambiţioşi. Rămâneţi pe acest drum, nu cădeţi în capcana populismului şi aveţi grijă de demografie.

4. Ce înseamnă creşterea pentru NEPI Rockcastle în următorii ani?

Avem o strategie de creştere bazată pe mai mulţi piloni. Suntem foarte activi pe piaţa de M&A, adică achiziţia de proprietăţi în pieţele în care operăm, dar nu suntem presaţi să cumpărăm. Cele mai bune tranzacţii sunt uneori cele pe care nu le faci. În acelaşi timp, dorim să creştem valoarea portofoliului şi să ne extindem geografic. Pregătim proiecte noi şi investim masiv în optimizarea portofoliului existent. Un alt pilon cheie este energia – investim şi vom continua să investim, deoarece oferă independenţă şi randamente bune. Ambiţia noastră este să creştem semnificativ veniturile din acest segment în următorii ani.

5. Cum vedeţi viitorul mallurilor?

Nu ştiu exact cum va arăta piaţa, dar ştiu că va fi diferită. Cred că mallurile se vor îndrepta şi mai mult spre experienţă, nu doar spre retail. Cumpărăturile rămân importante, dar experienţa devine esenţială. Mallurile vor deveni spaţii pentru servicii şi experienţe, nu doar pentru retail. Oamenii sunt fiinţe sociale şi au nevoie de interacţiune. Acest lucru nu poate fi înlocuit, iar mallurile trebuie să răspundă acestei nevoi.