Şef bun vs. şef rău. Cât are de pierdut o companie pe seama unui şef toxic?

Autor: Razvan Muresan Postat la 22 aprilie 2012 2335 afişări

Orice greşeală de management s-a putut vedea mult mai uşor după debutul crizei. Astfel a căpătat amploare discuţia despre calităţile managerilor şi a început să fie cu adevărat apreciată abilitatea acestora de a fi şefi buni şi constructivi. Un manager toxic aflat în fruntea unei companii livrează rezultate mai slabe, mai puţin profit, iar angajaţii săi sunt demotivaţi şi neproductivi. Ce face diferenţa între un şef bun şi unul rău? Cum ajung managerii să devină tirani şi cât plăteşte o companie pentru eşecul unui CEO?

"Motivarea intrinsecă e un demers complicat şi mai ales subtil, care necesită inteligenţă şi creativitate din partea managerilor. E mai simplu să dai cu pumnul. Mai ales că şi funcţionează. Şi apoi să spui că la noi nu se poate <ca la americani>." Adrian Stanciu, managing partner la Human Synergistics, povestea pentru BUSINESS Magazin cum se motivează angajaţii fără a le da mai mulţi bani şi cum se obţin randamente şi productivitate crescute mizând pe nevoile de bază ale individului de autoîmplinire. În teorie sună simplu, în practică e însă mult mai dificil, dat fiind că managerul trebuie să fie nu doar competent, ci să aibă şi abilităţi denumite generic de leadership. Or, România a pornit destul de târziu pe acest drum.

Primii manageri şi modelele false

"În urmă cu zece ani, am făcut recrutări de manageri de foarte mare succes la ora respectivă şi pe care nu i-aş mai recruta în viaţa mea. Înainte erau interviuri şi formulare mai superficiale", spune Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust& Partners. Istoria nu e complicată. Primii expaţi au apărut în România în jurul lui 1995, odată cu sosirea primilor investitori străini. Manolescu îşi aminteşte că foarte mulţi dintre managerii care au venit la acea vreme în ţară aveau mult potenţial, dar nu aveau experienţă şi deci riscau să fie pierduţi de companiile-mamă dacă nu primeau oportunităţi. Apoi, mai erau cei de care organizaţiile voiau să scape sau se aflau pe finalul carierei. Fireşte, reperele lipseau, iar după zeci de ani în care cultura managementului a stat departe de România, primii veniţi au fost luaţi de buni. "Pentru mulţi dintre noi, ei au devenit modele de leadership, care nu mai au nicio legătură cu ceea ce se cere astăzi, dar din obişnuinţă unii au rămas cu acel model în minte până acum", crede Manolescu. Piaţa punea atunci accent pe competenţe, pe experienţa în companii cu reputaţie, iar, dacă omul reuşea să se vândă foarte bine, cei care se ocupau de recrutare erau păcăliţi. "Nu prea puteai să faci atunci distincţia între bun şi rău, doar în cazul în care era foarte rău." Cu alte cuvinte, se mergea mult pe ideea că dacă un manager a lucrat atâţia ani în acea companie şi are referinţe merită postul. "Contau mai puţin valorile morale şi partea de inteligenţă emoţională." Se miza deci pe un IQ ridicat, pe rezultate, contând mai puţin modalitatea de obţinere a lor, pe referinţe de la companii puternice - "dacă lucrai la o companie foarte importantă, era un semn puternic că s-a investit în tine".

Primele schimbări au început să apară abia în 2007. Manolescu defineşte managementul eficient prin "ce" şi "cum" - ce ai făcut să ajungi acolo şi cum ai ajuns la acele rezultate? Or, partea de "cum" nu era luată prea mult în calcul în anii trecuţi, deoarece creşterea economică "a susţinut imperfecţiuni mari la nivel de management şi a încurajat angajări pe bandă care nu au pus accent pe valori morale". Lăcomia, de exemplu, şi-a pus amprenta şi asupra stilului de management, dat fiind că managerii ajung să ia decizii gândindu-se la ratele şi datoriile personale pe care le iau, deci la binele propriu. Or, asta nu ar trebui să afecteze deciziile de business.

Una peste alta, Manolescu observă că, odată cu recesiunea, "a ieşit mult gunoi de sub preş". Astăzi trăim o lume diferită, inteligenţa emoţională a ieşit în ultimii ani la suprafaţă din raţiuni evidente: aceleaşi reflexe din trecut care ne-au adus succesul ne pot aduce insuccese; avem acces la tehnologie şi o cantitate de informaţii care este exponenţial mai mare acum şi asta are un efect important asupra întregului comportament: "Un IQ (inteligenţă cognitivă) mai ridicat te poate face să ai un EQ (inteligenţă emoţională) mai scăzut: să ai tendinţa să nu asculţi alte păreri, să fii arogant. Modelele de leadership care la un moment dat au avut succes ar putea să nu mai funcţioneze acum".

Iar noua direcţie ar părea să fie cea a inteligenţei emoţionale şi mai puţin a celei cognitive: "Dacă eşti competent, cu un EQ foarte ridicat şi valori morale înalte, IQ-ul e mai puţin relevant pe lângă acestea în rolurile executive".

Paginatie:

Urmărește Business Magazin

/cover-story/sef-bun-vs-sef-rau-cat-are-de-pierdut-o-companie-pe-seama-unui-sef-toxic-9550828
9550828
comments powered by Disqus

ALEPH STORY: Câţi bani câştigăm din EURO 2020? O discuţie cu Dana Ciriperu, Ziarul Financiar şi Dan Pavel, Aleph News

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.