Îşi descrie parcursul profesional drept „o călătorie a curiozităţii”, calitate pe care o consideră esenţială la un lider şi pe care încearcă, la rândul său, să o menţină intactă. Cum arată cariera lui Philippe Gabulon, ajuns acum în roluri de conducere pe două continente, în cadrul Societe Generale, compania căreia i s-a alăturat în urmă cu mai bine de trei decenii?

Philippe Gabulon a preluat rolul de director general al Societe Generale Global Solution Centre în România în vara acestui an, pentru un mandat de trei ani. El deţine, totodată, şi funcţiile de director general adjunct al Societe Generale Global Solution Centre în India şi director de operaţiuni pentru cele două centre de servicii din India şi România. India nu reprezintă însă prima aventură extraeuropeană, iar industria în care activează acum nu a fost prima sa opţiune când îşi planifica, pe băncile şcolii, viitoarea carieră.

O decizie pragmatică

Când a venit momentul alegerii unei facultăţi, Gabulon povesteşte că iniţial şi-a dorit să fie fotograf de fashion. Familia l-a convins însă că e prea riscant. Creativ, dar riscant. „Părinţii m-au convins să urmez nişte studii serioase, să am un job care să îmi asigure traiul. Şi asta am făcut, am devenit inginer din acest motiv.” O scurtă vreme a apucat totuşi să lucreze în industria fotografiei, atât la nivel de hobby, cât şi profesional, dar în zona de fotografie comercială, nu în cea de fashion, ba chiar, la un moment dat, a avut ocazia să îl întâlnească şi pe directorul de la Vogue. „Până la un punct nu regret, pentru că făcând un pic de fotografie pot spune că există o parte frumoasă, cea creativă. Însă chiar îmi place moda? Probabil nu. Îmi place partea artistică, dar nu întreaga industrie.” A mers aşadar la universitate, pentru a se pregăti ca inginer. A urmat un sistem special de învăţământ, din cadrul École Centrale de Lille, aflat la acelaşi nivel didactic cu facultatea, care nu mai există însă în altă parte, fiind inventat chiar de Napoleon, şi care oferă o diplomă echivalentă cu cele oferite de anumite universităţi din Statele Unite, spre exemplu. Iniţial, când a urmat cursurile de inginerie, îşi dorea să dezvolte construcţii mari, aşa cum sunt podurile. Un accident la schi, din ultimul an de şcoală, care i-a făcut dificilă muncă de teren, avea să îi schimbe însă complet traiectoria. „Am schimbat aşadar specializarea şi am urmat cursuri de IT. Am descoperit acea lume şi practic am ieşit din şcoală IT-ist. Am ajuns ulterior la o companie interesantă, una de consultanţă, care implementase un sistem inedit: dacă generai bani pentru companie, puteai să investeşti acei bani în traininguri sau puteai pur şi simplu să nu mai lucrezi pentru o vreme. Era un sistem extrem de interesant, şi asta mi-a atras atenţia.”

Primul salariu spune că a fost în jur de 15.000 de euro pe an, în anul 1985. „Din salariul respectiv am pus bani pentru prima mea maşină, un Peugeot 205 diesel.”

Deşi învăţase teoria la şcoală, nu realizase încă ce îi place la domeniul IT, aşa că l-a descoperit la locul de muncă. „Din nefericire – sau din fericire”, ceea ce a făcut la început nu i-a plăcut foarte mult, pentru că a fost implicat într-un proiect din industria armamentului. „A fost interesant, deoarece era un proiect extrem de tehnic, dar mi-am spus că trebuie să fac ceva care să nu aibă legătură cu armele şi aşa am ajuns la un proiect cu Societe Generale. Calculam opţiuni, preţuri şi aşa mai departe, şi asta era ceva legat de matematică, nu era IT pur, ci IT în strânsă legătură cu matematica.”

Lecţia disciplinei

În echipa Societe Generale a ajuns în urmă cu peste trei decenii, în 1987, ocupându-se de IT, în departamentul de global marketing. Primul său şef, Jean-Pierre Mustier, care a condus ulterior o bancă de investiţii, preluând apoi conducerea UniCredit, a jucat un rol important în cariera sa, fiind cel care avea să îl scoată din zona de confort, oferindu-i o poziţie pe alt continent, în Japonia. „El urmase Politehnica, care este atât o şcoală militară cât şi una de inginerie, şi apoi a mers într-o zonă minieră din Africa de Sud, lucru destul de periculos. Eram la un moment dat la masa de prânz şi mi-a spus că are un stil milităresc pe care nu intenţionează să îl schimbe, întrebându-mă apoi dacă pot lucra astfel”, povesteşte el. Lucrând disciplinat, adaugă Gabulon, e un mod de a simplifica lucrurile. „Sunt anumite momente când există tendinţa de a amâna sarcinile, dar cel mai bine e să le faci. O disciplină bine-gândită, nu una brutală, e probabil cea mai bună lecţie pe care am primit-o de la Jean-Pierre.” A păstrat la rândul său un asemenea stil de management? Spune că nu. „Eu am avut niciodată un stil milităresc de management, dar uneori dezbatem ore bune asupra unui lucru în condiţiile în care ştim că nu vom putea schimba ceea ce avem de făcut. Un stil milităresc ar fi spus: «Veţi face totul aşa!», iar acesta nu e stilul meu. Dar atunci când nu există altă variantă nu are rost să mai vorbim, spun să facem ce e de făcut şi gata. Asta înseamnă simplificarea, şi asta e ceea ce am păstrat de la el.”

Carte de vizită Philippe Gabulon

♦Œ A fost numit în funcţia de director general al Societe Generale Global Solution Centre România în vara acestui an. În paralel, deţine rolurile de director general adjunct al Societe Generale Global Solution Centre în India şi director de operaţiuni pentru cele două centre de servicii din România şi India;

♦ În aceste roluri, el se concentrează pe susţinerea implementării strategiei grupului, a dezvoltării şi continuării transformării digitale a celor două centre, axându-se pe impulsionarea creării de servicii cu valoare adăugată pentru partenerii din Grupul Societe Generale, pe îmbunătăţirea continuă a acestora şi a modelului de operare;

Ž♦ Executivul face parte din echipa Societe Generale de peste trei decenii. De-a lungul timpului, a ocupat diferite funcţii la nivel global, acoperind arii precum Investiţii Bancare, Pieţe de Capital, Tehnologia Informaţiei, Externalizarea Serviciilor, Operaţiuni şi Audit;

♦ Deţine o diplomă în inginerie oferită de École Centrale de Lille.

Din Oraşul Luminilor, în Ţara Soarelui Răsare

Şansa de a pleca în Japonia a venit în urma migrării întregii echipe de IT din Tokio, alături de o parte din traderi, la J. P. Morgan. „Am fost întrebat dacă sunt interesat să merg să mă ocup de divizia de IT. Din punct de vedere turistic şi profesional era interesant, dar şi din motive personale, pentru că îmi doream să explorez Asia. Aşa am început, şi de atunci am petrecut peste 20 de ani pe continentul asiatic.” A fost o mare tranziţie, îşi aminteşte el. Parisul, deşi fabulos în perspectiva turiştilor, e văzut cu alţi ochi de cei care locuiesc acolo, spune executivul. Contrastul dintre capitala Franţei şi Japonia a fost enorm. „Japonia arăta fascinant, interesant. Era o estetică pură care îmi plăcea acolo, iar aspectul cultural era vivid. Din perspectiva vieţii totul e diferit, totul e surprinzător la început, totul e frumos pentru că japonezii sunt foarte politicoşi. Mai mult, există un anumit interes faţă de cultura franceză, şi asta te ajută atunci când te muţi acolo. Când lucrezi în Japonia adaptarea e destul de uşoară, oamenii se poartă frumos cu tine, nu e o tranziţie dificilă. Asta era la început. M-am îndrăgostit, de asemenea, şi de mâncarea japoneză”, povesteşte Gabulon.

Mutarea în Japonia a reprezentat şi prima ocazie de a petrece mult timp departe de Franţa şi de a vorbi altă limbă decât cea natală. „Sigur că am învăţat engleză, latină, şi chiar germană, iar engleza îmi place mult, dar una e să o înveţi şi alta să o foloseşti. Spre exemplu, era un coleg venit din Texas şi nu înţelegeam nimic din ce spune. Era un altul din Irlanda, situaţia era aceeaşi. Credeam că învăţasem engleză, dar cu dialectele era extrem de dificil. A fost această schimbare în viaţă, fiind departe, într-un loc în care nu aveam nivel de referinţă. Totul era diferit de aşteptările mele.” O consideră o experienţă extrem de bogată. „Şi mi-am păstrat această curiozitate, înţelegând că mă aflu în cu totul alt context decât cel la care mă aşteptam. Experienţa de acolo mi-a ghidat viaţa ulterior, iar prezenţa mea aici e parte din asta.”

În Asia spune că nu a avut parte de foarte multe provocări. „Nu vreau să par arogant, dar aş spune că a fost uşor, când am ajuns eu Asia era încă o bulă. A fost o viaţă comercială uşoară pentru bancă la acel moment şi a fost o experienţă personală interesantă. Sigur, se întâmplă să fii uneori pe stradă şi să nu reuşeşti să spui ceea ce vrei, iar asta poate fi frustrant, dar nu aş spune că am întâmpinat dificultăţi mari.”

La sediul general din Paris a revenit de două ori, prima oară pe zona de audit, când a fost numit şef-adjunct al diviziei europene, şi a doua oară pentru a conduce transformarea IT-ului în divizia de venituri fixe. „IT-ul era o parte extrem de importantă acolo, se investeau peste 100 de milioane de euro în IT în fiecare an. Pe zona de venituri fixe doream să dublăm sau să triplăm investiţia în IT, iar eu am primit acest proiect, care era unul fascinant. Prin urmare, de fiecare dată a fost o experienţă interesantă, iar din punct de vedere personal am preferat să las ceva diferit.”

De-a lungul întregii cariere, cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o ia a fost când a trebuit să decidă dacă rămâne în Asia, de această dată la Hong Kong, unde se stabilise cu familia, originară din Thailanda. „Eram şi încă sunt, din punct de vedere contractual, angajat în Hong Kong. Am luat decizia de a mă angaja în Hong Kong pentru că familia mea e din Thailanda, aşa că am preferat să mă stabilesc în Asia, are mai mult sens. Am petrecut şase ani în Hong Kong ca şef al diviziei asiatice de audit. Mi s-a cerut să conduc auditarea unor bănci americane şi am ezitat, era un proiect interesant dar eu decisesem din motive personale să mă stabilesc în Asia, iar în Hong Kong poţi deveni rezident după şapte ani, şi eu eram deja de şase. În cele din urmă am ales proiectul din New York.”

De-a lungul timpului a fost curtat şi de concurenţă. Cel mai aproape a fost să plece la Barings, dar, „cu puţin noroc”, nu a făcut-o. „Pot să explic de ce am rămas în grup: la fiecare trei ani, trei ani şi ceva, terminam câte un proiect şi apoi riscam să intru în rutină, aşa că aveam nevoie de această provocare, de oportunitatea de a face ceva complet diferit după un astfel de proiect. Şi asta a fost posibil la Societe Generale. De aceea am rămas.”

Pentru a întregi experienţa multiculturală asiatică a primit o serie de roluri şi în India, unde se afla cel mai mare service center al Grupului, un centru care de câţiva ani lucrează îndeaproape cu cel din România, care deserveşte 35 de pieţe, cele două dezvoltând anumite proiecte împreună. În România a venit de trei ori, prima dată în urmă cu zece ani, pentru un audit, iar următoarele dăţi, în perspectiva colaborării dintre India şi România. „Pentru mine a fost o tranziţie naturală, pentru că ultimii doi ani am lucrat împreună, iar la începutul acestui an am creat o legătură şi mai strânsă între cele două organizaţii. Aşa că a fost ceva natural, cunoşteam deja cei mai mulţi oameni.” Despre evoluţia echipei locale, ale cărei baze au fost puse în urmă cu un deceniu, odată cu extinderea companiei, în anul 2011, în plan local, executivul spune că înregistrează o creştere organică.

Când vine vorba de schimbarea unei funcţii, dintre factorii „bani”, „poziţie”, „funcţie”, „proiect” sau „punct geografic” spune fără ezitare că cel mai important consideră că este proiectul, şi le preferă pe cele noi. „Am suficienţi bani cât să trăiesc corect, nu aspir să fiu bogat. Am suficienţi bani să fac ce îmi place să fac. Deci banii nu mai sunt un factor.” Primirea conducerii Societe Generale Global Solution Centre România spune că nu a fost o surpriză, deoarece era una dintre următoarele poziţii pe care le putea obţine în mod natural. Când a preluat funcţia locală povesteşte şi că şi-a făcut timp să viziteze Bucureştiul şi să testeze vinul şi bucatele locale. La rolul actual, cel mai mult îl bucură interacţiunea umană. „Am vrut să am un impact. Nu sunt bucuros că sunt CEO, ci că am în mâini puterea să schimb această companie aici, să o fac să evolueze. Am dezvoltat procese, tehnologii, iar azi începem să avem o influenţă şi un impact în transformarea modului în care facem lucrurile, în care folosim date, inteligenţa artificială şi altele.” În mandatul de trei ani spune că şi-a propus, în primul rând, să realizeze obiectivele de business, dar şi să aducă o transformare şi, în plus, să ajute oamenii să îşi dezvolte cariera.

Făcând o comparaţie între pieţele în care a lucrat, Gabulon spune că în România lucrurile se aseamănă cu cele din Franţa. „Oamenilor le place să dezbată mult şi ajung greu la o concluzie. În Japonia oamenii nu spun nu, spun întotdeauna da, dar asta nu înseamnă nimic, e ceva particular. În India e oarecum similar, dar lucrurile sunt ceva mai relaxate. În ambele cazuri, la final şeful e cel care decide. Sunt dezbateri, dar procesul decizional e foarte simplu, pentru că şeful are ultimul cuvânt.” Spune însă că nu îl deranjează să ia decizii. „Într-un fel sunt obişnuit cu asta. Când m-am întors din Hong Kong pentru a conduce proiectul diviziei de venituri fixe a trebuit să iau decizii, iar acum nu e ceva foarte diferit.”

Autodisciplina, o calitate esenţială pentru un lider

În rutina sa zilnică, un lucru pe care Gabulon îl consideră important, şi despre care spune că e uşor de făcut când lucrezi de acasă, este ca la un moment dat să se oprească, exceptând, desigur, cazul în care există o urgenţă. „Este foarte important să ai autodisciplină, pentru că dacă managerul sau CEO-ul unei companii nu funcţionează corect, nici compania nu mai funcţionează corect. E foarte important, de asemenea, să ai un regim de viaţă corect, măsurându-ţi timpul alocat muncii. În India făceam mult exerciţiu pe bicicletă, în mod regulat, pentru a fi într-o formă bună, calm, deschis, pentru că dacă exagerezi cu munca valoarea oferită companiei va fi scăzută.” Dimineaţa, executivul încearcă să aibă puţin timp înainte de întâlniri pentru a reflecta asupra a ceea ce are de realizat, împreună cu echipa, în ziua sau săptămâna respectivă. Are, de asemenea, o serie de indicatori pe care îi primeşte de-a lungul zilei şi pentru care îşi alocă timp, analizând performanţa şi riscurile, printre altele.

Aspiraţie şi viziune

Dacă un tânăr ar veni şi i-ar spune că vrea o carieră ca a sa, Philippe Gabulon i-ar spune că pentru a ajunge ca să fii dorit trebuie să ai ceva de oferit. „E un element comercial. Ai nevoie de abilităţi, de un mod de a face lucrurile care e util într-un anumit context, şi care poate fi dezvoltat într-un proiect, într-o echipă sau poate fi transformat în altceva. Trebuie să ai aceste lucruri, să le construieşti, şi odată ce le ai trebuie să fii decis în privinţa a ce vrei să faci.” După câţiva ani, după ce ai făcut mai multe lucruri, adaugă el, vei şti ce îţi doreşti. Iar asta nu trebuie să fie ceva limitat, subliniază executivul, dar cel puţin îţi va fi uşor să spui „Vreau să merg la New York”, dacă factorul decisiv e unul de natură geografică, sau „Vreau să lucrez pe piaţa de capital”. „Dacă spui asta, e ceva ce poţi face. Dacă nu ai nicio idee, lucrurile devin dificile, pentru că nu poţi spune că vrei o schimbare şi apoi să aştepţi ca acea schimbare să vină, lucrurile nu merg aşa. Trebuie să ai un impact şi apoi să arăţi ce ai făcut. Poţi să propui lucruri, dar dacă eşti pasiv nu vei reuşi. Ne aşteptăm ca oamenii să ne spună la ce aspiră, chiar dacă e ceva vag.” De altfel, şi în companie spune că există un mecanism, un dialog anual cu oamenii, în care apar aceste întrebări: „Vrei să te muţi din punct de vedere geografic?”, Vrei să te muţi din punct de vedere al funcţiei?”, „Care este lucrul la care aspiri?”

Legat de modul în care un tânăr angajat poate avansa în companie, de la un job de început la o poziţie de execuţie, Gabulon spune că, deşi, dacă priveşti la managementul grupului la nivel global, au fost mulţi francezi (la conducere – n. red.), acest lucru nu mai este valabil astăzi. „Dacă iei ca exemplu centrul din India, care are 10.000 de angajaţi şi este cel mai mare din lume, şeful acestuia şi al celui din România este din India. A venit din altă companie, a lucrat în divizia de IT pentru banca de investiţii şi s-a dezvoltat, ajungând CEO adjunct şi apoi CEO.” Aminteşte însă, din nou, că pentru o promovare e important să ai un impact, şi asta pentru că un lider trebuie nu doar să aibă idei măreţe, ci să fie capabil să aducă oamenii împreună şi să îi conducă într-o anumită direcţie, pentru a evolua. În opinia sa, să fii şef înseamnă să creezi un mediu în care oamenii pot să performeze. „Nu eşti născut cu toate (calităţile necesare unui lider – n. red.), te dezvolţi într-o companie. Dar trebuie să ai deja în tine curiozitatea, capacitatea de a-ţi asuma riscuri, şi să fii puţin aventuros.” În ceea ce îl priveşte, încearcă să nu îşi piardă niciodată curiozitatea, ci să o păstreze intactă.

Despre vremurile actuale, executivul spune că ne întoarcem la ceva uman, şi că oamenii au făcut acel pas în spate, dându-şi ocazia să reflecte asupra vieţii, asupra chestiunilor personale şi a importanţei şi însemnătăţii acestora, în loc să se concentreze doar pe carieră. Un lucru care şi-ar dori să se păstreze din perioada pe care o traversăm acum este empatia.

Sfaturile lui Philippe Gabulon pentru tinerii manageri:

1. Fii sincer cu tine însuţi, pentru că poţi învăţa să vorbeşti în public, să ţii o prezentare, dar nu poţi schimba ceea ce eşti. E mai bine să mizezi pe punctele tale tari decât să încerci să corectezi lucrurile care nu sunt atât de eficiente.

2. Rămâi curios, pentru că această calitate reprezintă sămânţa dezvoltării; fără curiozitate nu vei fi interesat de lucruri şi nu vei progresa într-o companie. Poţi avea oportunităţi, dar trebuie să profiţi de ele.

3. Asumă-ţi riscuri, pentru că nu există businessuri fără riscuri. Există oameni tineri în România care au o adversitate faţă de risc, iar asta m-a şocat. Nu poţi avea câştiguri fără a risca, e imposibil. Dacă vrei o carieră care să îi inspire pe alţii, trebuie să îţi asumi riscuri.

4. Pentru oamenii care vor să se dezvolte ca manageri – să fii conştient de ceea ce îţi place. Poţi aspira la o poziţie de manager, dar asta înseamnă că trebuie să îţi placă oamenii, mai exact interacţiunea cu oamenii. Sau dacă vrei să te dezvolţi într-un anumit domeniu, asta e foarte bine. Poţi fi un contributor individual recunoscut, bine plătit, dar va fi un alt job, şi nu le poţi avea pe ambele. Poţi fi un bun specialist şi un bun manager până la un anumit nivel sau o anumită dimensiune a organizaţiei.

5. Fii transparent – cred că nu există niciun câştig în a încerca să ascunzi lucruri de la alţii, fie că au o funcţie inferioară sau superioară, e o formulă pierzătoare.

6. Trebuie să iei decizii dificile dacă vrei să te dezvolţi. Sunt decizii care pot fi legate de un eveniment sau de strategie, dar la un anumit moment dat vor fi decizii care sunt greu de luat dintr-o anumită perspectivă. Poate fi un risc, dar oricum ar fi trebuie să iei decizii.

7. Când trebuie să iei o decizie, raportează-te la oameni. Uneori ai oameni care au tendinţa de a întârzia asta indefinit, neavând curajul de a gestiona problema. Dacă timp de trei ani nu s-a schimbat nimic, singura metodă e să schimbi persoana din respectiva poziţie. Am învăţat că asta nu va ajuta doar compania, ci şi respectiva persoană, pentru că nimeni nu vrea să fie într-o situaţie în care nu poate avea rezultate. Oamenii vor să aibă succes, să aibă performanţe, iar dacă nu au, chiar şi ei vor să schimbe acest lucru, iar ulterior vor recunoaşte asta.

8. Trebuie să fii inclusiv. Ca exemplu, la New York aveam oameni de şapte naţionalităţi în echipă, şi este foarte util să ai oameni din mai multe culturi alături de tine.

9. Încearcă mereu să empatizezi, să recunoşti emoţiile celuilalt.

10. Ca să fii dorit trebuie să ai ceva de oferit. Ai nevoie de abilităţi, de un mod de a face lucrurile care e util într-un anumit context, şi care poate fi dezvoltat într-un proiect, într-o echipă sau poate fi transformat în altceva. Trebuie să ai aceste lucruri, să le construieşti, şi odată ce le ai trebuie să fii decis în privinţa a ce vrei să faci.