Cât contează rezilienţa, versatilitatea, formarea, tenacitatea, experienţa şi educaţia în perspectiva companiilor care caută lideri? Ce s-a schimbat de-a lungul anilor şi ce a rămas la fel în ce priveşte vânătoarea de talente?

Că se vorbeşte româneşte pe la gurile de metrou sau obiective celebre din Londra, Paris sau Roma nu e vreo mirare pentru nimeni, dar dulcele grai se face auzit şi în sediile centrale ale multinaţionalelor din întreaga lume. Călin Drăgan este President & Reprezentative Director al Coca-Cola Japan Inc de şapte ani, dar a făcut pasul peste hotare în 2011. Silviu Popovici a preluat de mai bine de un an funcţia de CEO al EMEA Food and Bottling Operations în cadrul PepsiCo. Iar Vladimir Sterescu, unul dintre pionierii industriei de outsourcing din România, a fost numit preşedinte al diviziei globale de outsourcing a Computer Generated Solutions (CGS), devenind primul român care accede la o astfel de poziţie în structura globală de conducere a companiei americane.

Sunt doar trei exemple, dar lista este mult mai lungă şi pe ea se adaugă, permanent, nume noi.

„Executivii români sunt tot mai des chemaţi să ocupe roluri cheie în Europa Centrală şi de Vest, iar profesionalismul lor îi recomandă în industrii critice – de la energie şi infrastructură, la automotive, tehnologie şi FMCG.

Transformarea de la o economie care importa know-how la o pepinieră de lideri este una dintre cele mai relevante evoluţii ale ultimilor 25 de ani”, spune Ana Ber, Managing Partner al firmei de recturare Pendl & Piswanger InterSearch România. Fondată în anul 2000, compania a finalizat peste 2.000 de mandate de executive search, având o rată de retenţie de peste 85% la 3 ani pentru candidaţii plasaţi. România devine tot mai mult un exportator de leadership; din perspectiva head-hunterilor, punctează Ana Ber, românii au câteva atuuri care revin constant în feedbackul clienţilor internaţionali. „Primul este rezilienţa: mulţi executivi români au construit cariere în contexte volatile, cu schimbări legislative, economice şi operaţionale frecvente. Această obişnuinţă cu incertitudinea îi face mai confortabili decât media europeană în situaţii de transformare.”

Al doilea atu este versatilitatea. Executivii români au adesea portofolii profesionale mai extinse, acoperind atât arii operaţionale, cât şi comerciale sau de people leadership, tocmai pentru că au crescut în organizaţii unde au fost nevoiţi să acopere mai multe roluri simultan. Pentru companiile internaţionale, acest tip de profil „T-shaped” este extrem de valoros, potrivit Anei Ber. „De asemenea, românii sunt apreciaţi pentru orientarea spre rezultat şi pragmatism, dublate, tot mai des, de o bună capacitate de lucru în medii multiculturale. În proiectele noastre cross-border, feedback-ul cel mai des întâlnit este că românii sunt foarte hands-on, se adaptează repede, îşi asumă responsabilitatea şi nu se sperie de proiecte dificile.”

Reprezentanta firmei de head-hunting observă că în ultimnii ani românii sunt chemaţi tot mai des să ocupe roluri cheie în Europa Centrală şi de Vest. Şi, explică tot ea, există câţiva factori structurali care alimentează acest fenomen. În primul rând, România a devenit în ultimii 15–20 de ani o piaţă de test pentru multe modele de business, în special în industrie, energie, retail, agribusiness şi logistică. Asta a creat generaţii de lideri care au învăţat să crească businessuri în ritm accelerat, cu resurse limitate şi într-un mediu competitiv.

În al doilea rând, argumentează Ana Ber, companiile internaţionale au avut timp să valideze în practică calitatea liderilor români. Mulţi au început în roluri locale, au preluat ulterior responsabilităţi regionale sau multi-country, iar astăzi sunt consideraţi opţiuni naturale pentru roluri de CEE sau chiar Europa de Vest. Din momentul în care câteva exemple pozitive sunt vizibile în organizaţie, se creează un efect de încredere şi fenomenul se autoalimentează.

„Dinamic, vedem o trecere de la roluri cu responsabilitate exclusiv locală la mandate regionale, în care executivii români coordonează echipe distribuite, centre de servicii partajate, fabrici sau operaţiuni comerciale în 3–10 ţări. Cu alte cuvinte, nu mai sunt excepţii, ci parte integrantă a pipeline-ului de leadership european.”

Deşi nu există statistici oficiale agregate doar pe partea de executivi, din perspectiva firmelor de head-hunting, creşterea este evidentă la nivel de mandatele gestionate şi de vizibilitatea rolurilor. „Dacă la început anilor 2000 vorbeam preponderent de expaţi veniţi în România, astăzi vedem tot mai mulţi români trimişi în alte pieţe, fie ca success stories din organizaţiile globale, fie ca recrutări directe în roluri din afara ţării. În portofoliul nostru, ponderea proiectelor care includ români în shortlist pentru poziţii externe este în creştere constantă”, subliniază reprezentanta Pendl & Piswanger InterSearch România.

Un semnal foarte clar este faptul că mulţi dintre românii pe care compania de recrutare îi plasează în roluri locale revin ulterior în discuţiile globale de succesiune ca posibili candidaţi pentru mandate internaţionale. „Cu alte cuvinte, nu mai vorbim doar despre emigraţie profesională, ci despre integrarea executivilor români în pipeline-ul global de leadership.”

Tipologia românului expatriat

Din motive de confidenţialitate, Ana Ber nu nominalizează persoane sau companii, dar descrie câteva tipologii de parcurs pe care head-hunterii le întâlnesc des. Un exemplu frecvent este liderul crescut în România, într-o funcţie tehnică sau operaţională, care a preluat treptat responsabilităţi regionale, iniţial pe o zonă limitată, apoi pe Europa Centrală sau de Est. După câţiva ani de rezultate solide, acelaşi executiv este implicat în proiecte globale de transformare şi devine opţiune naturală pentru roluri de top în alte pieţe. „Alt model este executivul format într-o corporaţie internaţională, cu un traseu accelerat prin mai multe ţări, care decide ulterior să revină în România sau regiune într-un rol de CEO sau Country Manager, aducând cu el standarde şi practici învăţate în alte ecosisteme. Avem şi cazuri de lideri proveniţi din antreprenoriat sau companii de familie, care, după o perioadă în zona de growth & build, sunt invitaţi să preia roluri de transformare în organizaţii mari, tocmai pentru că au dovedit capacitatea de a construi de la zero”, afirmă reprezentanta Pendl & Piswanger InterSearch România.

Cât priveşte cele mai importante schimbări, Ana Ber spune că acestea se leagă de faptul că executive search nu mai este doar despre „a găsi oameni”, ci despre „a optimiza leadershipul”. „De-a lungul anilor am trecut de la procese centrate pe CV şi interviuri, la procese bazate pe evaluare structurată, date şi insight comportamental. De asemenea, s-a realizat un switch şi de la mandate locale, la mandate cross-border şi roluri cu responsabilitate multi-country. Am observat să că procesele de selecţie punctuală, au evoluat la proiecte integrate de succesiune, assessment de board şi interim management.” Tendinţele actuale includ integrarea AI în partea de research şi de screening, creşterea cererii pentru roluri de transformare (AI, cyber, sustainability), accent mult mai mare pe cultură, valori şi impact asupra talentului intern şi o trecere clară de la „a umple o poziţie” la „a construi un ecosistem de leadership”.

Ana Ber mai spune că valoarea unui executiv nu se măsoară doar în pachetul salarial, ci în impactul pe care îl generează asupra businessului. „Am avut mandate în care responsabilitatea executivului era de sute de milioane de euro în P&L sau de mii de angajaţi coordonaţi. În astfel de cazuri, compensaţia este, desigur, pe măsură. Dar din perspectiva noastră, «cel mai scump» manager este acela pentru care costul de oportunitate al unei selecţii greşite ar fi uriaş – indiferent de cifra exactă de pe contract.”

Care sunt cele mai ciudate solicitări cu care s-a confruntat în carieră? Ana Ber spune că solicitările neobişnuite apar când criteriile sunt mai degrabă personale decât profesionale. „De exemplu, am avut cereri de a găsi un candidat «identic cu fostul CEO, dar mai calm» sau un CFO «care să fie excelent tehnic, dar să accepte să nu schimbe nimic în primele 12 luni». Astfel de cerinţe ne arată, de fapt, unde trebuie să intervenim - în clarificarea nevoii reale de leadership.”

Reprezentanta firmei de recrutare povesteşte că de-a lungul timpului a primit şi solicitări creative: un client care dorea un CEO „care să vorbească suedeza, deşi nu exista nicio operaţiune în Suedia”, sau un altul care cerea ca toţi candidaţii să fie perfecţionişti „dar să nu pună presiune pe echipă”. „Am transformat aceste momente în discuţii valoroase despre ce înseamnă, de fapt, un profil realist”, explică Ana Ber. Tot ea mai spune că solicitările ciudate sunt, de regulă, simptome ale unor probleme organizaţionale mai profunde: lipsă de claritate strategică, aşteptări conflictuale, tensiuni culturale. „Rolul nostru este să identificăm ce stă în spatele cererilor şi să repoziţionăm criteriile într-un mod profesionist. În astfel de situaţii, executive search devine un exerciţiu de consultanţă, nu doar recrutare.”

Hub de talente

„La ING Bank apar constant oportunităţi de implicare în experienţe internaţionale. De exemplu, în ultimii cinci ani, aproximativ 50 de colegi au avut astfel de oportunităţi şi au ajuns să lucreze în ţări precum Olanda, Belgia, Germania, Italia, chiar şi Australia.

Un alt aspect relevant este şi numărul tot mai mare al tinerilor care merg către universităţi din afara ţării şi ulterior îşi încep parcursul profesional tot în plan internaţional. Avem şi noi colegi care au pornit pe acest drum şi ulterior au rămas fie în alte ţări în sediul ING Bank, fie au revenit în sediul din România”, declară Alina Rusei, Head of People Services, ING Bank România.

Tot ea subliniează că de-a lungul anilor, din ce în ce mai mulţi colegi români pot fi văzuţi în roluri globale sau regionale. La început, piaţa forţei de muncă din România a evoluat odată cu venirea companiilor multinaţionale şi deschiderea a numeroase huburi de afaceri, iar profilurile candidaţilor români au devenit din ce în ce mai ofertante, explică Alina Rusei. Astfel, dacă iniţial am fost prioritar o piaţă operaţională, odată cu această evoluţie am început să devenim şi un hub de talente, în diferite arii, ocazie cu care tot mai mulţi angajaţi români au început să aibă oportunitatea de a fi integraţi în echipe internaţionale, atât în roluri de expertiză, cât şi de leadership. „Indiferent de situaţie, este important îi inspirăm pe oameni, indiferent dacă au experienţă sau sunt la început de drum, să vadă întoarcerea în România ca o oportunitate atractivă în dezvoltarea lor profesională”, punctează reprezentanta ING Bank.

Pentru cei mai mulţi profesionişti români, un parcurs internaţional era sinonim cu evoluţia profesională, în principal prin prisma expunerii la pieţe mai mature, care ofereau oportunităţi precum accesul la proiecte complexe, cu prezenţă în mai multe pieţe, posibilitatea de a avea un impact mai mare, expunerea la culturi organizaţionale diverse şi şansa de a lucra cu tehnologii sau metodologii de ultimă generaţie, conform Alinei Rusei. O experienţă internaţională în parcursul profesional a adus mereu valoare unui profil de candidat. Însă contextul local s-a maturizat, iar aceste elemente nu mai reprezintă neapărat un diferenţiator ferm. „Astfel, întâlnim tot mai des situaţii în care profesionişti experimentaţi revin în România, văzând acest pas ca pe o oportunitate şi, nu de puţine ori, ca un pas înainte în carieră pentru ei.”

Alina Rusei, Head of People Services, ING Bank România

„Dacă iniţial am fost prioritar o piaţă operaţională, odată cu această evoluţie am început să devenim şi un hub de talente, în diferite arii, ocazie cu care tot mai mulţi angajaţi români au început să aibă oportunitatea de a fi integraţi în echipe internaţionale, atât în roluri de expertiză, cât şi de leadership.”

Totuşi, ceea ce s-a schimbat în ultimii ani este perspectiva asupra a ceea ce defineşte succesul, subliniază reprezentanta ING Bank. Pe măsură ce piaţa locală s-a maturizat şi a început să ofere oportunităţi comparabile cu cele din afara ţării, mulţi profesionişti au început să aleagă mobilitatea internaţională doar dacă aceasta se potriveşte cu priorităţile lor personale şi familiale. În acest context, rolurile globale care nu necesită relocare devin la fel de atractive ca cele tradiţional internaţionale. „În ING, colegii noştri primesc sprijin deplin pentru a se integra cât mai bine în noile contexte profesionale. În funcţie de tipul de proiect sau rol, există multe situaţii în care opţiunile oferă flexibilitate mare în modelul de lucru: cu sau fără relocare, pe termen scurt sau pe termen lung.

Avem colegi români care au lucrat o perioadă în alte pieţe şi au revenit în ţară, colegi din alte ţări care au ales România pentru că au simţit că aici este un loc în care se pot dezvolta, dar şi colegi care coordonează proiecte globale de la sediul din Bucureşti.”

Cât priveşte atuurile românilor, Alina Rusei spune că profesioniştii români au anumite calităţi prin care se diferenţiază şi aduc valoare în echipele internaţionale din care fac parte. „Românii sunt adaptabili şi se acomodează rapid în contexte cu ambiguitate, diversitate culturală şi structuri diferite; sunt pragmatici, orientaţi permanent spre soluţii, au o abordare entuziastă şi au un profil versatil, precum şi cunoştinţe din arii diverse, conexe. În România, mulţi profesionişti nu au crescut doar pe verticală, într-o arie nişată, ci şi-au dezvoltat capacitatea de a avea o viziune de ansamblu şi o înţelegere structurală mai bună.”

Aceste trăsături sunt completate, adaugă reprezentanta ING, de apetitul social al românilor, plăcerea de a interacţiona şi a aparţine. Sau, mai simplu, faptul că le plac oamenii şi chiar şi când sunt ei musafirii, au acelaşi spirit ospitalier, care leagă grupul şi aduce energie constructivă. „Nu uităm însă de elemente de bază, care rămân mereu relevante, precum faptul că românii au avut mereu uşurinţa şi deschiderea de a învăţa limbi străine, ceea ce rămâne un avantaj.”

Mediul de afaceri din România este deja foarte matur în multe domenii de activitate, iar oportunităţile aduse odată cu dezvoltarea locală a companiilor multinaţionale au oferit multor profesionişti posibilitatea de a creşte odată cu acestea, înţelegând astfel mecanismele de funcţionare şi modul de lucru al organizaţiilor globale.

Practic, explică Alina Rusei, „sunt deja generaţii care au crescut în acest ritm alert şi au fost nevoite să facă faţă schimbării, susţinând astfel transformarea organizaţiilor din care fac parte. Anii de experienţă în mediul de afaceri dinamic din România ne-au ajutat să facem faţă schimbărilor rapide din prezent şi ne-au antrenat nivelul de adaptare şi rezilienţă. Acest context, combinat cu dorinţa puternică de a obţine rezultate şi de a găsi soluţii în situaţii complexe, face ca integrarea în structuri multinaţionale să fie naturală şi eficientă.”

Reprezentanta ING mai spune că un tânăr care îşi doreşte o carieră internaţională ar trebui să ştie că talentul românesc este privit cu respect şi apreciere. „România este considerată un veritabil incubator de talent, iar profesioniştii români pornesc cu şanse egale în competiţia globală. Mai mult, profilul general al profesioniştilor din România aduce un mix căutat în companii, aducând atât expertiză, cât şi competenţe precum flexibilitate, adaptabilitate, orientare spre rezultate.”

Parcursul profesional este influenţat de mulţi factori, iar cel care este în controlul fiecăruia dintre noi este dorinţa individuală de creştere, o ambiţie care nu este neapărat direct corelată cu resursele existente într-o organizaţie, cu atât mai puţin într-o perioadă în care accesul la resurse şi cunoştinţe este aproape nelimitat, afirmă Alina Rusei. Rămân esenţiale dorinţa şi curiozitatea fiecăruia de a identifica şi valorifica orice oportunitate de învăţare, responsabilitatea şi implicarea şi, nu în ultimul rând, abilităţile sociale, capacitatea de a se adapta şi a lucra eficient într-un mediu cultural divers.

„În concluzie, terenul a fost bătătorit şi opţiunea unei cariere internaţionale sau a unui rol cu expunere internaţională sunt obiective ce pot fi atinse de orice tânăr român care este motivat de această direcţie, pentru că avem o piaţă a muncii care ne oferă deschiderea către un cadru de lucru internaţional”, mai spune Alina Rusei.   

De vorbă cu Ana Ber, Managing Partner, Pendl & Piswanger InterSearch România

În condiţiile în care oferta salarială pe plan local se cam aliniază cu cea la nivel european, ce îi atrage pe români să se expatrieze?

Diferenţa nu mai este, de regulă, strict financiară. Executivii români care acceptă roluri în afara ţării o fac pentru miza profesională şi contextul de leadership, nu doar pentru ofertă.

Cele mai frecvente motive reale sunt expunerea la o scală mai mare – bugete mai mari, echipe mai numeroase, responsabilitate multi-country; mandatul de transformare – proiecte de integrare, reorganizare, digitalizare sau extindere pe pieţe noi; proximitatea de centrul de decizie – acces direct la board, la investitori sau la echipe globale de strategie; experienţa de viaţă pentru familie – educaţia copiilor, diversitatea culturală, ecosistemele de inovaţie.

Pentru rolurile foarte bune din România, diferenţa de pachet nu mai este decisivă. Expatrierea devine interesantă în momentul în care rolul este vizibil mai complex, mai strategic şi mai relevant pentru evoluţia pe termen lung a executivului, nu doar o replică a poziţiei actuale în altă ţară.

Care sunt cele mai interesante destinaţii pentru executivii români – din perspectiva industriilor şi ţărilor?

Din perspectiva noastră, destinaţiile interesante sunt acolo unde se întâmplă transformare reală şi unde românii pot aduce valoare specifică.

În Europa, vedem mulţi executivi români în Germania, Polonia, Cehia, Ungaria, Italia, Spania şi Marea Britanie, în industrii precum automotive şi industrial, logistică şi distribuţie, FMCG, energie şi infrastructură. Sunt pieţe cu infrastructură industrială solidă, în care se caută lideri capabili să implementeze schimbări complexe, nu doar să menţină statu-quo-ul.

În afara Europei, Statele Unite, Canada şi ţările din Golf (E.A.U., Arabia Saudită) atrag români în special în energie, construcţii mari, producţie avansată şi healthtech. Sunt, în general, roluri cu mandat clar de creştere, turnaround sau construcţie de la zero, ceea ce rezonează foarte bine cu profilul executivilor români obişnuiţi cu contexte grele.

Cât de des un rol de expatriat presupune şi schimbarea industriei?

Pentru poziţiile de top management, schimbarea geografică şi schimbarea industriei merg, de regulă, pe două viteze diferite.

În rolurile de CEO, COO sau director general, companiile preferă în continuare continuitate sectorială – un lider care cunoaşte industria, dar care îşi mută centrul de greutate pe altă piaţă. Excepţiile apar acolo unde competenţele de transformare, restructurare sau scalare sunt mai importante decât expertiza specifică de sector.

În rolurile funcţionale – finance, HR, IT, digital, supply chain – schimbarea industriei este mai frecventă, pentru că multe dintre competenţele de vârf sunt transferabile între sectoare. Cu alte cuvinte: expatrierea nu cere obligatoriu schimbarea industriei, dar o poate accelera acolo unde competenţele liderului sunt clar cross-sectoriale.

Din perspectiva evoluţiei profesionale a unui executiv, care sunt avantaje şi dezavantajele pentru un parcurs dezvoltat în cadrul unei organizaţii versus pasul către o altă companiei / industrie?

Un parcurs construit în aceeaşi organizaţie, pe termen lung, aduce câteva avantaje evidente: cunoaştere profundă a businessului, încredere din partea stakeholderilor, continuitate în decizii şi, adesea, acces la roluri tot mai complexe în interior. Mulţi CEO de succes sunt, de fapt, „homegrown leaders”.

Riscul unui traseu exclusiv intern este însă îngustarea perspectivei: dacă organizaţia nu se schimbă suficient de repede sau nu oferă expunere internaţională, există pericolul de a deveni foarte bun într-un model care nu mai seamănă cu piaţa.

Un alt risc  apare atunci când executivul devine prizonierul unui singur model cultural. Pe pieţele noastre, am întâlnit lideri foarte performanţi intern, dar care se adaptează greu la o cultură organizaţională diferită, tocmai pentru că nu au fost expuşi la diversitate profesională.

Mutarea către o altă companie sau industrie aduce expunere la alte modele de business, alte culturi organizaţionale, alte standarde de guvernanţă. Pentru un executiv, acest tip de diversitate poate accelera maturizarea profesională. Dezavantajul este perioada de acomodare – riscul de nealiniere culturală şi presiunea de a performa repede într-un context complet nou.

Ideal, din perspectiva noastră, este un mix echilibrat: suficientă profunzime într-o organizaţie încât să nu fii turist profesional, dar şi unul sau două momente în carieră în care ieşi din ecosistemul tău şi îţi testezi competenţele într-un alt context.   

„Executivii români sunt tot mai des chemaţi să ocupe roluri cheie în Europa Centrală şi de Vest, iar profesionalismul lor îi recomandă în industrii critice – de la energie şi infrastructură, la automotive, tehnologie şi FMCG. Transformarea de la o economie care importa know-how la o pepinieră de lideri este una dintre cele mai relevante evoluţii ale ultimilor 25 de ani.”

De la primii paşi ai Porsche în România, la un business de 1,2 mld. de euro

Dana Cortina, General Manager, Volkswagen Group Retail Spania, este unul dintre executivii care şi-au dezvoltat cariera peste hotare. Parcursul său profesional din România s-a legat de mărcile Porsche, Lamborghini şi Bentley, iar acum 12 ani a preluat rolul actual, coordonând activitatea companiei cu afaceri de peste 1 mld. de euro.

Care a fost acel „moment de cotitură” din parcursul tău profesional în care a simţit că formarea din România te-a ajutat decisiv să faci pasul pe scena internaţională?

În România am avut şansa să particip la înfiinţarea unei sucursale a unei multinaţionale austriece, Holdingul Porsche Salzburg, şi să contribui la construcţia braţului de retail al Grupului Volkswagen, Porsche Inter Auto România practic, de la zero. Au fost 14 ani extrem de intenşi, plini de provocări, în care nicio zi nu semăna cu alta. Am trecut prin cam tot ce se poate imagina într-un business: greutăţile începutului, o creştere spectaculoasă a afacerii în primii ani, apoi criza 2007-2008, reorganizarea companiei, proiecte de investiţii mari, într-o vreme în care puţină lume mai credea în redresare.

Am lăsat în urmă un business care deţinea cinci centre auto în Bucureşti şi Timişoara - inclusiv Porsche Pipera, cel mai mare din regiunea Europei de Sud-Est – şi care distribuia toate mărcile Grupului Volkswagen, de la Skoda la Lamborghini şi Bugatti. Aşa că oferta pentru Spania a venit într-un moment în care îmi doream şi mă simţeam pregătită pentru o nouă provocare.

Ce a contat cel mai mult în construcţia carierei dvs.?

La începutul carierei, cu siguranţă au contat seriozitatea, spiritul responsabil, capacitatea de muncă şi, nu în ultimul rând, educaţia primită de acasă. Pe măsură ce am început să am atribuţii manageriale, cred că ceea ce a contat a fost curajul de a lua decizii şi de a-mi asuma consecinţele.

Există ceva ce se învaţă în România – poate legat de şcoală, cultură sau mentalitate – şi rămâne valoros oriunde în lume, indiferent de industrie sau ţară?

Niciodată nu mi-a plăcut să vorbesc de „patternuri” legate de naţionalitate, de gen sau de alte tipologii. Dacă este ceva ce cred că am învăţat în România, este ceva ce are de-a face cu perioada în care m-am format.

Sunt din generaţia 1967, anul în care s-au născut de două ori mai mulţi copii decât înainte, ceea ce a însemnat o luptă dură pentru un loc la un liceu bun, la facultate etc. În acelaşi timp, ultimii ani de dinainte de ’89, acei ani „gri”, friguroşi şi la propriu şi la figurat, m-au învăţat ce înseamnă răbdarea, perseverenţa, să strângi din dinţi şi să mergi mai departe fără să te plângi. Într-un cuvânt, cel mai valoros lucru învăţat în tinereţea petrecută în România se numeşte: tenacitate.

În experienţa ta internaţională, ce te-a diferenţiat cel mai mult ca profesionist faţă de colegi din alte pieţe?

Modestia. Am un simţ autocritic foarte dezvoltat, ceea ce mă face să fiu concentrată pe ceea ce pot/putem eu/noi ca firmă să facem mai bine şi nu pe slăbiciunile celorlalţi. Într-o lume ideală, s-ar putea considera o virtute...; nu şi în lumea în care trăim, plină de manageri cu mult ego, foarte convinşi de ei înşişi, chiar când nu este cazul şi nu au dreptate. Este o temă la care mai „lucrez”.

Există o trăsătură specific „românească” pe care ai descoperit-o ca fiind un avantaj real într-un context global de business?

Nu ştiu dacă este o trăsătură specifică nouă, dar am observat că acceptăm greu un „Nu, nu se poate”. Cu imaginaţie şi idei în afara tiparelor clasice, încercăm să găsim soluţii pentru probleme la care alţii au renunţat să se mai gândească.

Ce mesaj le-aţi transmite tinerilor din România care visează la o carieră internaţională, dar încă nu sunt convinşi că pot concura de la egal la egal cu talente din pieţe mai mature?

La interviurile de angajare cu oameni tineri, pentru mine contează cel mai mult educaţia, adică „cei 7 ani de acasă”, şi pasiunea pe care candidatul o transmite pentru jobul în discuţie. Apreciez, de asemenea, mai ales la candidaţii tineri, experienţa pe care au acumulat-o în afara şcolii (o practică, un voluntariat, orice job în domeniul serviciilor).

Diplomele nu mă impresionează deloc, pentru că sunt din ce în ce mai convinsă că, de acum înainte, ceea ce trebuie să caracterizeze un candidat/să ne caracterizeze sunt: inteligenţa emoţională, pasiunea, adaptabilitatea şi disponibilitatea de a învăţa continuu. Deci, dacă un tânăr din România se identifică cu cerinţele de mai sus, nu-i va sta nimic în cale să reuşească în orice ţară.

Care sunt, din experienţa ta principalele atuuri pe care România le oferă multinaţionalelor în ceea ce priveşte talentul uman?

Am fost foarte mândră de echipa mea din România: oameni foarte bine pregătiţi profesional, responsabili, pasionaţi de jobul lor şi dispuşi, de câte ori era nevoie, la un efort adiţional ca să rezolvăm o situaţie dificilă. În plus, consider că suntem buni amfitrioni şi deschişi să învăţăm.  

Dana Cortina, General Manager, Volkswagen Group Retail Spania

Responsabilităţi actuale

• CEO Volkswagen Group Retail Spain

• 50 de dealershipuri în şapte regiuni ale Spaniei

• Mărci: Volkswagen, Audi, Seat, Cupra, Skoda, Porsche

• 1.650 angajaţi

• 30.000 maşini noi şi 14.000 maşini second-hand/an

• 1,2 miliarde euro – cifră de afaceri

Obiceiul de a munci mult şi serios

Ionuţ Farcaş coordonează operaţiunile Schneider Electric din Europa Centrală şi de Est, o regiune extinsă, care cuprinde 20 de ţări, de la Polonia până în Israel. A preluat rolul actual în februarie 2025, dar parcursul său profesional în cadrul companiei se întinde pe aproape 12 ani.

Care a fost acel „moment de cotitură” din parcursul tău profesional în care ai simţit că formarea din România te-a ajutat decisiv să faci pasul pe scena internaţională?

Profesioniştii români vin cu o expertiză puternică, pentru că trecem printr-un sistem educaţional destul de exigent. Multe companii internaţionale văd asta, românii sunt apreciaţi ca oameni foarte bine pregătiţi. Pentru mine, momentul care m-a schimbat cu adevărat a fost experienţa Erasmus. Când am avut ocazia „să mă măsor” cu studenţi din alte ţări, am realizat ceva important: avem o pregătire tehnică foarte solidă şi cunoştinţe academice bune, dar uneori ne lipseşte încrederea de a ne promova pe noi înşine, de a ne prezenta ideile clar şi de a ne spune povestea profesională. E o abilitate esenţială şi merită să lucrăm mai mult în acest sens.

Ce a contat cel mai mult în construcţia carierei tale?

Cel mai mult mi-au influenţat cariera valorile pe care le-am învăţat acasă: respectul pentru fiecare om şi pentru orice meserie, ideea de corectitudine şi aprecierea muncii făcute cu seriozitate. Sunt convins că dedicarea şi efortul constant îşi arată în timp rezultatele, iar principiile astea m-au ghidat în toate deciziile şi etapele profesionale prin care am trecut.

Există ceva ce se învaţă în România - poate legat de şcoală, cultură sau mentalitate - şi rămâne valoros oriunde în lume, indiferent de industrie sau ţară?

Cred că unul dintre lucrurile pe care le înveţi în România, fie în şcoală, fie prin felul nostru de a fi, este obiceiul de a munci mult şi serios. Sistemul nostru educaţional e destul de solicitant şi, fără să ne dăm seama, ne ajută să ne dezvoltăm rezilienţa încă de mici. Ne oferă o bază teoretică solidă, însă ar fi util să includă mai multă tehnologie şi practică. Un alt lucru important e faptul că mulţi tineri încep să lucreze încă din timpul facultăţii. Asta le oferă un avantaj enorm: capătă experienţă reală devreme şi încep
să-şi contureze drumul profesional mult mai rapid.

În experienţa ta internaţională, ce te-a diferenţiat cel mai mult ca profesionist faţă de colegi din alte pieţe?

Cred că ceea ce m-a diferenţiat cel mai mult în experienţele internaţionale a fost combinaţia dintre modestie şi curiozitate. Am încercat mereu să rămân cu picioarele pe pământ, dar în acelaşi timp să fiu deschis, să pun întrebări şi să învăţ continuu. Dacă adaugi şi o etică a muncii solidă, toate astea ajută enorm, pentru că oamenii încep să aibă încredere în tine şi îţi construieşti, în timp, credibilitate reală.

Există o trăsătură specific „românească” pe care ai descoperit-o ca fiind un avantaj real într-un context global de business?

Cred că un atu tipic românesc, care chiar contează în mediul de business internaţional, este adaptabilitatea. Românii se descurcă bine în situaţii neclare, ştiu să fie eficienţi, ingenioşi şi orientaţi spre soluţii chiar şi atunci când lucrurile se schimbă din mers. Într-o lume globală în care totul evoluează rapid, acesta devine un avantaj real.

Ce mesaj le-ai transmite tinerilor din România care visează la o carieră internaţională, dar încă nu sunt convinşi că pot concura de la egal la egal cu talente din pieţe mai mature?

Le-aş spune simplu: sunteţi mult mai competitivi decât credeţi! Aveţi curaj să vă asumaţi riscuri, să intraţi în proiecte dificile şi să spuneţi „da” oportunităţilor (care vă duc în direcţia potrivită). În acelaşi timp, e important să construiţi o bază solidă: să livraţi rezultate bune, să vă creaţi un parcurs profesionist clar şi coerent, înainte de a schimba rolurile prea repede. Toate aceste experienţe se adună şi vă vor ajuta enorm atunci când faceţi pasul spre o carieră internaţională.

Care sunt, din experienţa ta, principalele atuuri pe care România le oferă multinaţionalelor în ceea ce priveşte talentul uman?

România are un avantaj real când vine vorba de talente, mai ales în zona STEM. Avem mulţi profesionişti cu pregătire tehnică foarte bună şi cu gândire analitică solidă. Pe lângă asta, românii sunt cunoscuţi pentru faptul că vorbesc mai multe limbi străine şi nu e vorba doar de fluenţă, ci şi de uşurinţa cu care se adaptează cultural. Asta îi ajută să se integreze rapid în echipe diverse şi să lucreze eficient în organizaţii internaţionale.

Ce responsabilităţi aveţi în prezent şi care este volumul de business pe care îl gestionaţi?

În prezent, coordonez operaţiunile Schneider Electric din Europa Centrală şi de Est, o regiune extinsă, care cuprinde 20 de ţări, de la Polonia până în Israel. Avem aici o prezenţă foarte diversă: echipe comerciale, fabrici, centre de R&D şi mai multe huburi de shared services. Împreună cu echipele şi partenerii noştri, sprijinim clienţi din multe industrii să îşi electrifice, automatizeze şi digitalizeze operaţiunile, astfel încât să fie mai eficiente şi mai sustenabile. Iar pentru noi, la fel de important este să rămânem aproape de ei, zi de zi, ca partener de încredere în tehnologiile energetice.   

Ionuţ Farcaş, Zone President, Central Eastern Europe Schneider Electric

„Avem o pregătire tehnică foarte solidă şi cunoştinţe academice bune, dar uneori ne lipseşte încrederea de a ne promova pe noi înşine, de a ne prezenta ideile clar şi de a ne spune povestea profesională. E o abilitate esenţială şi merită să lucrăm mai mult în acest sens.”

Abilitatea de a face lucrurile să funcţioneze

Cristina Guţiu este primul profesionist român care a preluat rolul de vicepreşedinte al ACCA Global, o organizaţie care reuneşte 257.900 de membri şi 530.100 de viitori membri, din 180 de ţări.

Care a fost acel „moment de cotitură” din parcursul tău profesional în care ai simţit că formarea din România te-a ajutat decisiv să faci pasul pe scena internaţională?

N-aş putea să vorbesc despre un anume moment de cotitură, ci mai degrabă despre o conştientizare treptată că fundaţia construită de şcoala din România era mult mai puternică şi mai relevantă internaţional decât credeam eu la începutul carierei. Am crescut profesional într-un context de tranziţie economică şi socială, care ne-a obligat pe mulţi dintre noi să fim flexibili, să învăţăm rapid şi să ne adaptăm la standarde care se schimbau constant. În plus, raportarea permanentă la nişte structuri internaţionale era, de asemenea, a doua natură pentru generaţia noastră, pentru că eram cu toţii conştienţi că aveam foarte mult de învăţat din afară şi asta ne făcea să fim extrem de deschişi.

Când am început parcursul ACCA şi am intrat în mediul Big Four, care prin definiţie este un mediu internaţional, am realizat cât de valoroasă este această combinaţie între rigoare tehnică şi adaptabilitate. ACCA mi-a lărgit orizontul şi ambiţia, iar experienţa corporatistă ulterioară mi-a confirmat că baza formată în România poate susţine o carieră globală. De fapt, a fost momentul în care am înţeles că nu mai trebuia să „recuperez” ceva faţă de colegi din pieţe mai mature, ci să valorific ceea ce construisem deja.

Ce a contat cel mai mult în construcţia carierei tale?

Au contat, în primul rând, oamenii şi dorinţa constantă de a învăţa. Am avut mentori care au investit timp şi încredere în mine şi am încercat să duc mai departe această responsabilitate, mai ales în zona de formare şi dezvoltare a generaţiilor noi de profesionişti. Când experimentezi direct importanţa mentoratului şi a educaţiei, simţi nevoia să contribui şi tu, ulterior, în carieră, să susţii profesioniştii care vin în urma ta.

În al doilea rând, a contat foarte mult disciplina în învăţare continuă. Profesia financiar-contabilă nu îţi permite să rămâi la nivelul la care ai absolvit. Lumea se schimbă, reglementările se schimbă, tehnologia schimbă modul în care lucrăm, iar rolul nostru este să rămânem relevanţi în orice context.

Nu în ultimul rând, etica profesională. Într-un domeniu în care încrederea este esenţială, reputaţia se construieşte în timp şi se protejează prin consecvenţă şi integritate.

Există ceva ce se învaţă în România – legat de şcoală, cultură sau mentalitate – şi rămâne valoros oriunde în lume?

Da, cu siguranţă. România te învaţă să te adaptezi şi să găseşti soluţii chiar şi atunci când nu ai toate resursele la dispoziţie. Această capacitate de a naviga prin incertitudine şi de a construi în contexte imperfecte sau imprevizibile este foarte apreciată în mediul internaţional.

În plus, sistemul nostru educaţional pune încă un accent puternic pe bazele teoretice şi pe gândirea analitică. Într-o lume dominată de viteză şi digitalizare, această rigoare rămâne extrem de valoroasă. Când ai o fundaţie solidă, te poţi adapta mult mai uşor la orice piaţă sau industrie.

În experienţa ta internaţională, ce te-a diferenţiat cel mai mult ca profesionist faţă de colegi din alte pieţe?

Cred că m-a diferenţiat interesul pentru dezvoltarea oamenilor, nu doar pentru livrarea de proiecte. În rolurile mele din KPMG şi ACCA, am fost mereu preocupată de cum creştem profesionişti care pot obţine performanţe pe termen lung, nu doar de rezultatele imediate.

Experienţa în training şi în guvernanţa globală a profesiei mi-a oferit o perspectivă mai largă asupra responsabilităţii pe care o avem ca lideri: nu doar să livrăm, ci să construim în jurul nostru echipe sau chiar comunităţi profesionale solide şi etice.

Cred că ceea ce m-a diferenţiat cu adevărat, dincolo de livrarea proiectelor, a fost interesul constant pentru dezvoltarea oamenilor şi pentru creşterea performanţei pe termen lung. În rolurile mele din KPMG şi ACCA, am pus accent nu doar pe rezultate imediate, ci mai ales pe formarea profesioniştilor capabili să evolueze şi să se adapteze în carierele lor.

Un element esenţial în această direcţie a fost implicarea mea activă în coaching şi mentoring. Am avut privilegiul de a obţine certificări recunoscute internaţional în aceste domenii, pe lângă o bază tehnică foarte solidă. Astfel, am putut combina rigoarea profesională cu abilităţi de susţinere şi ghidare a celor din jur. Coachingul şi mentoringul nu sunt doar instrumente de transmitere a cunoştinţelor, ci şi de cultivare a încrederii, a motivaţiei şi a capacităţii de a vedea oportunităţi acolo unde alţii văd obstacole.

Experienţa mea în training şi în guvernanţa globală a profesiei mi-a oferit o perspectivă mai largă asupra responsabilităţii pe care o avem ca lideri: nu doar să livrăm proiecte, ci să construim echipe şi comunităţi profesionale solide, etice şi capabile să se dezvolte armonios. Consider că avantajul meu major este această combinaţie între expertiză tehnică, certificare internaţională şi practică reală în coaching şi mentoring, care mă ajută să cresc profesionişti autonomi, adaptabili şi orientaţi spre performanţă pe termen lung.

Există o trăsătură specific românească pe care ai descoperit-o ca fiind un avantaj real într-un context global de business?

M-aş opri la capacitatea de a găsi soluţii pragmatice şi rapide. Românii au această abilitate de a „face lucrurile să funcţioneze” fără să piardă din vedere standardele. Este un echilibru între creativitate şi disciplină.

În multe contexte internaţionale, unde proiectele sunt complexe şi termenele sunt strânse, această agilitate devine un avantaj real. De asemenea, cred că avem o capacitate bună de a construi relaţii bazate pe încredere, ceea ce în business global contează enorm. Pe lângă pragmatism şi adaptabilitate, o altă trăsătură care se dovedeşte esenţială în mediul global de afaceri este grija autentică faţă de oameni. Empatia şi bunătatea, cultivate de-a lungul generaţiilor, se manifestă în modul în care ne pasă de colegi, clienţi sau parteneri şi în felul în care ne implicăm în echipă. „Omul sfinţeşte locul” nu este doar un proverb, ci o realitate pe care o regăsim frecvent atunci când românii reuşesc să creeze medii de lucru armonioase, în care fiecare se simte valorizat. Această capacitate de a asculta, de a sprijini şi de a construi relaţii nu doar eficiente, ci şi umane reprezintă un diferenţiator important într-o lume din ce în ce mai digitalizată şi impersonală.

Ce mesaj le-ai transmite tinerilor din România care visează la o carieră internaţională, dar nu sunt convinşi că pot concura de la egal la egal cu talente din pieţe mai mature?

Le-aş spune că potenţialul există şi că diferenţa o face modul în care aleg să îl valorifice. O certificare internaţională recunoscută, precum ACCA, poate fi un accelerator excelent de carieră, pentru că oferă nu doar cunoştinţe, ci şi acces la o reţea globală de profesionişti. Desigur, accesul nu ajunge, trebuie să fii şi tu proactiv să îi abordezi şi să cauţi răspunsurile care te preocupă, dar există o deschidere foarte mare şi foarte importantă din partea multor experţi. În acelaşi timp, este important să îşi construiască încrederea prin experienţă, prin proiecte şi prin mentorat. Competiţia globală nu ţine cont atât de punctul de start - cine porneşte dintr-o piaţă mai mare sau mai mică - ci de parcurs în sine, de cine rămâne relevant şi continuă să înveţe pe termen lung.

Care sunt principalele atuuri pe care România le oferă multinaţionalelor în ceea ce priveşte talentul uman?

România oferă un mix foarte valoros de competenţe tehnice, capacitate de învăţare rapidă şi dorinţă de dezvoltare. În multe organizaţii internaţionale, profesioniştii români sunt apreciaţi pentru rigoare, flexibilitate şi orientare către rezultate.

De asemenea, există o deschidere tot mai mare către certificări profesionale şi standarde internaţionale, ceea ce facilitează integrarea ulterioară în echipe globale. Pentru multinaţionale, asta înseamnă talente care pot contribui imediat şi pot creşte rapid.

Ce responsabilităţi ai în prezent şi care este volumul de business pe care îl gestionezi?

În prezent, coordonez agenda de learning şi development pentru KPMG România şi Moldova, ceea ce înseamnă că am o responsabilitate asupra programelor de formare, dezvoltare şi creştere profesională ale echipelor (aproximativ 1.400 colegi în acest moment). Este o zonă care are un impact direct asupra calităţii serviciilor şi asupra viitorului profesiei.

În paralel, rolul de vicepreşedinte global ACCA îmi oferă posibilitatea de a contribui la direcţia strategică a uneia dintre cele mai mari organizaţii profesionale din lume. Astăzi, ACCA susţine o comunitate diversă, formată din peste 257.900 de membri şi 530.100 de viitori membri, din 180 de ţări. Este un rol care implică reprezentare internaţională, guvernanţă şi dialog constant cu comunitatea globală de membri. Prefer să vorbesc despre impact mai degrabă decât despre cifre: impact în oameni formaţi, în profesionişti care cresc şi în contribuţia la dezvoltarea profesiei la nivel global.    

Cristina Guţu, vicepreşedinte, ACCA Global

„România te învaţă să te adaptezi şi să găseşti soluţii chiar şi atunci când nu ai toate resursele la dispoziţie. Această capacitate de a naviga prin incertitudine şi de a construi în contexte imperfecte sau imprevizibile este foarte apreciată în mediul internaţional.”