Leadershipul se schimbă. Nu doar pentru că tehnologia rescrie industrii, pentru că pieţele devin mai volatile sau pentru că viteza de reacţie a devenit esenţială, ci pentru că se schimbă însăşi ideea de a construi. Astăzi, tot mai multe femei aflate în poziţii de top nu mai vorbesc despre creştere cu orice preţ, control total şi „liderul care trebuie să ştie tot”. Cum arată noul lor set de reguli?

„La început mă construiam pe mine. Acum construiesc oameni, caractere, relaţii de încredere”, spune Carmen Petcu, directorul general al De’Longhi Group România. Este o tranziţie pe care o regăsim în aproape toate răspunsurile acordate pentru noua ediţie a anuarului 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, pe care îl vom lansa în curând. Leadershipul nu mai este despre performanţa individuală a liderului, ci despre capacitatea lui de a construi în jurul său. Aceeaşi idee apare şi în banking, într-un context marcat de transformare accelerată: „Cred că adaptabilitatea şi dorinţa de a învăţa constant sunt mai importante decât orice set de reguli predefinite”, spune Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România. Pentru antreprenori, schimbarea vine din maturizarea businessului: „La început am construit un brand.

Astăzi construiesc un sistem de creştere”, spune Rucsandra Hurezeanu, fondatoarea Ivatherm. Iar această mutare – de la intuiţie la structură, de la prezenţa fondatorului la organizaţii scalabile – este una dintre cele mai vizibile transformări ale ultimilor ani. În paralel, dispare şi una dintre cele mai vechi convingeri din business: că liderul trebuie să ştie tot. „Astăzi ştiu că a pune întrebările potrivite are mai multă valoare decât să ai toate răspunsurile”, spune Maria Rousseva, CEO al BRD Groupe Société Générale. Iar această idee revine constant: rolul liderului nu mai este să controleze, ci să creeze context. Poate cea mai clară schimbare este însă legată de ideea de creştere. „Nu mai cred în creştere cu orice preţ”, spune Alina Donici, fondatoarea Artesana. În locul expansiunii accelerate apare un nou tip de disciplină: construcţia sănătoasă, coerentă, sustenabilă. În marketing şi comunicare, transformarea este la fel de radicală: „Nu mai construim structuri operaţionale. Construim o nouă arhitectură de business”, spune Dana Bulat, fondatoarea United Media Services. Iar în energie, schimbarea se traduce într-o redefinire completă a modelului de business: „Nu mai livrăm doar energie. Livrăm relaţii, soluţii şi responsabilitate”, spune Claudia Griech, CEO al E.ON Energie România. În cadrul celei mai recente ediţii a catalogului 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, femeile-lider din România vorbesc despre cum se schimbă leadershipul într-o lume în care vechile reguli nu mai funcţionează. Pentru două întrebări simple, am primit răspunsuri care conturează un nou model de a conduce.

Vă prezentăm răspunsurile a 25 de femei din businessul românesc pentru două întrebări:

1.Œ Ce construieşti acum diferit faţă de început?

2. Ce regulă veche din business nu mai funcţionează pentru tine?

Dincolo de industrii şi stiluri personale, răspunsurile lor conturează aceeaşi schimbare de paradigmă: de la control la încredere, de la efort demonstrativ la inteligenţă strategică, de la liderul care centralizează tot la organizaţii care funcţionează autonom.

Mihaela Bîtu

CEO, ING Bank România

1.Œ Astăzi construiesc cu aceeaşi determinare ca la început, dar cu o viziune mult mai cuprinzătoare asupra direcţiei în care evoluează societatea şi economia. Trăim un moment în care tehnologia schimbă totul: modul în care lucrăm, în care interacţionăm cu clienţii, în care acţionăm ca lideri. Iar rolul nostru este să înţelegem această transformare, să ne raliem trendurilor şi să le potenţăm pentru evoluţia noastră ca organizaţie.Tehnologia a fost întotdeauna pusă în slujba nevoilor clienţilor noştri, iar astăzi pun mai mult accent pe capacitatea organizaţiei de a îmbina ceea ce tehnologia poate oferi cu ceea ce doar oamenii pot da: discernământ, empatie, valori. Cred că această complementaritate, nu tehnologia în sine, este adevărata forţă de transformare. Îmi doresc sincer ca, împreună cu ING Bank România, să avem un impact pozitiv în evoluţia ţării noastre pe termen lung, aşa cum am făcut şi în ultimii 31 de ani. Iar asta se traduce prin faptul că suntem un finanţator important al economiei româneşti, un angajator de top în industria financiară, finanţăm tot mai multe investiţii verzi şi creştem apetitul clienţilor în direcţia protejării mediului, investim în educaţie financiară, suntem un partener de încredere şi stabil pentru clienţii noştri şi un partener de creştere al statului român, printre multe altele.

2. Regula că „experienţa de ieri te pregăteşte pentru provocările de mâine” nu mai e valabilă decât, cel mult, parţial. Într-o industrie care se transformă cu o viteză impresionantă, ceea ce funcţiona acum câţiva ani poate fi complet irelevant astăzi. De aceea cred că adaptabilitatea şi dorinţa de a învăţa constant sunt mai importante decât orice set de reguli predefinite. Evoluţiile actuale se înscriu într-un trend exponenţial, mai degrabă decât într-unul liniar, ceea ce schimbă fundamental modul de abordare a problemelor.

Carmen Petcu

director general, De’Longhi Group România

1.Œ La început mă construiam pe mine. Eram în etapa în care voiam să demonstrez, să cresc rapid, să învăţ tot, să fac de toate. Pe termen scurt am crescut un copil, o uzină, apoi încă una. Eram foarte concentrată pe performanţă, pe rezultate, pe structură.Acum construiesc altceva. Construiesc… caractere… oameni. Îmi doresc ca în jurul meu să fie oameni fericiţi, optimişti şi ambiţioşi. Vreau să ştiu că şi de lângă mine cresc oameni drepţi, curajoşi, exigenţi cu ei înşişi şi cu visurile lor. Dacă la început urmăream mai mult cifrele şi proiecte, cu rezultatele lor concrete, acum urmăresc să construiesc caractere şi relaţii de încredere şi de durată. Iar asta e o construcţie mai fină, dar mult mai valoroasă.

2. Ideea că liderul trebuie să ştie tot şi să aibă mereu dreptate. Nu mai funcţionează. Astăzi, viteza şi complexitatea businessului sunt prea mari pentru un singur om, „atotştiutor”. Nu mai cred nici în regula controlului total. Controlul excesiv sufocă iniţiativa personală. În schimb, cred în responsabilizare şi în a acorda oamenilor încredere, pentru ca ei să-şi găsească curajul de a greşi. Businessul modern nu mai e dominat de frică şi ierarhii rigide, ci de colaborare şi încredere.

Rucsandra Hurezeanu

fondatoare şi CEO, Ivatherm

1.Œ La început am construit un brand şi o promisiune: dermo-cosmetice create riguros cu expertiza medicala pentru pielea sensibilă. Astăzi construiesc un sistem de creştere. Diferenţa majoră este trecerea de la un business fondat pe intuiţia şi energia mea la un business scalabil, predictibil şi internaţional: procese clare, decizii bazate pe date, produse-erou gândite global şi o structură care poate performa independent de fondator. Dacă la început miza era „se poate?”, acum miza este „cum ducem totul la următorul nivel fără să pierdem ADN-ul?”. Construiesc pentru durabilitate, pentru parteneriate strategice şi pentru un viitor în care Ivatherm nu mai este doar o poveste de succes, ci o platformă solidă de creştere internaţională.

2.  Nu mai cred în regula „dacă munceşti mai mult, rezultatele vor veni automat”. Funcţionează la început, când construieşti din energie şi instinct. Dar, la un anumit nivel, devine o capcană. Astăzi ştiu că următorul nivel nu vine din efort suplimentar, ci din claritate şi structură. Din a spune mai des „nu”, din a alege bătăliile care chiar conduce businessul înainte şi din a construi sisteme care funcţionează fără prezenţa ta permanentă. O altă regulă depăşită: „fondatorul trebuie să ştie şi să controleze tot”. În realitate, controlul excesiv limitează creşterea. Leadershipul matur înseamnă să creezi contextul potrivit, să pui oamenii potriviţi în rolurile-cheie şi să ai curajul să laşi businessul să respire. NEXT GEN, pentru mine, înseamnă mai puţin efort demonstrativ şi mai multă inteligenţă strategică.

Alina Donici

fondatoare, Artesana

Œ1. La început am construit o fabrică. Astăzi creăm lideri. Am învăţat să deleg. A fost una dintre cele mai grele lecţii pentru mine. Am trecut de la a controla tot, la a avea încredere. Am construit o echipă de leadership puternică, oameni care gândesc strategic, care iau decizii şi care protejează cultura organizaţională. Diferenţa majoră este că astăzi nu mai construim doar produse bune. Construim o organizaţie care poate duce mai departe aceleaşi principii chiar şi atunci când noi nu suntem în fiecare detaliu.

2. Regula că „trebuie să creşti cu orice preţ”. Nu mai cred în creştere accelerată care rupe cultura, oboseşte echipa şi forţează produsul. Nu cred în expansiune care sacrifică identitatea. Niciodată nu am făcut-o. Cred în creştere organică, sănătoasă, care permite păstrarea caracterului artizanal chiar şi la scară mare. Nu suntem interesaţi să devenim cei mai mari. Suntem interesaţi să rămânem cei mai consecvenţi.

Maria Rousseva

CEO, BRD Groupe Société Générale

1.Œ M-a preocupat mereu să creez modele reziliente care să-i susţină atât pe clienţi, cât şi pe angajaţi. Tehnologia de astăzi ne ajută să analizăm şi să înţelegem mai bine trecutul. Diferenţa reală însă o face capacitatea de a anticipa cele mai importante tendinţe şi provocări de mâine şi de a le gestiona rapid. Acest lucru necesită colaborare între oameni competenţi şi motivaţi, care pot învăţa din trecut, pot decide şi acţiona rapid. De aceea, cea mai importantă investiţie a mea de astăzi este în încredere, claritate şi sprijin pentru ca oamenii să crească şi să câştige încrederea necesară pentru a face faţă provocărilor cu care ne confruntăm cu toţii.

2. Regulă veche spunea că un lider trebuie să aibă toate răspunsurile. Astăzi ştiu că a pune întrebările potrivite şi a face loc ideilor mai bune are mai multă valoare decât să ai toate răspunsurile pregătite. Rolul meu este să stabilesc cadrul în care colaborăm, gândim şi acţionăm colectiv. Acest lucru creează echipe mai puternice şi decizii mai înţelepte.

Dana Bulat

director general şi fondatoare, United Media Services

1.Œ Nu mai construim doar structuri operaţionale. Construim o nouă arhitectură de business. Reorganizăm compania în jurul datelor şi al deciziilor, nu al canalelor. Trecem de la execuţie la inteligenţă aplicată şi de la servicii fragmentate la sisteme integrate de creştere.

2. Ideea că marketingul este o funcţie de suport. Astăzi este infrastructură de creştere. Media, datele şi tehnologia nu mai sunt costuri de optimizat, ci active strategice care influenţează direct revenue şi valoarea brandului.

Codruţa Furtună

director general adjunct cu responsabilităţi în aria vânzări şi distribuţie la Allianz-Ţiriac Asigurări

1.Œ Diferenţa este uriaşă, însă spiritul şi rezilienţa au rămas aceleaşi. Dacă la începuturi prioritatea în viaţa profesională era performanţa şi evoluţia proprie, astăzi mă concentrez şi construiesc în echipă, cu o preocupare foarte mare pentru realizările pe care le atingem împreună, pentru dezvoltarea oamenilor din echipă şi pentru impactul pe care îl generăm în vieţile clienţilor noştri şi în comunitate. În acelaşi timp, diferenţa se vede şi la nivel de perspectivă. Dacă în primii ani de carieră priveam mai degrabă „cu faza scurtă”, atentă la obiectivele imediate şi la implementare, acum consider că este mult mai importantă „faza lungă”: direcţia strategică, sustenabilitatea deciziilor şi efectul lor în timp, ceea ce mă face să construiesc mai mult pentru continuitate decât pentru moment. Nu în ultimul rând, am învăţat în timp că leadershipul matur înseamnă mai multă răbdare şi ascultare şi îmi exersez continuu aceste abilităţi pentru a susţine cu adevărat oamenii şi businessul.

2. Mult timp s-a considerat în business că liderul trebuie să aibă toate răspunsurile. Astăzi ştiu că această regulă nu mai funcţionează. Într-un mediu volatil, complex şi accelerat tehnologic, nimeni nu poate deţine singur toate soluţiile. Rolul liderului nu este să controleze şi să le ştie pe toate, ci să pună întrebările potrivite, să creeze contexte şi spaţiu de dezvoltare şi să construiască echipe care pot funcţiona autonom, pot colabora eficient şi au capacitatea de a învăţa rapid dincolo de control şi ierarhii rigide.

Hortensia Năstase

Managing Director Continental Europe, Golin; Vicepresident Creative Services, Lowe Group

1.Œ Am început cu ambiţia de a construi o agenţie de succes. Am evoluat spre a construi echipe de oameni care mă depăşesc în fiecare zi. Şi am continuat prin a construi o mare echipă Golin în Europa – deşi suntem peste 250 de oameni în
20 de birouri, extraordinar de diferiţi cultural, suntem foarte apropiaţi ca spirit şi abordare. Am construit o cultură altruistă în care colaborarea a devenit o superputere şi care ne-a ajutat să ne impunem ca o forţă majoră în regiune: creştere anuală de 20%, o rată excelentă de retenţie a clienţilor (pieţe cheie, precum Germania, Italia, România şi Turcia au chiar 100% retenţie), o rată istorică de succes în pitch-uri.
Indiferent de etapă, ce a rămas neschimbat este ambiţia de a fi cei mai buni pentru clienţii noştri, indiferent în ce geografie jucăm.

2. „Toată lumea face de toate”. La început, eram mândri că suntem „agili” şi „versatili”. Problema e că versatil devine repede mediocru. Am învăţat că eşti mult mai puternic dacă fiecare om din echipă se ocupă de specializarea lui. În felul ăsta, un om foarte bun învaţă de la alt om foarte bun şi tot aşa, până când echipa nu mai e doar o sumă de specialişti, ci un powerhouse.

Diana Lungulescu

Managing Partner, Matricia Solutions

1.Œ La începutul anilor 2000, în IT construiam „cutii” şi sisteme rigide. Acum construim agilitate digitală. Diferenţa majoră este că nu mai vindem doar soluţii software, ci capacitatea unei organizaţii de a se adapta şi de a lucra mai eficient. Vin dintr-o zonă umanistă şi probabil de aceea am avut mereu instinctul să privesc tehnologia ca pe un instrument, nu ca pe un scop în sine. Cred că tehnologia trebuie să se aşeze natural în organizaţii şi să sprijine oamenii. Dacă nu face asta, devine inutilă.

2. Ideea că liderul trebuie să aibă toate răspunsurile. Într-o lume atât de fragmentată tehnologic, această regulă este o reţetă pentru eşec. Astăzi, puterea mea nu stă în certitudini, ci în capacitatea de a pune întrebările corecte şi de a crea contextul pentru ca echipa să vină cu inovaţia.

Claudia Griech

CEO, E.ON Energie România

1.Œ Dacă ar fi să rezum într-o frază: nu mai suntem doar furnizori de energie, ci parteneri ai clienţilor în modul în care consumă şi îşi gestionează energia. Consider că am privilegiul de a face parte dintr-o industrie în transformare şi asta ne-a obligat să ne schimbăm, dar ne-a şi inspirat. Am trecut de la modelul clasic de furnizare la unul în care construim viitorul energiei împreună cu clienţii noştri, orientat pe confort, accesibilitate, independenţă: panouri fotovoltaice, pompe de căldură, staţii de încărcare, centrale termice, servicii tehnice integrate. Faptul că peste un milion de clienţi folosesc deja aceste soluţii ne confirmă că direcţia este corectă. Astăzi nu mai livrăm doar energie. Livrăm relaţii, soluţii şi responsabilitate. Consider că am făcut alegerea corectă, aceea de a transforma furnizarea de energie într-o relaţie de încredere, nu într-o simplă tranzacţie. Viitorul energiei nu se mai joacă doar pe preţ, ci pe încredere.

2. Mult timp s-a crezut că un lider bun este cel care ştie tot şi are mereu răspunsurile potrivite pentru absolut orice situaţie. Astăzi, această regulă nu mai funcţionează. Într-o lume complexă, liderul nu este cel care are toate soluţiile, ci cel care creează spaţiul în care oamenii pot găsi împreună cele mai bune soluţii. Cred în leadershipul care ascultă, care inspiră şi care are curajul să spună: „Nu ştiu încă, dar vom găsi împreună”. Astăzi, empatia, încrederea şi autenticitatea nu mai sunt „calităţi frumoase” — sunt condiţii de performanţă.

Diana Şucu

fondatoare, Select Design

1.Œ Privind în urmă, nu aş spune neapărat că am schimbat direcţia, ci mai degrabă felul în care construiesc. Astăzi există mai multă claritate, mai multă răbdare şi mai ales mai multă conştientizare. Greşelile tinereţii au fost, fără îndoială, lecţii valoroase. Ele m-au format şi m-au ajutat să devin omul care sunt astăzi: mai echilibrat, mai atent şi mai sigur în propriile alegeri. Cred profund că experienţa nu înseamnă doar trecerea timpului, ci capacitatea de a transforma tot ceea ce trăim în evoluţie. Iar progresul, pentru mine, vine tocmai din această maturizare continuă, atât profesională, cât şi personală.

2. Cred că una dintre regulile vechi din business care nu mai funcţionează este ideea că succesul se bazează doar pe produs. Astăzi, chiar şi atunci când vorbim despre produse de excepţie, clienţii caută mult mai mult: expertiză, consiliere şi o experienţă completă. În zona premium, oamenii nu cumpără doar un obiect, ci o viziune asupra stilului de viaţă şi încrederea că cineva îi poate ghida în alegerile pe care le fac pentru spaţiul lor.

Dana Sîntejudean

Director, Edenred pentru Europa şi Japonia

Œ1. La început construiam ceea ce putea fi privit ca fiind doar o listă de  produse. Astăzi construim un ecosistem digital integrat. Am trecut de la tichete cu care îţi asigurai masa de prânz la instrumente care pot măsura impactul în retenţie, productivitate şi economie locală. Conversaţia nu mai este una tranzacţională, ci despre stare de bine şi calitatea vieţii.

2. Mult timp businessul a funcţionat pe ideea că cifrele spun toată povestea. Experienţa mi-a arătat că ele spun doar o parte. În spatele rezultatelor sunt oameni, decizii, contexte şi o anumită cultură de lucru. O regulă care şi-a pierdut forţa este aceea că profitul reprezintă singurul indicator de succes. Profitul arată sănătatea unei companii, însă modul în care ajungi acolo şi ce laşi în urmă contează la fel de mult. Investiţiile în oameni, în tehnologie şi în comunităţi construiesc stabilitate şi reputaţie — două lucruri care susţin performanţa pe termen lung. S-a schimbat şi felul în care sunt privite beneficiile pentru angajaţi. Ele reflectă câtă grijă există pentru calitatea vieţii oamenilor din organizaţie. Iar grija autentică se simte. Oamenii răspund la ea prin implicare, loialitate şi energie bună în echipă.În timp, am văzut că deciziile care ţin cont şi de dimensiunea umană rezistă mai bine decât cele bazate exclusiv pe calcule rapide.