Când o companie recrutează un rol de leadership, fie că vorbim de poziţie de CEO, director comercial, CFO, plant manager etc, atenţia este concentrată asupra procesului de selecţie. Sunt evaluate experienţa, rezultatele obţinute anterior, compatibilitatea cu cerinţele rolului şi capacitatea candidatului de a genera impact. În momentul în care contractul este semnat, există adesea sentimentul că partea dificilă s-a încheiat. În realitate, atunci începe etapa cu cel mai mare risc.

În executive search vedem nişte situaţii mai puţin discutate: lideri care par alegeri excelente în procesul de recrutare nu reuşesc să genereze rezultatele aşteptate în primul an. Uneori pleacă, iar alteori rămân în organizaţie, dar fără să producă schimbarea pentru care au fost aduşi. În cele mai dificile situaţii, compania este nevoită să reia procesul de recrutare după doar câteva luni, cu mai puţin entuziasm şi buget mai mic. Pentru organizaţii, costurile unei astfel de experienţe sunt mult mai mari decât par la prima vedere.

Recrutarea nu eşuează întotdeauna din motivele pe care le credem

Când o recrutare de leadership nu funcţionează, explicaţia e adesea simplificată rapid: nu era suficient de bun, nu a făcut faţă complexităţii, nu a avut experienţa necesară.

Sunt explicaţii confortabile pentru că implică o problemă la candidat, nu la procesul de decizie al companiei în procesul de selecţie.

În practică, marea majoritate a liderilor care ajung în etapele finale ale unui proces de executive search au competenţele tehnice pentru a ocupa poziţia respectivă. Problema e în altă parte. Un lider poate avea un istoric excelent şi totuşi să eşueze într-o organizaţie nouă. Nu pentru că e un profesionist slab, ci pentru că mediul, cultura, ritmul, nivelul de autonomie sau aşteptările reale ale rolului sunt diferite de cele în care a performat anterior.

Aceasta e lecţia pe care companiile o învaţă greu: succesul în leadership nu e determinat exclusiv de competenţă, ci de combinaţia dintre competenţă şi context. Şi contextul se evaluează mult mai rar cu aceeaşi rigoare cu care se evaluează CV-ul.

Primul an este decisiv

Primele luni într-un rol de conducere cer simultan mai multe lucruri imposibil de realizat în acelaşi ritm: să înţelegi rapid organizaţia, să construieşti relaţii de încredere în organizaţie şi în afara ei, să identifici problemele reale, să livrezi primele rezultate şi să demonstrezi că eşti pe o direcţie corectă. În tot acest timp, organizaţia te evaluează permanent - adesea cu aşteptări ridicate şi termene nerealiste.

Eşecul apare rar dintr-un singur eveniment major. Mai degrabă din acumularea unor decalaje mici, greu de articulat la timp: aşteptările companiei nu coincid cu ce înţelege liderul că trebuie să facă, cultura organizaţiei nu se potriveşte cu stilul în care acesta lucrează cel mai bine, mandatul real e diferit de cel discutat în procesul de recrutare.

Una dintre cele mai frecvente situaţii pe care le întâlnesc: compania vorbeşte în procesul de selecţie despre autonomie, transformare şi impact strategic. Liderul acceptă rolul motivat de aceste premise. După angajare, descoperă că organizaţia nu e pregătită pentru schimbările pe care le solicită, că spaţiul real de decizie e mult mai îngust sau că presiunea pentru rezultate imediate nu lasă loc pentru nicio transformare serioasă. Dezamăgirea e reciprocă şi se instalează rapid.

Ce nu se evaluează suficient

Compatibilitatea culturală rămâne cel mai subevaluat factor în recrutarea executivă. Un lider format în corporaţii cu procese riguroase şi structuri clare poate performa excelent în acel mediu şi poate eşua complet într-o companie antreprenorială unde deciziile se iau în conversaţii informale şi direcţia se schimbă de la un trimestru la altul. Şi viceversa: un manager obişnuit cu autonomie totală poate bloca o organizaţie cu guvernanţă complexă.

La fel de insuficient evaluată e capacitatea de a construi relaţii interne. Există profesionişti cu rezultate remarcabile care nu reuşesc să mobilizeze organizaţia în jurul unei direcţii comune, să creeze alianţe cu stakeholderii-cheie sau să câştige încrederea echipei în primele luni. În poziţiile executive, aceste competenţe nu sunt complementare faţă de cele tehnice, ci sunt la fel de importante.

Iar în ultimii ani, adaptabilitatea a devenit mai relevantă decât experienţa în sine. Companiile trec prin transformări accelerate. Liderii care au performat excelent în medii stabile se pot bloca în organizaţii aflate în schimbare profundă. Experienţa relevantă rămâne importantă, dar nu mai e suficientă.

Costul real, dincolo de ceea ce apare în balanţă

Când o recrutare de leadership eşuează, costul este rareori reprezentat doar de onorariul de recrutare sau de pachetul salarial al persoanei respective. Există costuri directe şi costuri indirecte.

Costurile directe sunt uşor de identificat: procesul de recrutare, timpul investit de management, perioada de integrare, pachetul salarial şi eventualele compensaţii de încetare a colaborării.

Costurile indirecte sunt însă mult mai importante. Proiecte întârziate sau abandonate. Decizii amânate luni de zile. Oameni valoroşi care pleacă din organizaţie, frustraţi de instabilitate sau de lipsa de direcţie. Clienţi sau parteneri care îşi pierd încrederea. O perioadă prelungită de vid în care organizaţia funcţionează în aşteptare, fără să avanseze.

Pentru o companie în creştere, pierderea unui an dintr-o recrutare nereuşită poate însemna oportunităţi care nu mai pot fi recuperate. Un concurent care ocupă un segment de piaţă. O fereastră de finanţare ratată. Un moment de transformare organizaţională care nu mai poate fi reluat cu acelaşi entuziasm.

Lecţia în urma unei experienţe nefericite

Companiile care au trecut prin astfel de situaţii tind să ajungă la una din două concluzii greşite: fie că trebuie să fie mai prudente şi să recruteze mai lent, fie că trebuie să fie mai selective şi să caute profiluri mai înalte.

Lecţia corectă este alta: potrivirea contextului contează la fel de mult ca şi competenţa. Un candidat de excepţie în contextul greşit produce mai mult rău decât un candidat mediu bine aliniat la realitatea organizaţiei. Şi că procesul de recrutare executivă nu se termină la semnarea contractului, ci atunci când noul lider a devenit funcţional în sistem, cu toate fricţiunile identificate şi adresate.

Ce schimbă cu adevărat ecuaţia

Nu există recrutări fără risc. Leadershipul implică prin natura lui un grad de incertitudine pe care nicio evaluare nu îl poate elimina complet. Există însă câteva lucruri care reduc semnificativ probabilitatea unui eşec.

Primul e claritatea mandatului real: nu a fişei de post, ci a contextului în care acel lider va trebui să acţioneze: ce e deja construit şi ce trebuie construit de la zero, unde are autoritate reală şi unde nu, care sunt aşteptările concrete pentru primele şase, nouă, doisprezece luni. Ambiguitatea la acest nivel costă scump ulterior.

Al doilea e evaluarea dincolo de experienţă. Compatibilitatea culturală, stilul de lucru, capacitatea de influenţare, toleranţa la ambiguitate - toate acestea trebuie analizate cu aceeaşi rigurozitate cu care se analizează istoricul de rezultate. Instrumentele validate de evaluare a personalităţii şi a stilului de leadership reduc semnificativ dependenţa de impresiile subiective din interviuri.

Al treilea, şi poate cel mai ignorat, e onboardingul tratat ca etapă strategică. Companiile investesc luni în selecţie şi câteva zile în integrare. Raportul e inversat faţă de ce ar trebui. Primele 90 de zile cu obiective clare, feedback explicit şi un mecanism de corecţie timpurie pot face diferenţa dintre un lider care prinde rădăcini şi unul care pleacă înainte să fi apucat să producă ceva.

Dincolo de recrutare

Într-o perioadă în care schimbarea a devenit o constantă, capacitatea unei organizaţii de a atrage şi integra lideri performanţi reprezintă un avantaj competitiv major.

Companiile care privesc recrutarea ca pe un simplu proces de selecţie riscă să descopere prea târziu că alegerea candidatului potrivit este doar primul pas. Adevărata provocare este crearea condiţiilor în care acel lider să poată avea succes.

Iar diferenţa dintre cele două perspective poate însemna câteva luni de progres accelerat sau un an întreg pierdut încercând să repari o recrutare care nu a funcţionat.    

Alexandra Ene este Managing Partner & Senior Consultant, PFP Advisory