Unul dintre cei mai importanţi paşi în leadership este trecerea de la construcţia succesului prin efort exclusiv personal, la rezultate obţinute prin claritate, disciplină şi încredere în oameni, afirmă Alina Chifan, director comercial, Egger. Ea povesteşte că a înţeles că leadershipul nu este despre cât poţi duce singur, ci despre cât de bine poţi sprijini o echipă să funcţioneze sănătos şi pe termen lung.

„Sunt foarte încrezătoare în faptul că economia circulară va deveni criteriu de competitivitate. Mulţi încă o tratează ca pe un capitol separat, «de sustenabilitate». Eu o văd ca pe o strategie de creştere. Dacă reuşeşti să colectezi, să sortezi şi să foloseşti lemnul reciclat la scară, îţi creşti rezilienţa, îţi stabilizezi resursa şi îţi reduci expunerea la volatilitatea pieţei. Asta înseamnă avantaj comercial, nu doar conformare”, consideră directorul comercial al Egger România, parte a furnizorului austriac de materiale pe bază din lemn pentru mobilier şi amenajări interioare, construcţii şi pardoseli. Compania a raportat pentru 2025 o cifră de afaceri de aproximativ 2,27 mld. lei (450,2 mil. euro), în creştere cu 6% în lei faţă de anul anterior, când compania a avut afaceri de 2,14 mld.

lei (430,4 mil. euro), potrivit calculelor ZF făcute pe baza datelor existente pe site-ul Ministerului Finanţelor. Compania a obţinut anul trecut un profit net de aproape 195,7 mil. lei (38,8 mil. euro), mai mare cu 14,6% în lei faţă de anul precedent, când Egger România a realizat un câştig net de aproximativ 170,8 mil. lei (34,3 mil. euro), conform datelor publice.

CARTE DE VIZITĂ:

1. Alina Chifan este director comercial la Egger şi coordonează activităţile de vânzări şi dezvoltare comercială, precum şi proiectele de CSR şi comunicare externă. Ea contribuie la consolidarea poziţiei companiei atât pe piaţa locală, cât şi în plan internaţional.

2.  Parcursul său în companie a început în echipa de vânzări, în urmă cu mai bine de 18 ani, de la nivel entry-level şi a evoluat treptat prin muncă susţinută, într-un mediu care i-a oferit spaţiul necesar pentru dezvoltare profesională. În prezent, Alina este unul dintre cei cinci administratori ai companiei, director vânzări şi purtător de cuvânt.

3.ƒ Compania, care are 923 de angajaţi în România, a raportat în 2024 o cifră de afaceri de 430 mil. euro.

Care este „next gen”-ul businessului tău?

Egger este lider într-o industrie aflată în transformare, prin urmare, ilustrează maturitate strategică. Ce înseamnă acest lucru? Accelerează investiţiile în sustenabilitate, circularitate şi energie regenerabilă, depăşind paradigma conformării şi intrând în zona de leadership industrial.

Privind evoluţia companiei prin prisma contextului industriei din România, observăm un model de transformare cu aplicaţii directe: Fabrica Rădăuţi este un hub integrat (PAL, OSB, adezivi, centrală pe biomasă, reciclare) şi una dintre cele mai mari investiţii greenfield din industrie.

Tot aici este investiţia în una dintre cele mai mari centrale pe biomasă din România, care reduce dependenţa de combustibili fosili şi susţine competitivitatea. La aceasta se adaugă reţeaua Timberpak (Cernica, Chitila, Braşov, Arad, Cluj) de colectare a deşeurilor din lemn, care a depăşit 1 milion de tone lemn uzat colectat şi reciclat în 2025.

În plus, proiecte de mediu şi calitate implementate recent la Rădăuţi, instalaţie suplimentară de epurare gaze reziduale de aproximativ 6,5 mil. euro; OSB Flammex, aprox. 13 mil. euro, cât şi inovaţia în portofoliul de produse prin colecţii precum Egger Decorative Collection 26Ă şi PerfectSense Ambiance ne arată că investiţiile în sustenabilitate se traduc în performanţă operaţională.

Ce construieşti acum diferit faţă de început?

La începutul carierei mele îmi doream să livrez impecabil, să demonstrez că pot performa, să rezolv rapid probleme şi să construiesc procese solide. Focusul meu era pe eficienţă şi pe a obţine rezultate vizibile, concrete. În timp, pe măsură ce am crescut în organizaţie şi am preluat responsabilităţi tot mai complexe, am înţeles că performanţa sustenabilă vine, de fapt, din echipe puternice, motivate şi conectate la un scop comun.  Concret, nu mai construiesc doar soluţii pentru problemele de azi, ci avem un mod de lucru bazat pe încredere, transparenţă şi respect, în care oamenii simt că pot contribui şi că au spaţiu să greşească şi să înveţe. Aşadar, rolul meu a evoluat de la a demonstra ce pot eu, la a crea contextul în care echipa poate demonstra ce putem noi.

Ce regulă veche din business nu mai funcţionează pentru tine?

Pentru mine, o regulă veche care nu mai funcţionează este aceea că trebuie „să duci tot” şi „să fii peste tot”. Mult timp am crezut că dacă sunt suficient de implicată şi suficient de rapidă, pot compensa orice lipsă de claritate sau de structură. Ulterior, odată cu responsabilitatea mai mare şi cu echipe mai mari, am înţeles că acest mod de lucru necesită un consum enorm atât pentru mine, cât şi pentru echipa mea.

Astăzi, nu mai cred în presiune constantă şi în improvizaţie. Acum cred în ritmuri sănătoase, în procese care protejează oamenii, în decizii gândite şi în puterea unei echipe care ştie exact încotro merge. De asemenea, cel mai important, cred în a crea un context în care oamenii nu doar livrează, ci cresc.

Pentru mine, adevărata schimbare a fost aceasta: am învăţat să nu mai construiesc succesul prin efort personal, ci prin claritate, disciplină şi încredere în oameni. Şi am înţeles că leadershipul nu este despre cât poţi duce singur, ci despre cât de bine poţi sprijini o echipă să funcţioneze sănătos şi pe termen lung.

Ce fel de oameni vrei lângă tine în următoarea etapă?

M-am înconjurat de oameni cu caracter şi cu echilibru, de oameni care nu fug de responsabilitate, dar nici nu o transformă în presiune pentru ceilalţi.

Îmi doresc oameni care vorbesc deschis, care aduc problemele pe masă, dar vin şi cu soluţii. Oameni curioşi, care pun întrebări bune, care îşi doresc să crească şi care înţeleg că ritmul sănătos este parte din succes, nu un obstacol.

Cel mai important, îmi doresc oameni care cred în echipă. Pentru mine, asta este fundaţia oricărei etape următoare.

Ce vrei să rămână după tine dincolo de rezultate şi cifre?

Cel mai important este să las în urmă o cultură în care oamenii se simt respectaţi, ascultaţi şi capabili să crească fără teama de a greşi. Aş vrea să rămână disciplina unui mod de lucru previzibil, care îţi dă siguranţă chiar şi în perioade complicate.

Dacă ar fi să rezum, sper să rămână o echipă mai puternică decât atunci când am început, pentru că asta este, până la urmă, moştenirea oricărui lider.

Ce parte din business trebuie reinventată ca să rămână relevantă în următorii 10 ani?

Cred că trebuie reinventat modul în care construim competenţe. Astăzi, nu mai vorbim doar despre „forţă de muncă”, ci despre oameni care lucrează cu tehnologii, procese şi standarde tot mai sofisticate. Dacă nu investim constant în formare, siguranţă şi leadership, riscăm să avem capacitate instalată fără capacitatea reală de a livra la nivelul cerut de piaţă.

Partea din business care trebuie reinventată pentru a rămâne relevantă în următorii 10 ani este infrastructura digitală din spatele proceselor. Nu mai este suficient să optimizăm manual sau să rezolvăm punctual - avem nevoie de un univers digital în care datele circulă corect, în timp real, iar deciziile sunt susţinute de informaţii reale, verificate.

Un alt aspect foarte relevant este modul în care gestionăm resursa, iar aici mă refer atât la cea materială, cât şi la cea umană. În industria noastră, relevanţa va fi decisă de capacitatea de a lucra cu materii prime cu trasabilitate strictă şi cu o pondere tot mai mare de lemn reciclat, fără concesii la calitate. Asta înseamnă sisteme integrate, vizibilitate asupra lanţului de aprovizionare. Cine îşi securizează inteligent resursa şi poate demonstra conformarea prin tehnologie va avea un avantaj competitiv clar.

Unde vezi cea mai mare oportunitate de creştere pe care alţii încă nu o văd?

Sunt foarte încrezătoare în faptul că economia circulară va deveni criteriu de competitivitate. Mulţi încă o tratează ca pe un capitol separat, „de sustenabilitate”. Eu o văd ca pe o strategie de creştere. Dacă reuşeşti să colectezi, să sortezi şi să foloseşti lemnul reciclat la scară, îţi creşti rezilienţa, îţi stabilizezi resursa şi îţi reduci expunerea la volatilitatea pieţei. Asta înseamnă avantaj comercial, nu doar conformare.

Ce rol joacă tehnologia / AI / digitalizarea în următorul capitol al companiei?

Pentru mine, tehnologia şi digitalizarea au un rol foarte practic, deoarece ajută la un control mai bun şi o predictibilitate mai ridicată. Digitalizarea reduce pierderile, scade timpii de reacţie şi ajută la o coordonare mai bună între echipe.

În zona de AI, utilitatea reală o văd în special în optimizare. Pe termen lung, tehnologia devine un avantaj competitiv atunci când susţine două lucruri: trasabilitate mai bună şi eficienţă mai mare, fără să pierdem din vedere ceva la care noi ţinem foarte mult: standardele şi siguranţa.

Ce mentalitate trebuie să schimbi la tine ca lider pentru etapa următoare?

Am învăţat, în timp, că pe termen scurt pare eficient reflexul de a rezolva eu toate situaţiile cu presiune, dar pe termen lung creează dependenţă şi încetineşte echipa. În aceste condiţii, mentalitatea pe care o consolidez este cea în care aleg să deleg mai mult şi să mă concentrez mai mult pe echipă, pe direcţie, aliniere şi consecvenţă.

Ce ai vrea să înveţe următoarea generaţie de lideri / antreprenori din parcursul tău?

M-aş bucura ca următoarea generaţie să înveţe că performanţa nu vine din a face totul singur şi nici din a arde etape. De aceea, eu cred că adevărata putere a unei companii constă în echipă, în oameni. La început, poate fi uşor să confunzi implicarea cu leadershipul. Totuşi, în timp, înveţi că valoarea ta creşte atunci când creezi contexte în care alţii pot performa bine fără tine.

Aş mai vrea să înţeleagă că leadershipul nu este despre a avea mereu dreptate. Mai important este despre a învăţa constant şi a-ţi ajusta stilul pe măsură ce activitatea evoluează.    

Dacă ai fi implicată în reconstrucţia businessului de la zero mâine, ce ai face complet diferit?

De fapt, nu aş schimba „reţeta” de bază, ci aş păstra aceleaşi principii care au construit compania solidă de astăzi. Totodată, aş accelera încă de la început două lucruri care acum sunt decisive: dezvoltarea competenţelor interne, mai ales în zona de leadership operaţional, şi integrarea economiei circulare ca element central de competitivitate.

Care sunt atuurile - şi aspectele care mai pot fi îmbunătăţite - ale colaboratorilor din noua generaţie?

Observ cu bucurie că mulţi colegi din noua generaţie au curaj să pună întrebări, sunt mai direcţi în comunicare şi au o viteză bună de învăţare, mai ales în zona digitală. Ei înţeleg mai repede instrumentele noi, sunt mai deschişi la schimbare şi, de multe ori, vin cu o perspectivă proaspătă asupra eficienţei. „De ce facem aşa?” este o întrebare sănătoasă, dacă e pusă cu respect şi cu intenţia de a îmbunătăţi. Ce cred că încă se poate îmbunătăţi este partea de răbdare. Uneori, observ că există aşteptarea ca lucrurile să se mişte imediat şi ca progresul să fie rapid vizibil.

Ce ritualuri de lifestyle (timp, energie, wellbeing) ai redefinit sau schimbat pe parcursul traseul tău profesional? Care sunt „capitolele” pe care nu le negociezi?

Am învăţat că energia este o resursă de business, nu un detaliu personal. La început acceptam uşor zile foarte lungi şi o disponibilitate permanentă. Astăzi sunt mult mai atentă la cum îmi gestionez timpul şi ritmul, pentru că ştiu că deciziile bune nu se iau din oboseală.

Sunt câteva capitole pe care nu le mai negociez. Primul este timpul de recuperare sau pauze între perioade intense. Al doilea este claritatea priorităţilor. Acum nu îmi mai încarc agenda cu lucruri care nu aduc valoare.

BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul „100 cele mai puternice femei din business”, sub umbrela ideii NEXT GEN – What’s Next?, care mută accentul dinspre „ce am construit” spre „ce urmează”. NEXT GEN nu este despre vârstă, ci despre următorul nivel al businessului: ce transformăm, ce schimbăm şi cum vedem viitorul, fie că vorbim despre afaceri la început de drum sau despre companii deja mature. Alina Chifan, director comercial, Egger, este una dintre doamnele incluse în acest proiect.