O poveste cu şi despre oameni

Autor: Cristina Roşca Postat la 19 decembrie 2021 100 afişări

Executivul român Dana Popa este mai bine de doi ani head of HR pentru regiunea Europei Centrale şi de Est, astfel că, de la Viena, ea coordonează departamentul de resurse umane al reţelei de supermarketuri Billa pe mai multe pieţe. E vorba de peste 20.000 de salariaţi ce lucrează în circa 750 de magazine din patru ţări – Bulgaria, Cehia, Slovacia şi Lituania. Întreaga carieră şi-a construit-o în domeniu, aceasta fiind de altfel şi specializarea sa universitară - psihologie şi resurse umane.

Am plecat din ţară la mijlocul anului 2019, după ce am aflat prin intermediul colegilor de la Penny International că există o oportunitate de carieră ca HR manager, într-un alt business unit, cu responsabilitate internaţională. Am aplicat, iar după două luni eram gata să îmi asum această nouă provocare şi să merg mai departe în cariera mea profesională”, povesteşte Dana Popa.

Înainte de a prelua fucţia actuală, timp de aproape şapte ani şi jumătate, ea a deţinut o poziţie similară, dar în cadrul lanţului de magazine de tip discount Penny, în România. Retailerul este, la fel ca şi Billa, parte a grupului german REWE, însă cele două sunt divizii operate separat.

Ambele branduri au fost prezente pe piaţa locală, doar că magazinele Billa – aproape 100 la momentul acela – au fost vândute către Carrefour, în urmă cu mai bine de cinci ani,

într-una dintre cele mai mari tranzacţii din retailul alimentar din România. Penny a rămas pe plan local şi, după mai bine de 15 ani de prezenţă, are afaceri de aproape 1 mld. euro în 2020 şi 300 de magazine cu profil discount. Iar germanii anunţă planuri mari, mai exact dublarea reţelei până în 2029.

În prezent, retailerul are o echipă de circa 5.500 de oameni, echipă coordonată până acum doi ani de Dana Popa. Acum, ea are responsabilităţi regionale în cadrul unui alt lanţ de retail alimentar.

„Mai exact, businessul BCEE este reprezentat de toate magazinele Billa din afara Austriei, adică din Cehia, Slovacia, Bulgaria şi Lituania – (în această din urmă ţară - n.red.) sub brandul IKI.” În Bulgaria sunt peste 130 de magazine Billa şi peste 4.600 de angajaţi, în timp ce în Slovacia sunt circa 160 de unităţi în care lucrează aproximativ 4.000 de oameni. În Cehia reţeaua numără peste 240 magazine şi peste 6.500 de angajaţi, iar în Lituania sunt 228 magazine şi peste 5.500 de salariaţi, potrivit executivului român.

„Am plecat din România după aproape şapte ani şi jumătate la Penny România, pentru un job nou, o poziţie de HR manager, într-un alt business unit al grupului REWE, Billa CEE, cu responsabilitate internaţională pentru mai multe ţări şi o provocare diferită.”

Prioritatea a fost de a contribui la dezvoltarea unor strategii şi politici de HR care să ajute departamentele de resurse umane locale să contribuie, la rândul lor, la îmbunătăţirea performanţei de business. Tot pe lista de priorităţi a Danei Popa şi-au găsit loc şi alte obiective, precum stabilizarea echipelor prin reducerea fluctuaţiei de personal şi îmbunătăţirea competenţelor de leadership ale managerilor.

În comerţul alimentar din România, fluctuaţia de personal este undeva la peste 50% anual, conform celor mai recente date, acesta fiind sectorul din economie cu cea mai mare rotaţie a salariaţilor. Şi pe alte pieţe aceasta este o problemă a industriei de retail de bunuri de larg consum, însă cifrele pot diferi.

„Am avut oportunitatea (în noua poziţie - n.red.) de a-mi utiliza competenţa şi experienţa la un alt nivel şi de a iniţia proiecte strategice cu impact în mai multe organizaţii, în diferite ţări, asupra unui număr mult mai mare de oameni”, îşi motivează executivul român decizia de a pleca din ţară ca expat.

Ea a împlinit deja doi ani de când ocupă această poziţie şi spune că a derulat o serie de proiecte noi, multe dintre ele realizate în sinergie cu colegii de la Penny International şi cu echipa de HR din Austria.

„Bineînţeles, toţi am avut aceleaşi obiective: să depăşim provocările aduse de pandemie, să transformăm munca oamenilor şi să îi ajutăm pe angajaţi să se adapteze la noul mod de lucru, cheia fiind flexibilitatea şi digitalizarea.”

Pandemia de COVID-19 a schimbat modul în care muncim şi nu doar temporar. Mixul muncă de acasă – muncă de la birou va rămâne cu noi şi după ce criza sanitară va deveni o amintire. Oamenii caută astăzi mai multă flexibilitate la job, caută să se identifice mai mult cu ceea ce fac şi caută un angajator cu valori similare. Nu în ultimul rând, tehnologia îşi pune amprenta asupra pieţei forţei de muncă, eliminând taskurile repetitive şi făcând posibilă o mai bună productivitate.

„Schimbările definitive sunt clar legate de modul în care lucrăm, sistemul work from home va rămâne predominant şi multe servicii vor evolua, iar automatizarea acestora va schimba piaţa muncii.”

Dana Popa adaugă că avea doar câteva luni în noua poziţie când a venit criza sanitară şi a lovit din plin Europa.


CV Dana Popa

♦Œ conduce de puţin mai bine de doi ani departamentul de resurse umane al reţelei de supermarketuri Billa pe pieţele din Bulgaria, Cehia, Slovacia şi Lituania;

♦ anterior, între 2012 şi 2019, a deţinut o funcţie similară, dar în cadrul Penny România, o reţea ajunsă astăzi la 300 magazine de tip discount;

Ž♦ alţi şase ani i-a petrecut ca human resources director în cadrul lanţului de restaurante Snack Attack, unul dintre cei mai mari jucători de profil înainte de criza financiară anterioară;

♦ a absolvit Universitatea Babeş Bolyay din Cluj-Napoca, cu specializarea psihologie, şi are un master în resurse umane la aceeaşi universitate.


„Iar pentru un expat într-o ţară străină, având doar câteva luni într-un job nou, pandemia a făcut lucrurile şi mai complexe, lucrând la distanţă faţă de noua mea echipă şi încercând să găsesc echilibrul şi soluţiile pentru a putea finaliza toate proiectele.”

Cea mai bună decizie din această perioadă a fost legată de oameni, de încrederea pe care le-a acordat-o în anumite momente, confirmată în timp de rezultatele obţinute, spune Dana Popa. „Iar cea mai dificilă (decizie - n.red.) a fost atunci când ştiam care va fi impactul asupra oamenilor, dar era singura alternativă posibilă.” Ea nu oferă alte detalii.

Ziua sa de muncă începe devreme, cu câteva activităţi de rutină, care să îi asigure energia necesară pentru întreaga zi care, de cele mai multe ori, este plină de întâlniri. La început erau şi călătoriile parte din program, însă situaţia actuală a făcut ca aceste întâlniri fizice să se întâmple tot mai rar.

„Totuşi, încerc să rămân conectată la toate echipele şi la oamenii cu care lucrez, chiar dacă suntem la distanţă. Ca lider, am avut şi am în continuare credinţa că rezultatele mele sunt, de fapt, rezultatele echipei mele, iar dacă am grijă de oameni şi le ofer sprijin şi resurse, împreună reuşim să ne atingem obiectivele.”

Rolul său ca lider este să fie aproape de membrii echipei, să creeze oportunitatea de a se exprima fiecare, să seteze aşteptările şi modul în care se lucrează pentru ca organizaţia să aibă rezultate.

„În această perioadă dificilă pentru noi toţi, am ales şi am insistat pe transparenţă. Sunt deschisă la a primi feedback şi încerc să fiu mai bună în fiecare zi. Sunt şi am fost atentă la oameni. Iar acest lucru îl simt, mai ales în momentele grele, când am nevoie de sprijinul echipei, când trebuie să livrăm şi pentru asta toţi trebuie să depunem un efort suplimentar.” Acestea sunt momentele de adevăr, când un lider poate face diferenţa, adaugă ea.

Uitându-se în urmă, spune că cea mai dificilă perioadă a fost aceea în care brandul Billa a ieşit complet din unele ţări. Un exemplu recent este Ucraina. Totuşi, grupul a reuşit să păstreze o parte dintre oameni.

REWE este unul dintre cei mai mari jucători din comerţul alimentar european, având de asemenea o serie de businessuri adiacente, în industrii precum cea a turismului. Înainte de a se alătura gigantului german, executivul român a lucrat ca human resources director în cadrul lanţului de restaurante Snack Attack, unul dintre cei mai mari jucători de profil înainte de criza financiară anterioară. Între timp, brandul cunoscut în special pentru sandvişurile sale a dispărut.

„Cariera mea la Penny a fost încă de la început o provocare. Veneam dintr-o firmă de zece ori mai mică. Mă aflam pentru pentru prima dată într-o organizaţie multinaţională, care presupune un anumit specific, o companie de cultură germană.”

Ea îşi aminteşte că aceste aspecte le asocia la acea vreme cu disciplina, organizarea, dar şi cu o strucutură deja stabilită. Obiectivul său strategic era să contribuie la transformarea companiei într-una care să fie aproape de oameni.

„Îmi doream foarte mult să pot valoriza şi recompensa performanţa, iar grija pentru dezvoltarea angajaţilor a fost pe lista mea de priorităţi mereu. Toate aceastea par acum lucruri normale, fară de care Penny nu ar putea supravieţui, dar în acel moment eram aproape la polul opus.”

Echipa de resurse umane era mică, orientată să asigure procesele şi serviciile de bază. Astfel, ea avea nevoie de resurse noi şi de specialişti care să facă posibilă iniţierea şi dezvoltarea unor programe de dezvoltare a angajaţilor şi a managerilor de la toate nivelurile.

„Am început să dezvoltăm pachete profesionale de training pentru fiecare categorie de angajaţi: cei din magazine, din logistică şi din sediu. Am iniţiat activităţi şi evenimente în care să îi aducem pe colegii din magazine mai aproape de cei din sediu.” O parte dintre aceste proiecte sunt Penny Buddy (un coleg din sediu şi unul din magazin fac echipă şi lucrează la o temă comună), conferinţele anuale dedicate oamenilor din vânzări şi sesiunile de team building anuale, cu obiective clare.

„Am investit mult în dezvoltarea competenţelor de leadership ale managerilor, în special în ceea ce priveşte munca în echipă, motivarea oamenilor şi recunoaşterea rezultatelor. Am avut nevoie de câţiva ani buni să reuşim să construim pachete de beneficii motivaţionale pentru fiecare categorie de angajaţi şi încă alţi câţiva ani să reuşim să aducem HR-ul mai aproape de magazine prin intermediul managerilor regionali de resurse umane.”

Acesta a fost un moment cheie care avea să schimbe radical modul de lucru cu oamenii din vânzări, explică executivul român.

„Această echipă a fost una cu rezultate bune nu doar la nivel local, ci şi la nivel internaţional, activitatea fiind luată ca exemplu de bune practici în ţările din reţea şi nu numai.”

Penny are în România are circa 5.500 de salariaţi astăzi, în fiecare magazin lucrând în medie 12-16 oameni. Acestora li se adaugă cei din logistică. Angajările vor continua pentru că Penny va accelera expansiunea.

„Rezultatele bune ne permit să angajăm în continuare. Oamenii pe care îi avem sunt corelaţi cu ce produc, e regula de bază în discount”, spunea recent Daniel Gross, CEO-ul Penny în România. Spre exemplu, acum 10 ani, numărul mediu de angajaţi per magazin era 12, iar acum e 14 dat fiindcă au crescut vânzările. Productivitatea a crescut şi ea, e unul dintre indicatorii importanţi pentru companie. „Ne uităm la vânzarea pe oră de lucru sau la numărul de clienţi serviţi pe oră lucrată. Profitabilitatea nu o măsurăm în relaţia cu angajaţii.”

Daniel Gross adăuga că Penny a lucrat la a-şi fideliza angajaţii, oferind bonusuri materiale sau calitative, motiv pentru care fluctuaţia e relativ constantă în acest an versus 2020. Ea a ajuns la 24% în 2020, fiind cu 10% mai mică faţă de anul de dinaintea pandemiei.

În grila de beneficii, compania include asigurare privată de sănătate, rechizite şcolare, bonus pentru nou-născut şi vouchere pentru scutece. Totodată, venitul minim net în companie este de 2.275 de lei, sumă ce include şi bonurile de masă.

Salariile din retail au fost multă vreme un subiect tabu, ele fiind printre cele mai mici din economie pentru poziţiile de casier sau lucrător comercial. Odată ce piaţa muncii a devenit mai competitivă şi mai dificilă, ele au început să crească.

Daniel Gross spunea recent că salariul e important pentru oameni, dar nu mai mult de 30% din mix. Programul, apropierea de casă, volumul de muncă, atmosfera, posibilitatea de dezvoltare în carieră, toate contează.

„În opinia mea, ne aflăm într-o permanentă evoluţie a pieţei muncii şi implicit a aşteptărilor pe care le au angajaţii”, adaugă Dana Popa. Ultimii doi ani au fost speciali în contextul pandemiei şi al tuturor schimbărilor venite odată cu ea: mediul de business este mult mai complex, diferenţierile între competitorii din acelaşi domeniu sunt din ce în mai mici, serviciile pot fi livrate în moduri pe care nici nu le visam posibile cu puţin timp în urmă. La fel este şi munca pe care o realizează angajaţii. Nu mai este obligatoriu să fii la birou că să poţi lucra, schimbarea permanentă şi flexibilitatea fiind caracteristicile cheie ale prezentului.

„Angajaţii se transformă şi ei odată cu vremurile şi cred că suntem cu toţii conştienţi că ei sunt cei care pot face diferenţa, cei care aduc succesul unei organizaţii. Ei sunt, de fapt, misiunea noastră, oriunde am lucra.”

Dana Popa a păstrat legătura cu echipa Penny din România, ba mai mult, ultima oară a fost acasă cu ocazia evenimentului Penny la zi – Succesul porneşte de la oameni, adică la mijlocul lunii octombrie.

„Încă nu mă gândesc să mă întorc în ţară (definitiv - n.red.), mai am câteva lucruri pe listă pe care aş vrea să le îndeplinesc pentru a fi pregătită pentru o nouă schimbare. Bineînţeles, îmi plac provocările în continuare şi mereu o să rămân deschisă la învăţare şi la experienţe noi.” Consideră că este important ca ofertele să vină la momentul potrivit. Deocamdată îşi concentrează atenţia pe ceea ce are de făcut la Billa CEE, organizaţie ce se află într-un moment cheie, acela de transformare a businessului, printr-o repoziţionare a brandului pe fiecare piaţă, în cele patru ţări: Austria, Cehia, Slovacia şi Bulgaria.

„Mi-ar plăcea ca la un moment dat să trec de partea cealalată a baricadei şi să devin consultant în domeniul resurselor umane.” Totuşi, indiferent de ţară, nu consideră că este cel mai important dacă eşti angajat sau antreprenor. „Planul meu este să învăţ şi să mă dezvolt continuu, schimbările vin pe parcurs şi în mod firesc, în funcţie de stadiul la care ajungi.”

Cel mai dor din România îi este de oamenii şi de echipele cu care a lucrat. În Romania era mai multă flexibilitate în proiecte, dar îi place mult şi structura organizată din Austria. În plan personal, îi e tare dor de familie şi prieteni, dar şi de mâncarea gustoasă. Ea aminteşte însă de cafeaua austriacă, o băutură ridicată la rang de artă în această ţară.

„Aici este faimoasa cafea melange, similară cu capucinoul italian. Este un mix între espresso şi spuma de lapte şi se bea în cafenelele vieneze în orice moment al zilei.”

Dacă ar fi să aleagă câteva lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România, ar opta pentru infrastructură şi pentru promovare turistică.

„Avem foarte multe oraşe şi locuri extrem de frumoase care trebuie promovate precum cele din ţările europene.”

Totodată, recunoaşte că sunt peste tot lucruri bune şi lucruri mai puţin bune peste tot. Spre exemplu, şi în Viena, oraşul unde locuieşte acum, există ore cu trafic aglomerat.

„România este ţara în care m-am născut şi am petrecut cea mai mare parte din viaţa mea. Aşadar, va rămâne mereu „acasă”. Pot să spun că mi-e foarte puţin dor de incertitudine, însă ultimii doi ani mi-au arătat că aceasta este în întreaga lume, doar că sub o altă formă”, conchide ea.

Urmărește Business Magazin

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.