Companiile investesc mulţi bani în procese, sisteme şi eficienţă operaţională, însă ignoră tocmai factorii care influenţează cel mai puternic performanţa angajaţilor: inspiraţia, apartenenţa şi sentimentul de recunoaştere. 

În lumea muncii de azi, fericirea la job începe să fie tratată tot mai mult ca un indicator economic, nu doar ca un concept de wellbeing, conform raportului The Happiness Index 2026. 

„Nu am început The Happiness Index pentru a crea angajaţi «fericiţi». L-am pornit pentru că am văzut angajaţi nefericiţi şi am realizat că aceasta era o problemă de performanţă pe care voiam să o rezolvăm”, spune Matt Phelan, co-fondator şi co-CEO al The Happiness Index.

El adaugă că, în cei 11 ani de activitate, a învăţat că un angajator nu poate „face” un angajat fericit, însă poate crea condiţiile pentru un mediu sănătos de lucru. 

„Poţi însă să înţelegi ingredientele necesare unui mediu sănătos şi să lucrezi constant pentru a le oferi.”

De asemenea, Mat Phelan scrie în raportul citat că ideea că starea de bine a angajaţilor influenţează direct productivitatea şi performanţa economică a auzit-o pentru prima dată la Richard Layard, economist cunoscut pentru promovarea politicilor publice orientate către wellbeing.

„Oamenii s-au săturat de tipul de organizaţie care foloseşte frica drept motivaţie şi înţeleg tot mai mult că fericirea la locul de muncă este una dintre cele mai bune surse de productivitate şi performanţă organizaţională”, spunea Richard Layard. 

Datele analizate de The Happiness Index arată însă că multe companii continuă să investească exact în zonele cu impact redus asupra satisfacţiei oamenilor. Cele mai puternice corelaţii cu fericirea la muncă sunt inspiraţia şi sentimentul de apartenenţă, în timp ce managementul volumului de muncă şi claritatea rolului au un impact mai redus decât se credea anterior.

În acelaşi timp, modul în care oamenii lucrează influenţează puternic percepţia despre job. Angajaţii care lucrează remote sau hibrid au scoruri mai bune decât cei care lucrează exclusiv de la birou sau pe teren, pe aproape toate dimensiunile analizate. Totuşi, pentru tinerii între 19 şi 29 de ani, modelul hibrid pare să funcţioneze mai bine decât munca integral remote, mai ales în ceea ce priveşte oportunităţile de învăţare şi progresul în carieră.

Studiul mai arată că satisfacţia la muncă tinde să crească odată cu vârsta, însă anumite dimensiuni ale experienţei profesionale traversează un recul în perioada de mijloc a carierei înainte de a reveni la niveluri mai ridicate ulterior.

Una dintre concluziile relevante ţine de diferenţele dintre femei şi bărbaţi în percepţia asupra culturii organizaţionale. Bărbaţii au obţinut scoruri mai bune la 28 din cele 29 de întrebări analizate, diferenţele fiind mai ales în jurul sentimentului de valorizare, apartenenţă şi libertate în organizaţie.

Recunoaşterea şi dezvoltarea personală sunt, aproape în toate ţările analizate, dimensiunile cu cele mai slabe scoruri, deşi acestea sunt printre cei mai importanţi predictori pentru retenţia angajaţilor şi recomandarea angajatorului către alte persoane.

Datele din rapot arată şi o realitate mai puţin discutată în companii: middle managementul pare mai echilibrat şi mai implicat decât atât echipele pe care le coordonează, cât şi top managementul. În schimb, executivii din eşalonul extins de C-level, cu excepţia CEO-ilor, raportează unele dintre cele mai scăzute niveluri de fericire şi echilibru între viaţa profesională şi cea personală.

Dimensiunea companiei influenţează la rândul ei experienţa angajaţilor. Firmele medii par să fie cele mai vulnerabile: au depăşit apropierea şi coeziunea specifică organizaţiilor mici, dar nu au construit încă infrastructura şi procesele marilor corporaţii.

O altă concluzie relevantă pentru angajatori este că mulţi angajaţi ating un plafon al inspiraţiei şi satisfacţiei după aproximativ cinci ani petrecuţi în aceeaşi companie. Deşi scorurile se îmbunătăţesc uşor pentru cei care rămân peste zece ani, aceştia înregistrează cele mai slabe scoruri de eNPS, ceea ce sugerează că sunt loiali, dar nu suficient de entuziasmaţi încât să recomande angajatorul.

Interesant este şi faptul că inteligenţa artificială nu pare încă să fi schimbat fundamental relaţia oamenilor cu munca. Mai puţin de 1% dintre comentariile calitative analizate menţionează AI-ul, semn că tehnologia generează interes, dar nu este încă suficient de integrată în experienţa de lucru pentru a influenţa semnificativ percepţia angajaţilor.