Plecând de la evidenţa că oamenii urmează oameni, leadershipul este un complex de comportamente care generează armonie, ceea ce îi face pe ceilalţi să-şi dorească să fie în preajma ta.

Dacă nu ne stă în fire să apreciem ceea ce avem, o să pornesc în această analiză de la ceea ce ne produce disconfort, ceea ce evităm şi desigur distruge relaţiile: afirmaţiile fără acoperire, de tipul manipulare, fie ea chiar născută din bună intenţie, produc un profund sentiment de dezamăgire care cu greu o să poată fi compensat de către cel care l-a generat.

Aşteptările de la persoane care ocupă poziţii de putere  (decizie cu impact) sunt suficient de mari, în acord cu poziţiile din vârful organigramelor. Oamenii care se identifică cu titlurile şi fac promisiuni de care nu se pot ţine (uneori în numele organizaţiilor cu care asimilează rolul vremelnic pe care îl au), sunt primii care alunecă de pe lista preferinţelor celor din echipă. Din păcate, în procesele de executive coaching, am întâlnit deseori situaţii şi persoane care au căzut în această capcană a încrederii acordate necondiţionat, ca ulterior să se simtă trădate.

Relaţiile cu munca noastră şi implicit cu persoanele alături de care profesăm produc „drame” similare cu cele din viaţa din afara biroului (dacă nu chiar mai mari).

Potrivit unui studiu global realizat de Hannah Whitfield, head of research la Expert Market, pe 2.200 de respondenţi, 22% îşi urăsc şeful, 52% spun că „urăsc jobul din cauza şefului” şi 12% şi-au „imaginat uciderea şefului” (sper doar că metaforic). La polul opus, sunt liderii care facilitează dezvoltarea oamenilor din preajma lor. Din punctul meu de vedere, aceasta este misiunea lor, restul sunt doar rezultatele acestui demers practicat conştient.

Când creşti oameni văzându-le potenţialul şi îi sprijini permanent prin feedback să se dezvolte, fireşte că efortul lor se concretizează în rezultatele individuale şi ale echipei.  Dar şi aici mai avem un detaliu de pus la punct, şi anume: cum transformi grupul de oameni competenţi, fiecare cu priceperea lui, într-o echipă? Deseori ceea ce observăm este competitivitatea greşit înţeleasă între membrii acesteia (sau între departamentele care deservesc activităţile organizaţiei). ”Fără noi, cei de la vânzări, nimeni nu ar avea salariu la sfârşitul lunii.” Probabil că mulţi dintre voi aţi auzit afirmaţii din această paradigmă.

Cooperarea şi încrederea în complementaritatea rolurilor este tot efectul leadershipului manifestat. Măiestria cu care liderul, asemenea dirijorului, se îngrijeşte de prestaţia fiecărui instrumentist este rezultatul unui efort continuu de armonizare. Empatia, înţelegerea, reglajul fin al oricărei disonanţe care ar putea contribui la o slăbiciune în relaţiile dintre membrii echipei necesită atenţie la oameni şi disponibilitate de a-i înţelege şi susţine. Am mai scris despre asta şi sunt studii care au măsurat că peste 30% din timpul unui lider este necesar a fi alocat relaţiilor şi discuţiilor cu oamenii. Nu monologurilor, vreau să subliniez. Şi nu de formă, ca atunci când întrebi din automatism pe cineva ce mai face nepăsându-ţi defel de ce îţi împărtăşeşte. Lipsa de sinceritate în relaţia cu tine se translatează imediat în relaţia cu ceilalţi. Toate cursurile care îţi recomandă şi te învaţă să fii mai empatic pentru a deveni lider nu fac nici doi bani pentru că nu vor duce la niciun efect, atât timp cât nu simţi şi conştientizezi importanţa acestui aspect.

În rapoartele de diagnoză organizaţională pe care le lucrez (anual 3-6 companii) unu din zece respondenţi manifestă în mod natural empatie. Mai mult, o bună parte dintre aceştia nu-i văd sensul în relaţiile profesionale. Aş spune că mai avem mult de lucru în modul în care ne selectăm angajaţii în poziţii de leadership, chiar dacă am toată aprecierea şi înţelegerea pentru competenţele tehnice care îi recomandă să conducă activităţi şi oamenii aferenţi acestora.  Loialitatea este răspunsul angajaţilor la o cultură care manifestă profesionalism şi umanitate totodată. În condiţiile în care doar motivaţia extrinsecă (salariu, beneficii) stabileşte relaţiile tranzacţionale, cele interumane au nevoie de multă implicare şi grijă purtată fiecărei persoane, după nevoile sale. Mă îngrijorează faptul că, în pofida a tot ceea ce se scrie şi se cântăreşte pe această temă, cu care toţi suntem de acord la nivel conceptual, rezultatele se văd greu, în timp. Un timp în care consecvenţa cu care te ocupi de aceste detalii importante face diferenţa. Nu mică mi-a fost mirarea când o persoană responsabilă care şi-a asumat conducerea unei companii mi-a cerut să-i rezerv timp în calendar pentru dezvoltarea echipei sale, lunar, pentru următorii doi ani. Deseori mi se cere să vin cu soluţii magice care să ducă la rezultate în maxim trei luni, ceea ce nu ar fi imposibil, dar nu garantează nimeni perenitatea acestora. Dacă săltăm rezultatele un singur Q sau jumătate de an, dar la sfârşitul anului oamenii sunt stresaţi şi epuizaţi, nu au cum să asigure creşterea pe termen lung a companiei.

Viziunea dirijorului este în capodopera căreia vrea să-i dea viaţă. Impactul leadershipului autentic şi uman este pe termen lung pentru că oamenii nu uită ce emoţii împlinitoare au trăit.