Istoria Continental Hotels, unul dintre cele mai extinse lanţuri hoteliere locale, a început imediat după Revoluţie, în 1991, o perioadă în care piaţa hotelieră era încă la început de drum şi puţine companii străine aveau curajul să facă investiţii aici. Omul din spatele acestei poveşti de peste 30 de ani este Radu Enache, acţionar şi director general al companiei şi unul dintre primii antreprenori români.

Portofoliul lanţului:

12 hoteluri în opt oraşe, sub brandurile Grand Hotel Continental (5 stele), Continental Forum (4 stele), Continental (3 stele),
Hello Hotels (2 stele) şi MyContinental (3 stele).

La origine inginer electroenergetician, doctor în ştiinţe tehnice, cu specialitatea Tehnica Tensiunilor Înalte, a fost numit după Revoluţie director general al Institutului ICEMENERG, visând la un moment dat să reuşească privatizarea acestuia. O încercare fără succes, care l-a făcut să părăsească sectorul bugetar în favoarea celui privat. A înfiinţat o firmă de consultanţă în privatizare, prin intermediul căreia a ajuns să cunoască mai bine Continental SA, o societate care avea atunci 5 hoteluri în portofoliu, constituită în baza unui ordin al Ministrului Turismului în 1991.

”Mă ocupam în acea perioadă de privatizări, tocmai încheiasem privatizarea-pilot la Ursus SA cu Brau and Brunnen Dortmund Germania şi am încercat din răsputeri să găsesc amatori pentru Continental. Din păcate, timp de circa doi ani nu am găsit pe nimeni interesat. Analiza era riscantă, dar interesantă, aşa că mi-am asumat eu intrarea în companie, cu o participaţie mică”, povesteşte Radu Enache. În următorii 10 ani, a consolidat treptat acţiunile deţinute, a atras investitori instituţionali, printre care şi BERD, şi a crescut pachetul până la controlul majoritar. Continental Hotels poate fi definită astăzi ca o afacere de familie, cu acţionariat concentrat, dar funcţionând corporatist de sus şi până jos. Portofoliul lanţului cuprinde 12 hoteluri în 8 oraşe, sub brandurile proprii Grand Hotel Continental (5 stele), Continental Forum (4 stele), Continental (3 stele), Hello Hotels (2 stele) şi MyContinental (3 stele).

Care erau, în acea perioadă de început a democraţiei româneşti, cele mai mari provocări pentru un antreprenor român în turism? ”Privind în urmă, turismul a fost un domeniu predilect pentru satisfacerea în fel şi chip a nevoilor şi dorinţelor de achiziţie, mai ales în favoarea capitalului românesc”, spune Radu Enache. Statul, în ciuda faptului că a stabilit reguli de privatizare, menţinea o anumită birocraţie controlată, fără un parteneriat consecvent cu mediul privat, fără a verifica solvabilitatea clienţilor şi a urmări îndeplinirea contractelor de privatizare semnate. ”Toate acestea ar fi scurtat drumul către eficientizare, profesionalizare şi ar fi construit mai repede încrederea în piaţa turismului românesc”. Pentru un antreprenor român, cele mai mari provocări ţineau în anii ‘90 de contextul de piaţă. Trebuia să atragă capital, să dea încredere clienţilor, investitorilor şi băncilor, într-un mediu în care lipseau standardele şi infrastructura, iar accesul la know-how era limitat. ”Practic, luptai cu un mediu fără reguli suficient de previzibile prin care să-ţi asumi un studiu de fezabilitate pe 10 ani. Ca o glumă, astăzi este şi mai rău, cel puţin în privinţa duratei valabilităţii unui studiu previzibil… pe nici măcar 24 de luni”.

După o perioadă de consolidare, provocările s-au mutat în interiorul companiilor, influenţate de gradul redus de predictibilitate din mediul economic. Iar în prezent se adaugă la lista de provocări şi impactul creşterii TVA. ”Pentru o afacere de familie în turism, soluţia câştigătoare a rămas combinaţia între organizare, disciplină operaţională corporatistă şi investiţie consecventă în tehnologie şi oameni. Aceştia sunt diferenţiatorii reali  astăzi”.

O etapă importantă în evoluţia lanţului hotelier a fost colaborarea, timp de 20 de ani, cu grupul francez Accor, printr-un contract de management. Pornit iniţial dintr-o obligaţie de moment, parteneriatul s-a dovedit o soluţie de succes timp de două decenii, susţinând profesionalizarea companiei româneşti. ”Colaborarea noastră cu Accor a început printr-o condiţie obligatorie de privatizare a Hotelului Nord din Bucureşti, care nu s-ar fi putut face altfel decât prin asumarea de către noi a unui operator internaţional. Accor propunea un standard IBIS foarte puternic, care se potrivea perfect caracteristicilor cazării de la Nord şi clientelei din România”. În 2020, obiectivele celor două companii ajunseseră însă să nu mai fie la fel de bine aliniate, mai ales când au apărut suprapuneri de branduri, explică directorul Continental Hotels. ”Decizia de a încheia contractul a fost una asumată şi prietenoasă”, iar Continental a continuat pe cont propriu, punând accent pe brandurile sale şi investind în repoziţionare şi modernizare.

Povestea acestui lanţ hotelier românesc, dar şi a pieţei locale de turism, aşa cum a evoluat ea prin anii de tranziţie, crize economice, creşteri, pandemie şi prezentul tumultuos, este redată de Radu Enache într-un interviu pentru Business Magazin.

Cum a arătat privatizarea sectorului hotelier, în anii ‘90, din perspectiva dumneavoastră?

Privatizarea din acea perioadă s-a dorit cu orice preţ, iar hotelurile au fost asimilate cu un obiectiv de real estate. Cu multe improvizaţii şi fără o viziune pe termen lung, s-au cumpărat hoteluri care aveau nevoi uriaşe de modernizare, retehnologizare şi de a fi adaptate la cerinţele actuale. În cazul nostru, deşi nu am văzut pe nimeni să se implice într-o privatizare şi gestiune concomitentă a 5 hoteluri, orice încercare de a mai cumpăra de la stat alte unităţi se lovea de „cerinţa imperioasă” a Fondului Proprietăţii de Stat, titularul proprietarului, de a implica în managementul operaţional un operator străin. Era o chestiune, în acele vremuri, cu du-te-vino. Dacă m-aş întoarce în timp, aş insista ca statul să fi stabilit criterii mai clare şi echidistante pentru investitori, mai ales români, şi să fi impus obligaţii ferme de investiţii asumate şi controlate, nu doar „transferuri” de proprietate dublate de neurmărirea deliberată, în multe din cazuri, a clauzelor contractelor de vânzare-cumpărare, în special privind realizarea investiţiei asumate.

Care au fost, în ultimii 35 de ani, cele mai importante decizii pe care le-aţi luat în businessul Continental Hotels?

În ultimii 35 de ani, cele mai importante decizii au venit în etape. Mai întâi, consolidarea acţionariatului a creat stabilitate, viteză de execuţie şi o viziune unitară pentru întregul grup. A urmat parteneriatul cu un operator internaţional, care a accelerat standardizarea, trainingul şi accesul la canale de distribuţie globale. Readucerea brandurilor sub control propriu ne-a oferit flexibilitate la nivel de produs, tarife şi poziţionare, păstrând totodată ceea ce era mai valoros din standardele internaţionale. Am profesionalizat şi centralizat funcţiile-cheie, legate de revenue management, vânzări, marketing şi calitate, implementând procese şi KPI-uri comune pe tot portofoliul. Am realizat investiţii recurente, renovări etapizate, eficienţă energetică, digitalizare operaţională şi distribuţie directă, alături de dezvoltarea oamenilor. Am menţinut disciplina portofoliului, prin creştere selectivă, nu cu orice preţ, renunţând la proiecte care nu mai serveau strategia şi diversificând pe segmente.

Există vreo decizie pe care o regretaţi acum?

Regrete? Nu le-aş numi regrete, ci mai degrabă lecţii. Dacă ar fi să ajustez ceva, aş începe transformarea digitală mai devreme. Nu doar prin tehnologie, ci şi o cultură bazată pe date în toate funcţiile şi o mai mare automatizare a fluxurilor. Aş accelera totodată standardizarea instrumentelor de loialitate şi consolidarea mixului de canale directe. Acestea ar fi adus beneficii mai devreme la nivel de eficienţă, viteză în decizii şi retenţia echipelor.

Care sunt planurile de dezvoltare a lanţului pentru următorii ani? Ce diferenţiază Continental Hotels de lanţurile internaţionale cu care concuraţi?

Pe termen mediu, mizăm pe modernizare şi repoziţionare precum şi pe mărirea capacităţii de cazare în urma dezvoltării a două proiecte, pe terenuri în proprietate, în Braşov şi Iaşi. Avem un program de renovări şi mizăm pe eficienţă energetică şi ESG. Un alt pilon îl reprezintă tehnologia şi punem accent pe întărirea distribuţiei directe, digitalizare, plăţi fără fricţiune, raportare în timp real pe revenue/costuri. Pe partea de produs, oferim pachete separate pentru corporate şi leisure, cu focus pe MICE de dimensiune medie.

Ce ne diferenţiază faţă de lanţurile internaţionale este, în primul rând, faptul că suntem owner-operator, ceea ce ne oferă control integral pe investiţii şi operaţiuni şi, implicit, viteză de decizie şi execuţie. În al doilea rând, avem flexibilitate fără franciză şi putem adapta produsul la specificul fiecărui oraş şi la feedbackul clienţilor. Ne diferenţiem şi prin concentrarea pe clientul local şi pe ospitalitate autentică, prin centralizarea inteligentă, cu execuţie locală, şi o cultură de parteneriat.

Ce aspecte de business sunt încă în grija dumneavoastră şi ce zone aţi delegat spre echipa managerială? Cât de implicată este familia în business?

Eu mă ocup direct de strategie, investiţii şi guvernanţă. Operaţionalul este în mâna echipei manageriale, oameni cu experienţă care conduc zi de zi hotelurile şi brandurile. Familia, în special soţia, care este arhitectă, autoarea tuturor proiectelor de renovare şi dezvoltare, şi fiul meu, rămân, alături de mine, implicaţi în decizia centralizată, dar într-un mod echilibrat.

Aţi avut vreodată intenţia de a face un exit din Continental Hotels? Ce v-a convins să rămâneţi în afacere?

De-a lungul anilor au existat multe abordări, în special legate de partenerii noştri (fonduri străine) şi nevoile lor de exit, însă noi nu ne-am gândit niciodată serios la „părăsirea corabiei”. Continental Hotels este proiectul nostru de o viaţă, locul unde pot vedea, zi de zi, cum munca noastră creează valoare pentru oaspeţi, pentru echipă şi pentru oraşele în care operăm. Fără doar şi poate, valoare şi pentru noi. Oamenii, echipele pe care le formăm, şi libertatea de a construi pe termen lung, ca owner-operator, de a decide rapid şi adecvat, de a personaliza produsul şi de a investi acolo unde contează au importanţa lor în susţinerea acestei decizii.

Dacă aţi lua-o de la zero, aţi alege aceeaşi industrie?

Dacă aş porni de la zero, aş putea alege aceeaşi industrie, deşi, dacă aş avea vârsta pentru a începe de la zero, foarte probabil alegerea ar fi alta acum. Ce aş face diferit? Aş comprima timpii. Aş folosi mai multă tehnologie încă din prima zi, rigoare operaţională şi standarde clare de la început, plus investiţii şi mai devreme în dezvoltarea oamenilor. Direcţia însă ar rămâne aceeaşi.

Nu îmi este teamă să afirm că industria turismului este foarte „aristocrată”. Trebuie să-ţi permiţi să investeşti continuu. Satisfacţia pecuniară vine numai în momentul în care vinzi şi, după aceea, nu te mai interesează nimic altceva.

Care sunt pasiunile sau hobby-urile care vă completează viaţa profesională?

Pasiunile mele se completează natural cu munca. Citesc constant şi urmăresc transformările din alte pieţe, pentru că ideile bune vin adesea din afara industriei. Călătoriile sunt în acelaşi timp hobby şi laborator de inspiraţie. Îmi place să observ servicii, detalii de design şi experienţe care pot fi adaptate. Ascult şi vizionez spectacole, de muzică clasică, operă, fac sport. Tenisul a fost preferatul meu, dar acum mă mulţumesc cu înotul, care mă ajută mult mai mult, cu mai multă disciplină şi concentrare, abilităţi pe care le regăsesc în business. La final, echilibrul vine din lucruri simple: timp de calitate cu familia şi prietenii.