...spune Ioana Gheorghiade, Chief Risk Officer, BCR. De aceea, povesteşte ea, preferă să îşi investească energia în oameni care au deschidere, curiozitate şi dorinţa reală de a creşte. În perspectiva sa, aceAsta este una dintre cele mai importante forme de evoluţie.

Performanţa nu înseamnă neapărat un rol de leadership şi succesul nu este doar profesional, consideră Ioana Gheorghiade, a cărei carieră în banking se întinde pe mai mult de trei decenii. Ea crede că diferenţa rezidă în alegerile potrivite pentru cel ce le ia. „Să te cunoşti, să-ţi setezi singură obiectivele şi să-ţi construieşti parcursul cu onestitate şi curaj. Dacă am reuşit să transmit asta, atunci voi simţi că am lăsat în urmă ceva care contează cu adevărat.”

Ce construieşti acum diferit faţă de început?

Faţă de început, construiesc diferit, pentru că şi eu sunt diferită. Înainte eram preocupată să demonstrez, să livrez impecabil, să nu greşesc. Însă, în timp, am învăţat că mai importanţi sunt oamenii şi impactul pe care îl laşi asupra lor. Aşa că astăzi mă interesează cine devin ceilalţi lucrând alături de mine, cum îi pot ajuta să-şi descopere potenţialul şi să crească acolo unde sunt cu adevărat cei mai buni.

Ce regulă veche din business nu mai funcţionează pentru tine?

Insularizarea, care e vechea regulă a informaţiei păzite strâns, a omului care lucrează doar pentru el şi a modului de lucru de tip „aşa se face”. Pentru că sunt fix acele lucruri care blochează viteza şi alimentează inerţia organizaţională. Prefer oricând să discutăm cu datele pe masă, să oferim context, să înţelegem logica şi să împărtăşim criteriile de decizie. E cel mai simplu pentru toată lumea. În plus, când înţelegi de ce faci un lucru, înţelegi care este rolul tău şi simţi mai bine cum poţi influenţa jobul tău sau compania în care lucrezi.

Ce fel de oameni vrei lângă tine în următoarea etapă?

De-a lungul timpului, am învăţat că poţi construi competenţe, dar este mult mai greu să schimbi atitudini. De aceea, îmi investesc energia în oameni care au deschidere, curiozitate şi dorinţa reală de a creşte. Pentru mine, asta este una dintre cele mai importante forme de evoluţie. Să pot să construiesc echipe puternice, cu oameni care au curajul să-şi spună părerea şi-şi doresc autonomie decizională. Iar atunci când îi întâlnesc, mă bucur să pot contribui la formarea lor, astfel încât, în timp, să devină profesionişti foarte buni. Şi, cel mai important, să ducă mai departe încrederea şi să dea şi altora curajul să crească.

Ce vrei să rămână după tine dincolo de rezultate şi cifre?

Dincolo de orice rol profesional, vreau să ştiu că am fost prezentă ca părinte. Că am reuşit să construiesc o carieră fără să pierd conexiunea cu fiicele mele şi că le-am arătat, prin propriul exemplu, că iubirea pentru ele, ambiţiile şi pasiunile mele, alături de grija pentru oameni pot merge împreună.

În acelaşi timp, mi-ar plăcea să ştiu că, pentru alte femei, am fost mai puţin un „model de urmat” şi mai mult un exemplu de libertate în a-ţi lua propriile decizii. Nu cred că există o singură definiţie a succesului şi nici că el trebuie să arate la fel pentru toată lumea. Pentru că performanţa nu înseamnă neapărat un rol de leadership şi succesul nu este doar profesional. Dar ceea ce cred că face cu adevărat diferenţa este să faci alegerile care sunt potrivite pentru tine. Să te cunoşti, să-ţi setezi singură obiectivele şi să-ţi construieşti parcursul cu onestitate şi curaj. Dacă am reuşit să transmit asta, atunci voi simţi că am lăsat în urmă ceva care contează cu adevărat.

Ce parte din businessul pe care îl conduci trebuie reinventată ca să rămână relevantă în următorii 10 ani?

În primul rând, consider că viitorul nu este despre a reacţiona repede, ci despre anticipare. Asta înseamnă că funcţia de risc nu mai poate fi una de control final, ci trebuie să fie un partener de la început.

Privind înainte la evoluţia funcţiei de risc, miza este adaptabilitatea. Principiile de bază, precum guvernanţa, apetitul la risc şi liniile de apărare, rămân la fel de relevante, însă modul în care le aplicăm evoluează. Tendinţa este să trecem de la evaluări periodice la monitorizare continuă, de la rapoarte statice la simulări dinamice, de la silozuri la o viziune integrată asupra riscurilor. Vom folosi din ce în ce mai mult scenarii şi testări permanente de rezilienţă pentru a înţelege nu doar ce s-a întâmplat, ci şi ce s-ar putea întâmpla. Iar asta va însemna decizii mai rapide, bine informate şi, paradoxal, mai curajoase.

Unde vezi cea mai mare oportunitate de creştere pe care alţii încă nu o văd?

Pentru România, cea mai mare sursă de creştere pe termen lung rămâne capitalul uman. Cred că simţim cu toţii această oportunitate, dar o subestimăm ca impact şi urgenţă. Însă, investiţiile în educaţie, în competenţe şi în capacitatea oamenilor de a se adapta vor face diferenţa dintre o economie care concurează prin cost şi una care concurează prin valoare.

E suficient să ne uităm la contextul actual. Tehnologia, inclusiv AI, accelerează enorm productivitatea, dar fără oameni pregătiţi să o folosească bine, riscăm să rămână doar potenţial nevalorificat. Iar adevărata oportunitate este să legăm mai strâns educaţia de nevoile reale ale economiei şi să fim mult mai atenţi la cum formăm oameni care ştiu să gândească critic, să lucreze cu date şi să construiască produse şi servicii relevante azi. Dacă reuşim asta, vom construi companii competitive şi vom putea crea şi un model economic mai rezilient.

Ce rol joacă tehnologia / AI / digitalizarea în următorul capitol al businessului tău?

Dacă ne uităm la istoria noastră ca societate, vedem că evoluăm tocmai pentru că am ştiut să folosim fiecare salt tehnologic ca să facem lucrurile mai bine, mai sigur şi eficient. Aşadar, tehnologia nu este un episod trecător în business, este următorul strat al modului în care funcţionează economia şi instituţiile. Cum pentru oameni, este următorul strat al simplificării şi debirocratizării.

Personal, consider că AI şi automatizarea vor prelua o mare parte din munca operaţională, de la monitorizare la scoring şi detectarea anomaliilor, iar riscul se va baza pe un model hibrid, de humans empowered by technology. Pentru că oamenii sunt şi vor fi cei care vor asigura responsabilitatea, calitatea deciziilor şi echitatea acestora.

Ce mentalitate trebuie să schimbi la tine ca lider pentru etapa următoare?

Cel mai important pentru mine este să rămân deliberat deschisă la nou. Pentru că, pe măsură ce acumulezi experienţă, există şi riscul să devii mai ataşată de ce ştii deja şi mai prudentă faţă de ceea ce nu se potriveşte cu modelele tale mentale. Iar asta ajunge să fie o vulnerabilitate.

Realist, astăzi, avantajul în orice domeniu nu mai ţine de experienţa acumulată, ci de capacitatea de a rămâne relevant într-o lume care se mişcă extrem de rapid. De aceea, îmi doresc să-mi păstrez curiozitatea activă. Să caut contexte noi, să înţeleg tendinţe şi să nu resping idei doar pentru că nu seamănă cu ce ştiu sau cu ce am făcut până acum. Asta are legătură şi cu faptul că, de-a lungul timpului, am învăţat că nu toate schimbările sunt bune, dar aproape toate merită înţelese înainte de a fi judecate. Iar ca principiu de viaţă, eu mi-am propus să spun mai des „vreau să înţeleg”.

Ce ai vrea să înveţe următoarea generaţie de lideri / antreprenori din parcursul tău?

Pentru următoarea generaţie, mi-aş dori să înţeleagă că o carieră nu creşte nici liniar, nici confortabil şi că nu există instant gratification.
Mi-ar plăcea să se cunoască bine şi să ştie că e sănătos să îţi asumi riscuri. Să nu le fie teamă să aleagă, uneori, drumul care pare cel mai greu. Să aibă curajul să înceapă de la zero în zone care îi scot din confort. Să nu le fie teamă să încerce lucruri noi şi să schimbe direcţia atunci când simt că şi-au epuizat expertiza într-un domeniu sau, dimpotrivă, când îşi dau seama că acel domeniu sau acel loc de muncă nu îi împlineşte.

Pentru mine, una dintre cele mai importante lecţii a venit în momentul în care am lăsat în urmă o carieră solidă în corporate coverage şi finanţări de proiecte - un teritoriu familiar, în care aveam deja rezultate şi recunoaştere - pentru a intra în risk management. A fost o decizie curajoasă şi, poate, contraintuitivă la momentul respectiv. Dar a fost şi pasul care mi-a deschis cea mai intensă şi mai valoroasă etapă de creştere profesională. Aşa că nu vă fie teamă să testaţi şi să încercaţi lucruri noi. Din experienţă, pot spune că, de multe ori, drumurile care par cele mai grele sunt exact cele care te duc cel mai departe.

Dacă ai reconstrui/ai fi implicată în reconstrucţia businessul de la zero mâine, ce ai face complet diferit?

O să dau mai mult context, pentru că, în esenţă, e despre construirea încrederii. Iar astăzi, la nivel global, trecem printr-o mare criză de încredere. Oamenii nu mai au încredere unii în alţii, nu mai au încredere în companii, iar încrederea în instituţii şi în politică a ajuns la un nivel alarmant. Tocmai de aceea, dacă ar fi să reconstruiesc ceva, aş merge pe aceeaşi direcţie pe care o urmăm în BCR: un suport radical pentru client, care ajunge la problemele de fond, nu doar la simptome.

BCR face parte din Erste Group, un grup care a pornit acum peste 200 de ani ca bancă de economii şi care, încă de la început, a pus în actul constitutiv un principiu simplu şi puternic: „Nicio vârstă, niciun gen, nicio stare socială, nicio naţionalitate nu ar trebui exclusă.” Asta spune mult despre ADN-ul nostru, despre modul în care înţelegem rolul unei bănci în societate şi despre cum a apărut Şcoala de Bani. Pentru noi, banca este un mecanism de încredere care conectează oameni, planuri de viaţă, companii şi economia. Depozitele unui antreprenor pot ajuta o familie să-şi cumpere o casă, la fel cum economiile unui client retail pot susţine un antreprenor să-şi scaleze businessul. Tocmai de aceea, avem o responsabilitate majoră şi trebuie să ne asigurăm că banii circulă sănătos în economie.

Aici intervine rolul riscului şi al educaţiei financiare. Când un client primeşte un refuz pentru un credit, nu primeşte doar un răspuns administrativ. De cele mai multe ori, primeşte o lovitură emoţională. Respingerea este trăită ca o formă de excludere, pentru că oamenii se gândesc că nu sunt suficienţi de buni, că nu sunt de încredere sau că au greşit undeva. De aceea, cred că valoarea reală a unei bănci nu este să spună doar DA sau NU, ci să explice, să dea context şi să transforme refuzul într-un pas către o sănătate financiară mai bună. Să arate ce riscuri există, ce nu funcţionează astăzi şi ce poate fi făcut diferit astfel încât, peste trei, şase sau nouă luni, clientul să fie într-o poziţie mai bună. Această „reconstrucţie” se întâmplă deja, iar ce ne inspiră este creşterea sănătăţii financiare a românilor.

Ce ritualuri de lifestyle (timp, energie, wellbeing) ai redefinit sau schimbat pe parcursul traseul tău profesional? Care sunt „capitolele” pe care nu le negociezi?

O prioritate este să vorbesc cu fetele mele şi să petrec timp în natură, pentru că aşa îmi încarc bateriile. Asta mă ajută să îmi iau timp şi să fiu recunoscătoare pentru ceea ce există aici şi acum, pentru ceea ce am aici şi acum. Altfel, încerc întotdeauna să-mi gestionez timpul mai conştient. Spre exemplu, dimineţile mi le rezerv pentru activităţile importante, când pot lucra eficient şi fără întreruperi, iar în weekend aleg să merg la înot sau să mă plimb cu bicicleta.

Care sunt atuurile - şi aspectele care mai pot fi îmbunătăţite - ale colaboratorilor din noua generaţie?

În fiecare conversaţie cu colegii din noua generaţie apreciez abordarea lor directă şi întrebările de tipul „de ce facem asta?” şi „de ce aşa?”. Este o formă de onestitate care, uneori, ne scoate din zona de confort, dar care face organizaţiile mai bune. În acelaşi timp, da, e nevoie să lucrăm împreună la răbdare şi la felul în care oferim şi primim feedback. Dar, per total, cred că această generaţie vine cu o dorinţă reală de a construi ceva care să conteze, nu doar să funcţioneze.

În orice discuţie despre tineri, sunt în postura de părinte a două fiice din Generaţia Z, cât şi din cea de Chief Risk Officer BCR. Din ambele perspective, cred că avem motive reale să fim optimişti. Pentru că noua generaţie pare să ştie mai clar ce contează. Sunt mai atenţi la comunitate, mai interesaţi de impact şi mai puţin concentraţi pe succesul individual. Au un puternic sentiment de ownership, o maturitate surprinzătoare pe zona valorilor şi o deschidere către voluntariat, incluziune şi respectarea drepturilor. Şi deşi discursul despre tineri este adesea dominat de critici, cred că riscul nostru, ca adulţi, este să proiectăm asupra lor propriile frustrări şi neîmpliniri. Ar fi cu mult mai util pentru toată lumea să le dăm tinerilor încredere să meargă pe drumul lor şi să lăsăm cinismul deoparte.

De altfel, noi asta facem în ZBOR, proiectul BCR construit împreună cu şi pentru tinerii din România. La un an şi jumătate de la lansare, ZBOR a devenit o reţea de huburi care oferă tinerilor între 14 şi 25 de ani spaţii sigure şi incluzive pentru socializare, colaborare şi acces la resurse de învăţare şi dezvoltare personală. Mai simplu spus, sunt locuri în care tinerii îşi construiesc încrederea, îşi găsesc mentori şi prieteni şi încep să vadă viitorul nu ca pe ceva ce li se întâmplă, ci ca pe un drum căruia îi pot da ei înşişi sens. În doar un an şi jumătate de la lansare, ZBOR a devenit una dintre cele mai dinamice reţele dedicate tinerilor din România, cu prezenţă în nouă oraşe şi cu peste 70.000 de tineri care au participat la evenimentele noastre. Iar asta e cea mai bună dovadă că BCR are încredere în tinerii din ziua de azi.    

Care este „next gen”-ul businessului tău? Care este următorul nivel în businessul bancar?

Avem tendinţa de a vorbi despre next gen aproape exclusiv prin prisma tehnologiei. Pentru mine, însă, next gen înseamnă educaţie continuă şi modul în care ne dezvoltăm ca profesionişti. Înseamnă să înţelegi contextul, să îţi păstrezi adaptabilitatea şi să fii deschis la schimbare.

Am ajuns Chief Risk Officer, un rol în care încă sunt prea puţine femei, iar parcursul meu mi-a confirmat că linia de risc ţine de o combinaţie de curaj şi disciplină. De curajul de a pune întrebări incomode şi de a anticipa riscurile înainte să devină evidente, dar şi de disciplina de a construi competenţe reale. 

Când vorbim despre next gen în banking şi în funcţia de risc, este important să rămâi ancorat în realitate. Să înţelegi tiparele socio-economice, să citeşti timpurile, să urmăreşti tendinţele şi să nu te ascunzi în spatele modelelor sau al standardizării. Este despre a avea o imagine de ansamblu asupra businessului, să poţi să conectezi strategia, operaţiunile, presiunile pieţei şi contextul economic.

BIO

• Este vicepreşedinte executiv risc la Banca Comercială Română, rol în care coordonează strategia de risc la nivelul întregii organizaţii. Cu aproape trei decenii de experienţă în sectorul financiar-bancar, a ocupat poziţii de conducere în BCR, în arii precum managementul riscului corporate, finanţări de infrastructură şi project finance.

• De-a lungul carierei sale, a activat şi în instituţii internaţionale şi alte bănci importante, aşa cum sunt Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), BRD şi ABN AMRO.

• Este absolventă a Senior Executive Programme la London Business School, deţine un Executive MBA acordat de ASEBUSS – în asociere cu Kennesaw State University şi este membră a CFA Institute.

BUSINESS Magazin pregăteşte lansarea anuarului „100 cele mai puternice femei din business”, sub umbrela ideii NEXT GEN – What’s Next?, care mută accentul dinspre „ce am construit” spre „ce urmează”. NEXT GEN nu este despre vârstă, ci despre următorul nivel al businessului: ce transformăm, ce schimbăm şi cum vedem viitorul, fie că vorbim despre afaceri la început de drum sau despre companii deja mature.