„Vreau să fiu manager. Ce trebuie să fac?” O listă de calităţi şi lucrurile pe care trebuie să le facă un angajat pentru a fi promovat, de la unii dintre cei mai cunoscuţi oameni de HR de pe piaţa locală

Autor: Andra Stroe Postat la 19 noiembrie 2022 499 afişări

La ce vârstă sunt promovaţi angajaţii din România pe poziţii de management, ce calităţi şi abilităţi trebuie să deţină, ce instrumente ne ajută să alegem corect pe cine promovăm, cum putem aduce la masa discuţiilor cu şefii o promovare? Răspunsul ni-l oferă câţiva specialişti din piaţa locală de recrutare.

Vârsta nu mai reprezintă un etalon relevant pentru a deveni manager. Nivelul de experienţă, de înţelegere a businessului şi a proceselor asociate lui, capacitatea de a combina gândirea strategică cu abordările tactice, atenţia acordată zonei de execuţie şi talentul de a motiva echipe sunt argumentele prioritare în decizia companiilor de a promova manageri”, spune Andrei Frunză, CEO, BestJobs. Potrivit lui, pe platforma de recrutare BestJobs, aproape 10% din volumul total de oferte de muncă reprezintă poziţii de management şi, conform profilurilor căutate de către angajatori, de la un manager există aşteptarea a minimum trei ani experienţă relevantă în domeniu şi cel puţin un an experienţă în coordonarea echipelor. „În plus, abilităţile digitale, precum şi cele comerciale, inclusiv la nivelul înţelegerii şi folosirii unor instrumente precum programele de tip CRM sau ERP, intră din ce în ce mai des în zona competenţelor de bază pentru manageri. Plus cunoaşterea limbilor străine specifice businessului, versatilitatea şi abilităţile de comunicare şi leadership.”

Ideea e întărită şi de Costin Tudor, fondator şi CEO, Undelucram.ro. „Tind să cred că promovările spre funcţii de management se fac în baza experienţelor acumulate de către candidaţi, astfel că vârsta devine un criteriu mai puţin important. Din experienţa personală, în profilul managerului român predomină, în proporţie de peste 65%, orientarea spre rezultate. Îmbucurător este că mulţi dintre manageri încep să se orienteze spre relaţiile interpersonale, în detrimentul micromanagementului, care se practica destul de mult în trecut.”

Un bun profesionist â un bun manager? Nu neapărat. La rândul său, Bogdan Badea, CEO, eJobs, este de părere că nu e justă o generalizare, vârsta la care managerii sunt promovaţi variind în funcţie de companie, industrie, cultura organizaţională, stilul de leadership şi multe altele. „Ce aş remarca însă, ca linie generală, e că la noi, unul dintre lucrurile care duc la eşecuri pe zona de management e faptul că tindem să punem semnul egal între un profesionist bun şi un manager bun, când nu e deloc aşa. Nu toată lumea are aplecare spre people management, iar acest lucru, numirea unui profesionist într-o funcţie de manager pe care nu e capabil să şi-o îndeplinească, poate avea un impact negativ major asupra echipei.” Din fericire însă, el spune că tot mai mulţi angajatori oferă acum sprijin managerilor la început de drum prin programe de coaching sau traininguri de first time managers. „Pentru că nu mai vorbim de mult sau n-ar trebui să mai vorbim despre resurse umane, ci despre oameni. Nu e nimic, dar absolut nimic mai preţios într-o companie decât echipa şi, până la urmă, leadershipul nu e al liderului, e al întregii echipe.”

Şi Raluca Peneş, HR Manager la Smartree România, spune că promovarea nu este întotdeauna corelată cu anii de experienţă, ci depinde foarte mult de complexitatea şi senioritatea rolului în care urmează să fie promovat un angajat. „Dacă vorbim despre roluri de top management, este evident că o experienţă profesională acumulată de-a lungul timpului este necesară. Dacă ne raportăm la roluri de manageri care au în subordine echipe mai mici, tinerii care au trecut deja prin diverse experienţe şi proiecte au şanse mari să fie promovaţi.” În ultimii ani însă, observă ea, organizaţiile au început să ţină cont nu numai de competenţele pe care le are deja un angajat, ci şi de potenţialul care poate fi identificat la acesta. „Din acest motiv, un instrument important pe care companiile îl pot aborda în acest spectru constă în organizarea unor proiecte de tip Assessment Centre.” Cu ajutorul unor specialişti care antrenează angajaţii în diferite roluri, situaţii, teste – inclusiv de personalitate, putem identifica colegii care prezintă un mare potenţial pentru dezvoltarea unor comportamente care să-i ajute în preluarea unui rol de manager, explică reprezentanta Smartree. „Aceasta este nu doar o modalitate prin care angajaţii sunt motivaţi să se dezvolte profesional – prin ele se poate contura un plan de succesiune în interiorul organizaţiei.”


6 ponturi pentru a-ţi planifica strategia de promovare (oferite de Randstad)

1. Fii primul care iniţiază o discuţie

2. Nu aştepta perioadele de evaluare a performanţei

3. Iniţiază o conversaţie plină de tact cu şeful tău despre promovare

4. Nu ameninţa că pleci din companie pentru a primi o ofertă de promovare

5. Fii deschis în a discuta despre alte beneficii pe care le-ai putea primi, chiar dacă nu obţii promovarea dorită

6. Nu merge la negocieri când managerul tău nu e într-o dispoziţie bună


Vârsta, nu doar un număr. Potrivit lui Florin Godean, Country Manager, Adecco România, pe plan naţional vârsta la care are loc promovarea într-o poziţie de management este de obicei cuprinsă între 40 şi 55 de ani (în proporţie de aproximativ 34%). Următorul segment de specialişti care ajung în poziţii de conducere sunt cei cu vârste între 33-40 de ani. În majoritatea cazurilor, spune executivul, locurile din top management aparţin angajaţilor cu experienţă, care au peste 40 de ani, iar pentru rolul de CEO, media depăşeşte 45 de ani, deşi există şi roluri de top management cu media de peste 35 de ani, mai ales în industria e-commerce, IT şi media.

Sorina Faier, managing partner, Elite Searchers, spune că în România vârsta medie pentru promovarea unui middle manager este de 35 – 40 ani, iar a unui top manager, 40 – 45 de ani. „Inspiraţia, intuiţia, planificarea, inovaţia, orientarea către rezultate se regăsesc printre punctele forte ale managerului român. În ceea ce priveşte punctele slabe, putem întâlni lipsa de motivare a subordonaţilor, controlul excesiv, lipsa de delegare şi lipsa feedbackului.”

Pe de altă parte, Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting, subliniază că având în vedere că în România sunt multe afaceri de tip shared service, BPS, call centers şi IT support, vârsta la care sunt promovaţi tinerii ca team leaders este joasă, aceştia preluând responsabilităţi de coordonare a echipelor chiar de la 24-25 de ani.

Ea atrage totodată atenţia asupra nevoii de a lua în calcul toate datele problemei când vorbim de leadership. „Cred cu încăpăţânare în avantajul de a trăi conştient de sine şi de aceea văd că în doza excesivă de încredere în sine rezidă multe efecte negative. Nu de puţine ori, în mediul de business, vedem glorificată ideea de a ignora ariile „întunecate” personale şi de a ne concentra strict pe calităţile pe care le avem. Ignorarea unor exagerări comportamentale, cum ar fi egoul gonflat, conduce la a întreţine predispoziţii nocive.”

Cum îţi poţi construi o strategie de promovare corectă? Cei de la Randstad spun că, atunci când îţi doreşti să obţii o promovare, ar trebui să fii primul care iniţiază discuţia, şi o poţi face după ce ai lansat/finalizat un proiect de succes ori în alt context în care rezultatele tale arată că poţi prelua noi responsabilităţi. De asemenea, compania atrage atenţia că nu trebuie să aştepţi neapărat perioadele de evaluare a performanţei, dacă faci parte dintr-o companie care obişnuieşte să organizeze evaluări periodice ale angajaţilor. Ci te poţi folosi de aceste intervale pentru a veni cu idei/propuneri care să arate că ai iniţiativă şi că eşti pregătit pentru un pas în plus.

Un alt lucru pe care ar trebui să îl faci, la recomandarea lor, e să iniţiezi o conversaţie plină de tact cu şeful tău despre promovare şi ai grijă să aduci cu tine o evidenţă a contribuţiei tale în companie – de la e-mailuri cu feedback pozitiv la date exacte –, mai ales când au făcut o diferenţă semnificativă, dar şi să alegi momentul potrivit, când acesta e într-o dispoziţie bună. Cei de la Randstad notează, de asemenea, că în discuţia despre promovare nu ar trebui să ameninţi că vei pleca din companie pentru a obţine o ofertă, ci să aduci la masa discuţiilor feedback pozitiv şi rezultate concrete pentru care meriţi acea promovare.

În final, compania sugerează că trebuie să fii deschis şi pentru a primi alte beneficii, dacă nu reuşeşti să obţii din prima ce ţi-ai propus, şi asta pentru că pe viitor vei fi, cu siguranţă, avut în vedere.  

„În majoritatea cazurilor, locurile din top management aparţin angajaţilor cu experienţă, care au peste 40 de ani.”

Florin Godean, Country Manager, Adecco România

„Un instrument important pe care companiile îl pot aborda în acest spectru constă în organizarea unor proiecte de tip Assessment Centre. Cu ajutorul unor specialişti care antrenează angajaţii în diferite roluri, situaţii, teste – inclusiv de personalitate, putem identifica colegii care prezintă un mare potenţial pentru dezvoltarea unor comportamente care să-i ajute în preluarea unui rol de manager.”

Raluca Peneş, HR Manager, Smartree România

„Nu de puţine ori, în mediul de business, vedem glorificată ideea de a ignora ariile «întunecate» personale şi de a ne concentra strict pe calităţile pe care le avem. Ignorarea unor exagerări comportamentale, cum ar fi egoul gonflat, conduce la a întreţine predispoziţii nocive.”

Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting

„Din experienţa personală, în profilul managerului român predomină, în proporţie de peste 65%, orientarea spre rezultate.”

Costin Tudor, fondator şi CEO, Undelucram.ro

„La noi, unul dintre lucrurile care duc la eşecuri pe zona de management e faptul că tindem să punem semnul egal între un profesionist bun şi un manager bun, când nu e deloc aşa. Nu toată lumea are aplecare spre people management.”

Bogdan Badea, CEO, eJobs

„Inspiraţia, intuiţia, planificarea, inovaţia, orientarea către rezultate se regăsesc printre punctele forte ale managerului român. În ceea ce priveşte punctele slabe, putem întâlni lipsa de motivare a subordonaţilor, controlul excesiv, lipsa de delegare şi lipsa feedbackului.”

Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers

„Nivelul de experienţă, de înţelegere a businessului şi a proceselor asociate lui, capacitatea de a combina gândirea strategică cu abordările tactice, atenţia acordată zonei de execuţie şi talentul de a motiva echipe sunt argumentele prioritare în decizia companiilor de a promova manageri.”

Andrei Frunză, CEO, BestJobs

Urmărește Business Magazin

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.