Pentru Mircea Matei, parcursul profesional nu a fost ghidat de titluri sau de poziţii, ci de nevoia constantă de a construi. Se descrie ca un manager cu profil de dezvoltator, atras mai puţin de administrarea rutinieră şi mai mult de proiecte care lasă urme vizibile, indiferent că vorbim de sisteme, branduri, capacităţi de producţie sau alte tipuri de structuri care pot fi extinse.

„Mie, ca profil managerial-profesional, aş spune că îmi place să construiesc, să dezvolt lucruri şi, de-a lungul carierei, întotdeauna în orice companie mi-am găsit proiectele proprii”, descrie Mircea Matei, directorul general al LacertA Winery, felul în care se raportează la cariera sa. Fie că a fost vorba despre „construirea unui sistem de distribuţie sau dezvoltarea unui brand sau a unor game”, despre proiecte structurale — „Extinderi de capacităţi de producţie, extindere de cramă, renovare, schimbare de soiuri în vie” — logica a rămas aceeaşi, construcţie pe termen lung. La fel s-a întâmplat şi în cazul parcursului său profesional. Cariera lui Mircea Matei a început în mediul corporatist al anilor în care multinaţionalele îşi consolidau poziţia în România. La Kraft Foods, de pildă, a coordonat distribuţia regională pentru Bucureşti şi Oltenia, formându-se într-un sistem orientat spre rigoare comercială şi execuţie.

A urmat poziţia de Sales Marketing Director la Panfoods România, iar în 2010 a intrat într-un proiect de start-up în cadrul Hero Group, coordonând lansarea brandului Hero Baby în România şi Bulgaria. A gestionat proiectul de la zero — de la portofoliu şi reglementări până la distribuţie şi P&L — într-o etapă care îi defineşte capacitatea de a construi operaţional un business complet. Din 2013 a dezvoltat în paralel Alpin Management, firmă prin care oferea consultanţă comercială pentru producători şi distribuitori FMCG, acumulând o perspectivă transversală asupra pieţei. Virajul spre industria vinului a venit pentru el în 2017, când a preluat conducerea Villa Vinèa, din judeţul Mureş, ca General Manager. Din noiembrie 2025 este CEO al LacertA Winery, într-o etapă care sintetizează experienţa sa în corporaţii, antreprenoriat şi management operaţional.

Preluarea conducerii LacertA a venit pentru el într-un moment în care simţea că încheiase un ciclu profesional. Întâlnirea cu proprietarii cramei a deschis o nouă etapă, una pe care o descrie ca pe o aliniere naturală. „Lucrurile s-au aliniat în aşa fel încât ne-am aliniat pe principii, pe valori, pe viziunea de business şi atunci am acceptat o nouă provocare care îmi place.” Iar după primele luni în noul rol, concluzia este optimistă: „Consider că am luat o decizie bună”.

„Universul vinului este inepuizabil. Poţi să îl descoperi toată viaţa”

Mircea Matei, director executiv, Lacerta

Privind înapoi, Mircea Matei vorbeşte despre începuturile sale în mediul corporate ca despre o şcoală esenţială. A intrat într-o organizaţie multinaţională majoră într-o perioadă în care corporaţiile abia îşi consolidau prezenţa în România. „Pot să zic că mi-am făcut şcoala de business acolo”, spune el. „Am învăţat cum se face businessul profesionist, organizat strategic.” În acelaşi timp, recunoaşte limitele structurale ale unui sistem mare. „Corporaţia are multe calităţi, dar şi nişte lucruri care te îngrădesc. Ajungi în poziţii în care nu ai puterea de decizie 100%. Deciziile strategice se pot lua în cu totul alte locuri decât eşti tu.” Pentru un profil orientat spre construcţie şi amprentă personală, această distanţă dintre execuţie şi decizie a devenit, în timp, o frână. Ieşirea din mediul corporate nu a fost însă una simplă. „E o tranziţie grea”, spune el, subliniind ruptura dintre siguranţa unei structuri mari şi incertitudinea companiilor mai mici. Dar tocmai această zonă îi oferea spaţiul de care avea nevoie. „Profilul meu de dezvoltator şi nevoia de a-mi pune amprenta unde activez m-au determinat să merg către companii mai mici, unde ai mai multă flexibilitate şi unde ai mai multă decizie.” Această libertate vine însă la pachet cu o responsabilitate extinsă. „Într-o companie mică, denumirea de director general cuprinde mult mai mult decât într-o corporaţie. Joburile sunt mult mai largi.” La un moment dat, a făcut pasul complet în antreprenoriat, construind propria firmă de consultanţă comercială pentru companii din FMCG. Descrie perioada ca pe una formativă. „A fost o experienţă foarte interesantă şi foarte utilă.” Şi adaugă, zâmbind: „Între antreprenori e vorba aia: dintr-un business poţi să faci bani sau să înveţi”.

Rolul actual de la LacertA adună, într-un fel, toate etapele sale profesionale, indiferent că vorbim despre disciplina învăţată în corporaţie,  despre flexibilitatea companiilor antreprenoriale şi despre experienţa directă de business. „Eu am învăţat foarte multe lucruri în perioada respectivă, care apoi m-au ajutat în poziţiile de director general pe care le-am avut ulterior”, spune el, făcând legătura directă între şcoala corporatistă şi complexitatea unui business viticol. Descrie vinul ca pe un produs aflat la graniţa dintre tehnic şi emoţional. „Vinul este un produs care este undeva la graniţa dintre producţie, strict tehnic vorbind, agricultură şi procese tehnologice şi pasiunea oamenilor care îl fac.” De altfel, pentru Mircea Matei, reuşita unei afaceri în acest domeniu stă în oamenii conectaţi la pământ şi la loc: „Sunt oameni legaţi şi mândri de ceea ce fac şi de locul în care sunt”. Producţia nu este industrială în sens clasic, standardizat; fiecare etapă poartă amprenta celor implicaţi. „Nu există reţete. Sunt procese tehnologice şi standarde, dar sunt multe lucruri personale.” Din această perspectivă, Mircea Matei consideră că rolul liderului într-o cramă nu este doar operaţional: „Ca lider al unei crame, trebuie să înţelegi lucrurile acestea, să fii aproape de ele şi să ai răbdare cu cei care fac asta, să fii empatic şi să înţelegi că vinul nu e doar un produs — este mult suflet al celor care îl produc.” Această dimensiune umană se reflectă apoi în tot lanţul comercial, de la producţie până la modul în care brandul ajunge la consumator. În acelaşi timp, businessul este mai complex decât pare din exterior. „Sunt businessuri mici ca cifre de afaceri, dar care au complexitate mare”, explică el. O cramă adună sub acelaşi acoperiş agricultură, producţie, distribuţie, comercializare, branding şi turism. „Componenta de turism e, până la urmă, alt tip de business. E ospitalitate”, spune, subliniind că ai nevoie de oameni şi abilităţi diferite pentru fiecare zonă. Tranziţia din corporaţie spre un astfel de mediu rămâne astfel pentru el una dintre cele mai dificile etape profesionale. „După ce te obişnuieşti în nişte sisteme care funcţionează, în businessuri mici trebuie să fii tu cel care face toate lucrurile să funcţioneze.” Flexibilitatea, viteza de decizie şi adaptarea permanentă sunt esenţiale. „Am văzut şi cazuri în care oameni foarte competenţi veniţi din corporaţii au eşuat pentru că n-au reuşit să se adapteze.” Cea mai mare provocare rămâne, în acest context, gestionarea resurselor. „Resursele sunt limitate”, spune simplu. În spatele unei crame există investiţii de milioane de euro, cu recuperare pe termen lung, iar echilibrul între ambiţie şi disciplină financiară devine critic. „Gestionarea resurselor financiare, umane, în aşa fel încât să reuşeşti ce îţi propui şi să te încadrezi în cheltuieli — aici este fine tuningul major.” Complexitatea există şi în relaţia cu piaţa. Consumatorii sunt extrem de diferiţi: de la cei care caută „vinul de seară, uşor de băut”, până la cunoscători care urmăresc ani de recoltă, evoluţii în timp şi verticale. „Gestionarea acestor segmente care au nevoi diferite şi aşteptări diferite de la un brand de vin, aceasta este cea mai complexă parte.” Pe de altă parte, vede în această lume o energie specifică ei. „Este ceva inepuizabil. Poţi să descoperi toată viaţa”, spune despre universul vinului. Iar ce îl atrage constant nu este doar produsul în sine, ci oamenii din jurul lui. „Oamenii care lucrează în crame sunt primitori, empatici… E o plăcere să mergi la alte crame.” Pentru el, această comunitate face parte din farmecul industriei: vinul devine pretext pentru conversaţie, experienţă şi conexiune umană.

Răbdarea, ingredientul cheie în businessul vinului

Pentru Mircea Matei, creşterea pieţei vinului este legată direct de maturizarea economică şi culturală a României. „Segmentul creşte sigur pe măsura dezvoltării generale a ţării, a businessurilor şi a culturii gastronomice”, spune el, adăugând că evoluţia consumului educat este una dintre cele mai mari satisfacţii profesionale: „Este o bucurie pentru mine să văd asta”. Preluarea conducerii LacertA marchează un moment de tranziţie într-un business construit de investitori străini cu viziune pe termen foarte lung. Crama a fost fondată de un grup de oameni de afaceri din Austria, Elveţia şi Liechtenstein, iar dezvoltarea operaţională a fost coordonată ani de zile de unul dintre fondatori, împreună cu echipa tehnică. „El a gestionat crama până acum”, explică Mircea Matei, descriind actualul transfer ca pe o continuitate. Discuţia despre investitori străini în vinul românesc duce inevitabil la tema capitalului şi a orizontului de aşteptare. „Este o investiţie pe termen lung şi foarte lung”, subliniază el. În mod realist, o cramă începe să genereze valoare abia după două decenii. „Vorbim de 5 până la 10 milioane de euro investiţii iniţiale în cramă şi vie”, la care se adaugă investiţii operaţionale constante. Particularitatea zonei Dealu Mare accentuează acest orizont de răbdare. „Dealul Mare este ţara vinului roşu din România”, spune el, iar vinurile roşii cer timp: „Necesită minimum 5-7 ani de maturare şi învechire ca să fie potrivite pentru consum”.  Iar aceasta înseamnă stoc blocat, capital ţinut în pivniţă ani întregi. „Efectiv bani investiţi şi ţinuţi în stoc 5-7 ani”, explică el, o realitate financiară care limitează accesul la industrie pentru investitori fără resurse consistente şi viziune pe termen lung. Din acest punct de vedere, diferenţa nu ţine de capacitatea antreprenorilor români, ci de disponibilitatea capitalului şi de apetitul pentru proiecte cu maturizare lentă. Investitorii occidentali sunt mai familiarizaţi cu ciclurile lungi ale industriei vinului, văzând în alte ţări cum astfel de proiecte se dezvoltă în decenii, nu în ani. Contextul actual de piaţă adaugă un strat suplimentar de dificultate. „Nu este un an uşor”, spunea Mircea Matei la finalul anului 2025, când a avut loc discuţia cu BUSINESS Magazin.  Piaţa HoReCa resimte scăderea consumului, iar prudenţa financiară domină atât companiile, cât şi consumatorii individuali. LacertA operează în segment premium şi super-premium, cu vinuri poziţionate peste 50 de lei şi etichete emblematice în zona 100–120 de lei. „Nu sunt foarte affordable pentru o piaţă în care prudenţa este un cuvânt des întâlnit”, recunoaşte el. Chiar şi într-un an dificil însă, perspectiva lui rămâne una de construcţie pe termen lung. Industria vinului, prin natura ei, obligă la răbdare şi disciplină financiară.

„Într-o cramă, vorbim despre o investiţie pe termen lung şi foarte lung. Deciziile de astăzi se văd în pahare peste cinci-şapte ani.”

Mircea Matei, director executiv, Lacerta

Exportul ca ambasador

Strategia din 2026 este orientată spre echilibru: „Încercăm să redresăm lucrurile în 2026”. Tonul este realist, nu alarmist, o recunoaştere a ciclurilor economice prin care trece întreaga piaţă. Exportul rămâne, însă, o direcţie structurală pentru LacertA. Crama a fost printre pionierii wine tourism-ului din România şi printre primele care au mizat pe export ca strategie. „Vinul este un ambasador al unei culturi”, spune el, iar pentru România această idee are o încărcătură aparte. În viziunea sa, vinul românesc are legitimitatea de a sta „cu mândrie la orice masă a vinurilor internaţionale” în segmentul premium şi super-premium. Diferenţele faţă de marile regiuni consacrate ţin mai puţin de talent şi mai mult de timp. „Pleacă din vie”, explică Mircea Matei. Vârsta viţei-de-vie influenţează profund calitatea strugurilor, iar maturitatea deplină vine abia după decenii. „Este un produs care evoluează ca omul”, spune el, comparând ciclul viei cu cel biologic: tinereţe, maturitate, apoi scădere cantitativă, dar creştere calitativă. La fel de important este şi timpul necesar acumulării de know-how. „Nu e ceva care se învaţă în puţini ani. E nevoie efectiv de experienţă şi de transfer de cunoştinţe de la generaţie la generaţie.” Industria vinului românesc este încă tânără în forma ei modernă, iar generaţia actuală de enologi se află abia la primul mare ciclu de maturitate profesională. La nivel operaţional, exportul reprezintă astăzi pentru LacertA aproximativ 10–12% din producţie. Volumul total de vin pentru 2025 a fost în jur de 150.000 de litri, corelat cu ritmul de vânzare şi cu strategia de calitate. Mircea Matei vorbeşte cu entuziasm despre recolta anului: o toamnă lungă a permis maturarea completă a unor soiuri-cheie precum Cabernet Sauvignon şi Fetească Neagră. „Ne aşteptăm la un nivel bun de calitate”, spune el, cu o notă care defineşte perfect industria: vinurile roşii din 2025 nu vor fi băute mâine, ci „prin 2030–2032”, după ciclurile naturale de maturare. Această distanţă între producţie şi consum explică de ce industria vinului obligă la gândire pe termen lung. „Deciziile de astăzi se văd în pahare peste cinci-şapte ani”. În paralel, turismul viticol devine o piesă importantă în construcţia brandului. Zona Dealu Mare s-a transformat într-un pol competitiv, cu crame care investesc constant în experienţă. Pentru Mircea Matei, valoarea turismului nu este doar financiară. „Valoarea mai importantă este conectarea consumatorului cu crama, cu oamenii, cu locul.”

Experienţa care construieşte brandul

În ceea ce priveşte turismul viticol, acesta nu înseamnă doar degustare, ci o formă de legătură emoţională cu brandul. „Oricine vine găseşte minimum un vin pe care să spună: ăsta e un vin pe care l-aş consuma acasă”, spune el. Dincolo de preferinţe personale, fiecare vizitator pleacă cu o ancoră — o sticlă, o aromă, o experienţă care îl poate transforma într-un consumator fidel. „Asta e una dintre cele mai mari bucurii”, explică: momentul în care întâlneşte clienţi care spun că au fost la cramă, că s-au simţit bine primiţi şi că au rămas ataşaţi de un vin anume. Capacitatea de primire este încă limitată — o sală de 16–18 locuri — iar extinderea zonei de ospitalitate este deja pe lista de priorităţi. „E pe listă să dezvoltăm zona asta”, spune el, conştient că experienţa fizică a cramei va deveni tot mai importantă într-o piaţă în care consumatorii caută poveşti, nu doar produse. Pentru pasionaţi, mesele organizate între tancurile de fermentare sunt „foarte interesante”; pentru publicul larg, experienţa trebuie adaptată. Iar această diferenţă de aşteptări este, în sine, o lecţie despre diversitatea publicului vinului. Povestea brandului începe chiar din nume. „LacertA” vine din latină şi înseamnă „şopârlă”, simbol născut dintr-o observaţie simplă: terenul ales pentru vie era plin de pietre şi de şopârle. „Şopârlele trăiesc doar într-un mediu sănătos”, spune Mircea Matei, iar pentru fondatori acesta a fost un semn că locul este potrivit pentru o vie. Simbolul a devenit identitate. „E un nume recunoscut, o alegere inspirată”, spune el, iar etichetele simple, elegante, fără exces vizual, păstrează aceeaşi  filosofie: esenţă înainte de ornament. Privind spre continuarea anului 2026, tonul rămâne prudent. „Cred că prudenţa va continua”, spune direct. Nu anticipează o creştere spectaculoasă a pieţei vinului — „dacă va creşte, va creşte marginal” — şi îşi construieşte bugetul pe aceeaşi logică de control al costurilor şi investiţii calculate. „Cheltuielile care pot fi evitate sau amânate vor fi amânate”, explică el, cel puţin până la mijlocul anului, când piaţa va putea fi reevaluată. „Voi paria pe creşterea vânzărilor”, chiar dacă într-un procent prudent.

Ce urmează? Obiectivele pe care şi le-a formulat noul director executiv al LacertA sunt concrete: extinderea distribuţiei în HoReCa, consolidarea prezenţei în wine shopuri şi dezvoltarea canalelor online. Exportul rămâne o direcţie strategică. „Pandemia a schimbat comportamentele şi poate nu ne-am adaptat 100%”, recunoaşte. Misiunea lui este tocmai această realiniere la piaţa nouă: nu reinventarea cramei, ci recalibrarea ei. În spatele cifrelor şi al strategiilor rămâne o idee simplă: vinul este un business de răbdare. Iar pentru Mircea Matei, 2026 nu este anul spectaculosului, ci anul poziţionării corecte pentru momentul în care piaţa va accelera din nou. „Le luăm pas cu pas”, spune el.   

Carte de vizită Mircea Matei:

1.Œ Mircea Matei este, începând cu 1 noiembrie 2025, directorul executiv al cramei LacertA din podgoria Dealu Mare;

2. El preia portofoliul de la Walter Friedl, CEO şi unul dintre membrii fondatori ai cramei, care se va pensiona din toate funcţiile la sfârşitul lunii martie 2026;

Ž3. Mircea Matei va conduce LacertA împreună cu Mihai Baniţă, Managing Partner şi oenolog al cramei;

4. Mircea Matei are o vastă experienţă în managementul şi dezvoltarea afacerilor pe diverse pieţe şi categorii de produse, şi o pasiune deosebită pentru industria vinului;

5. Crama LacertA este situată în Finţeşti, în podgoria Dealul Mare, şi este una dintre primele crame din „noul val” al producţiei de vinuri din România;

6. LacertA cultivă 12 soiuri de struguri pe 82 de hectare de vie, producând peste 20 de vinuri. Cele mai populare vinuri sunt cupajele Cuvée IX (Cabernet Sauvignon, Merlot, Fetească Neagră şi Shiraz) şi Cuvée X (Chardonnay, Fetească Albă, Sauvignon Blanc şi Rheinriesling).

Sursa: compania