Crizele nu mai vin pe rând. Se întrepătrund, se suprapun, se încurcă una în alta ca firele unui nod pe care nimeni nu mai are răbdare să-l desfacă. Avem un deficit bugetar periculos, o administraţie sufocată de urgenţe, un aparat public care se preface că jonglează cu reforme şi o economie care funcţionează mai degrabă prin inerţie decât prin viziune. În tot acest context, dezvoltarea pare un moft. Un capitol dintr-o strategie naţională uitată
printr-un sertar de minister. Şi totuşi, exact acum trebuie să începem reconstrucţia. Pentru că „aşteptăm să treacă furtuna” nu este o strategie, este o amânare a inevitabilului. Una dintre cele mai păguboase naraţiuni din spaţiul public românesc este că nu poţi construi în timp ce gestionezi urgenţe. Că întâi trebuie să „stingem incendiul” şi abia apoi să visăm la spitale, autostrăzi, educaţie. Dar realitatea ne arată că rareori vine acel moment ideal de calm. Germania a început reconstrucţia economică în plină ruină postbelică. Polonia a investit în digitalizarea administraţiei exact când făcea eforturi disperate să îndeplinească condiţiile pentru aderarea la UE. Estonia a pornit e-guvernarea în timp ce ieşea din haosul post-sovietic. Ce aveau în comun?

Convingerea că dezvoltarea nu e o consecinţă a stabilităţii, ci o cale de a o obţine.

 În 1917, la Mărăşeşti, când trupele române erau prost echipate, copleşite numeric şi sub presiunea imensă a frontului au ales să nu abandoneze. În loc să se retragă, ofiţerii au organizat şcoli de alfabetizare printre tranşee, şezători improvizate, chiar şi mici ateliere de mecanică pentru soldaţii răniţi. În toiul bătăliei, s-a semănat, la propriu, dezvoltare. Aceasta este lecţia pe care trebuie să o aducem în prezent - nu aşteptăm liniştea ca să ne construim viitorul.

De ce avem nevoie de leadership cu două mâini

România are tendinţa să creeze guverne care se ocupă ori de pompieri, ori de arhitecţi. Nu şi de unii, şi de ceilalţi. Dar în vremuri complicate, leadershipul eficient e cel care ţine în aceeaşi mână şi extinctorul, şi planul de dezvoltare. Avem nevoie de lideri care să poată administra prezentul, dar să construiască pentru viitor. Este nevoie de un nou tip de guvernare: una care acceptă imperfecţiunea, dar nu abandonează ambiţia. Care ştie că fiecare leu investit într-o reformă structurală - educaţie, sănătate, infrastructură - este, de fapt, o investiţie în reducerea riscurilor viitoare. Discuţia actuală despre deficit şi austeritate este necesară, dar deseori dezechilibrată. În loc să ne întrebăm doar ce mai tăiem, ar trebui să ne întrebăm şi ce ne costă să nu facem nimic. De exemplu, lipsa programelor de prevenţie în sănătate generează costuri duble în spitale. Lipsa formării şi a urmăririi unor obiective clare în administraţie produce blocaje şi abuzuri care afectează competitivitatea economică. În acelaşi timp, nu toate reformele costă. Unele cer doar voinţă şi coerenţă: debirocratizare reală, digitalizare accelerată, descentralizare funcţională. România pierde miliarde anual din ineficienţă. În loc să creeze structuri complet noi, liderii pot valorifica reţelele informale şi resursele existente pentru a răspunde noilor provocări. De exemplu, comunităţile locale pot fi implicate în proiecte de dezvoltare economică sau socială, utilizând infrastructura şi cunoştinţele deja existente. Această abordare reduce costurile şi creşte eficienţa intervenţiilor. Fiecare ciclu de criză arată acelaşi lucru: pieţele se adaptează, tehnologia evoluează, dar oamenii rămaşi în urmă devin cel mai mare pasiv al unei societăţi. România are un deficit structural de competenţe, o forţă de muncă îmbătrânită şi un sistem educaţional nealiniat la realitatea pieţei. Nu există dezvoltare fără o reformă profundă în educaţie şi formare profesională. Programele de reconversie, învăţarea continuă, integrarea abilităţilor digitale trebuie tratate ca investiţii strategice, nu ca proiecte-pilot. Ţările care ies mai puternice din criză nu sunt cele care au suferit mai puţin, ci cele care au ştiut să înveţe şi să construiască în timp ce suferă. Şi poate tocmai asta ne lipseşte: nu o strategie perfectă, ci curajul de a pune prima cărămidă acum, nu „când o fi mai bine”.  

Carte de vizită Mihai Stănescu:

1. Mihai Stănescu este senior management advisor, executive coach şi non-executive board member, cu peste 20.000 de ore de practică în leadership şi strategie, dezvoltator al Organizational Transition Quotient (ORQ) şi fondatorul RoCoach, prima companie de coaching din România;

2. De-a lungul carierei, a ghidat şi consiliat sute de lideri din companii de retail, producţie, energie şi finanţe din România şi Europa Centrală şi de Est, sprijinindu-i în tranziţii organizaţionale complexe şi contribuind la optimizarea leadershipului şi creşterea agilităţii echipelor de management. RoCoach este prima companie de coaching din România şi lider în coaching executiv, de echipă şi organizaţional;

3. De peste 20 de ani, este un partener de încredere pentru liderii şi organizaţiile aflate în tranziţie, sprijinind peste 800 de clienţi în clarificarea viziunii, îmbunătăţirea performanţei şi transformarea culturii organizaţionale. Cu o echipă de 12 facilitatori acreditaţi, RoCoach oferă soluţii personalizate, adaptate provocărilor actuale, contribuind la dezvoltarea unui leadership eficient şi a unor echipe aliniate strategic. Mai multe informaţii, pe coaching.ro.