În noua paradigmă globală, modelele de business şi leadership se reformulează. Modul în care se construiesc şi se conduc businessuri, oameni, grupuri de interese, comunităţi profesionale şi echipe, toate îşi caută calea cea mai potrivită.

În acest context, analiza profilului generaţiei următoare de lideri este un subiect foarte suculent. Sunt studii multiple care evidenţiază modelele actuale de leadership, ale generaţiilor X şi Y, cu specificul fiecărei culturi. Unul dintre ele este cel făcut de Hogan Assessment, care urmează să fie făcut public în toamnă, cu al cărui instrument lucrez neîntrerupt de 17 ani şi mă ajută să înţeleg cum se formulează culturile organizaţionale în contexte uzuale sau de constrângere, presiune, stres (războaie, pandemie, tehnologizare). Când ne apropiem de generaţia Z şi Millennials, observăm un apetit mai scăzut pentru poziţiile de leadership şi merită să se acorde o atenţie sporită analizei motivaţiilor lor (sursa: studiul Deloitte – „Gen Zs and millennials are redefining career progression on their own terms”). În primul rând, cred că ne este limpede că unul dintre comportamentele-cheie care generează această alegere, cea de a rămâne în paradigma performerului individual, este dificultatea de a avea şi păstra relaţii funcţionale.

Iar acest punct de plecare în discuţie îşi are răspunsul din cel puţin două perspective.

Copilul liderilor X-Y, care a avut experienţa perceperii funcţiilor de conducere cu responsabilităţi lărgite, şi-a văzut părinţii stresaţi şi mereu ocupaţi, care se îmbolnăvesc grav mult prea tineri. Desigur, aceasta nu este cea mai plăcută amintire a niciunui copil, indiferent câte alte tipuri de beneficii (şcoli private, vacanţe, suport educaţional – meditaţii, acces la resurse materiale) a avut. Este de înţeles că, ajunşi la maturitate, aceşti tineri profesionişti se gândesc de două ori înainte de a accepta un traseu de acest tip pentru a fi recunoscuţi în organizaţie sau în branşa profesională aleasă.

Cea de-a doua perspectivă analizează generaţia crescută de tehnologie mai mult decât de oameni. Inteligenţa emoţională neantrenată conduce la un comportament solitar, rece, distant în aparenţă, dar cu mari nevoi în interior. Atât din experienţa noastră cu assessmentul adolescenţilor, din care se confirmă „generaţia fulg de nea”, cât şi din dorinţa exacerbată de a alege psihologia ca studii academice, pe lângă nevoia de a intra în procese de terapie, această generaţie fragilă în interior trebuie să se ocupe întâi de ea, înainte de a se ocupa de alţii.

Din experienţa de lucru cu echipele, marea parte a participanţilor se regăsesc în paradigma performerilor individuali, iar cel mai mare efort necesar este acela de a se repoziţiona în rolul de contributor pentru atingerea performanţei comune a echipei. Deseori, relaţiile rămân blocate în sistemul „grupului” de oameni foarte pricepuţi care se regăsesc într-o structură, diferită de omogenitatea unei „echipe”, care necesită alte ingrediente, elementele care transformă grupul în echipă.

Un alt aspect la fel de important este spiritul de fin observator al tinerilor, care reuşesc să pună în lumină transformările comportamentale ale celor care deţin roluri complexe şi funcţii înalte.

Tinerii lideri ai generaţiei Z îl aleg pe A FI în locul lui A AVEA. Sunt mai degrabă atenţi cu cine se însoţesc, mai ales datorită faptului că nu vor să îşi compromită valorile, versus să lase de la ei pentru a primi la schimb recunoaştere materială şi socială. Aduc în atenţie o formulare pe cât de simplă, pe atât de potrivită, a compromisului, care este definit ca trădare de sine.

Ei aleg să nu ajungă să fie ceea ce nu sunt de dragul recunoaşterii materiale. Pare că sunt mai naivi, cu capul în nori, superficiali, dar explorează şi încearcă să vadă banii mai mult ca un efect, şi nu ca scop, în opoziţie cu generaţiile anterioare de lideri, postcomunism, care au luptat să ajungă de la salariul de 100 USD la venituri de mii şi zeci de mii de euro pe lună, case, maşini, călătorii scumpe etc. Generaţia Z ştie să viziteze aceleaşi locuri cu bugete modeste, trăieşte minimalist şi dedică mai multă energie păstrării relaţiei cu sine şi cu ceilalţi în echilibru. Aici văd un mare câştig şi oportunitatea ca modelul de leadership să se formuleze într-o paradigmă mai sănătoasă, nu comodă, cum o percep liderii generaţiilor X şi Y.

Lucrez cu echipe de lideri bogate generaţional, de la Boomers până la Z-Millennials, în care şi-au făcut loc participanţi de vârsta copiilor mei şi sunt încântată să observ şi chiar să aud din gura celor de vârsta mea că sunt recunoscători pentru ceea ce au de învăţat de la colegii lor mai tineri. Şi nu vorbim doar de abilităţile digitale, ci mai ales de noua perspectivă cu care rulează procesele, atât tranzacţionale, cât şi interumane, din companie şi în afara ei, cu clienţii acestora.

Maturitatea acestei generaţii Z-Millennials stă în a proba empatia (sursa: DEX) ca fiind procesul de înţelegere a interlocutorului, definiţie completată esenţial de către profesorul psiholog Mircea Miclea din două perspective, atât cognitiv (raţional), cât şi emoţional. Ei cer această înţelegere şi nu acceptă relaţii care se reduc la tranzacţii, au nevoie să le dovedeşti că îţi pasă de ei şi nu se înhamă la responsabilităţi pe care nu le pot onora dacă cultura organizaţională nu probează aceste valori, precum empatia, prin acţiuni. Aşadar, amânarea de a-şi asuma roluri de leadership pe modelul „vechi” este de înţeles. E nevoie de timp ca cei care conduc companii să aleagă conştient să fie mai întâi de toate oameni, înainte de un titlu şi o poziţie de conducere în organigramă.