Antonio Salameh, chairman al Nawaf Salameh Family Office, fiul cel mare al lui Nawaf Salameh, antreprenorul care a fondat Alexandrion Group, liderul pieţei din România în producţia şi distribuŢia de băuturi spirtoase şi vinuri, a fost fiul care a crescut privind businessul tatălui său din interior. A devenit apoi omul care trebuie să ia deciziile. Între cele două momente au stat câţiva ani de muncă, un an de tranziţie şi o pierdere care l-a obligat să se maturizeze înainte de vreme.

Există momente în viaţa unui business de familie în care succesiunea nu mai este un plan pe termen lung, discutat în linişte, într-o sală de şedinţe. Devine o realitate care trebuie trăită de a doua zi. Pentru Antonio, acel moment a venit brusc. De mai bine de patru ani era în companie şi, privind în urmă, îşi împarte parcursul în două perioade foarte clare, înainte şi după plecarea tatălui său. Prima a fost, spune el, un fel de „stagiu intensiv” în care a învăţat meserie.

A doua a fost momentul în care a trebuit să demonstreze că poate duce mai departe un grup de aproape 900 de angajaţi, într-un context în care fiecare decizie a început să aibă o greutate mult mai mare.

„Nu mai este vorba doar despre Antonio”, este, în esenţă, concluzia la care a ajuns. Astăzi, cifrele arată bine. Businessul este stabil, unele zone cresc, exporturile au adus surprize plăcute, iar compania continuă să investească milioane de euro în fabrici, logistică, infrastructură şi produse noi. Dar, dincolo de cifre, există o întrebare care revine din când în când.

După preluarea conducerii, Antonio Salameh schimbă centrul de greutate al businessului de la produs şi vânzări către performanţa organizaţiei: productivitate, oameni, marje şi disciplină financiară.

Este normal tot ceea ce se întâmplă? Antonio spune că ştie ce are de făcut. Ştie ce trebuie să livreze. Dar responsabilitatea este diferită acum. O simte chiar şi în lucrurile aparent banale. Recent, îşi ajuta fratele mai mic să meargă la interviuri pentru şcoli şi facultăţi şi să lucreze la eseuri. Un gest firesc pentru un frate mai mare. Până când, într-un formular, la rubrica „tutore” sau „părinte”, apare numele lui. Atunci, spune Antonio, îţi dai seama că ceva s-a schimbat. Nu mai eşti doar fratele mai mare. Eşti omul care trebuie să aibă grijă. Pentru el, sentimentul se extinde dincolo de familie. Aproape 900 de oameni lucrează în grupul Alexandrion, iar fiecare dintre ei are, la rândul său, o familie. O decizie luată într-un birou poate ajunge, indirect, în vieţile a mii de oameni. Este o presiune. Dar şi un motor. Antonio nu încearcă să se ascundă de această realitate. Din contră, spune că nu vrea să transforme povestea într-una prea frumoasă. Nu vrea să creeze impresia că succesul este o consecinţă firească a numelui, a familiei sau a poziţiei. Contextul în care a ajuns aici este unul rar şi greu. Nu este genul de poveste pe care să o poţi rezuma simplu într-o prezentare pentru studenţi, spunându-le că, dacă muncesc cinci ani, pot ajunge în aceeaşi poziţie. Antonio ştie asta. Tocmai de aceea, spune că nu vrea să se victimizeze, dar nici să cosmetizeze realitatea. În schimb, preferă să vorbească despre muncă. Despre echipa din teren, despre agenţii din fiecare judeţ, despre cifrele fiecărei regiuni şi despre diferenţele dintre Giurgiu, Maramureş sau Tulcea. Despre ceea ce se întâmplă, concret, în business. A încercat să elimine „gălăgia” din jurul propriei traiectorii şi să se concentreze pe ceea ce are de făcut.

De la produs la oameni

Una dintre cele mai importante schimbări prin care a trecut Antonio nu ţine de funcţie, ci de perspectivă. În primii ani, spune el, atenţia era concentrată pe produs, pe competiţie şi pe preţ. Era perioada în care trebuia să înţeleagă piaţa, să vândă şi să înveţe cum funcţionează businessul din interior. În ultimii ani, însă, întrebarea s-a schimbat. Nu mai este doar „câte sticle am vândut?”. Este: „Cât de performantă este organizaţia pe care o am?” Asta înseamnă bonusuri, salarii, traininguri, workshopuri, productivitate şi, mai ales, oameni. Antonio a trecut şi prin etapa de micromanagement. A înţeles repede că nu poate conduce un grup mare încercând să facă totul singur. Nu trebuie să fie în fiecare zi la sute de uşi şi nici să controleze fiecare decizie. Rolul lui este acum să construiască direcţia şi să dezvolte businessul.

Dar această schimbare nu a venit din teorie. În primii ani, mergea cu agenda după el şi observa. Îi urmărea pe colegi. Nota cum vorbeau cu clienţii. Cum negociau. Cum construiau relaţii. A văzut, de exemplu, un coleg care putea petrece aproape o oră vorbind cu un client despre lucruri care nu aveau legătură directă cu businessul. La final, însă, clientul cumpăra. Un alt coleg mergea la acelaşi client, discuta direct despre cifre timp de o oră şi jumătate, dar nu reuşea să vândă nimic. Lecţia pentru Antonio a fost simplă: ai ceva de învăţat de la fiecare om. Iar această lecţie stă astăzi la baza felului în care îşi construieşte echipa. Oamenii buni trebuie să primească mai multă responsabilitate. Cei care sunt sub nivelul aşteptat trebuie să aibă un plan de îmbunătăţire. Performanţa trebuie măsurată, comparată şi, în cele din urmă, răsplătită. Antonio gândeşte businessul şi printr-o analogie din fotbal, sportul pe care încă îl practică. Fiecare jucător trebuie să ştie ce are de făcut în zona lui. Nu poţi câştiga un meci dacă toată lumea aleargă după aceeaşi minge.

Este deja o perioadă în care, dacă ne uităm la cifre, pare că lucrurile sunt în regulă. Sunt stabile, ba chiar cresc. Dar sunt zile în care, dacă vorbesc foarte sincer, mă opresc şi mă gândesc. Ştiu ce am de făcut, ştiu ce obiective avem, dar mă întreb uneori dacă este normal tot ceea ce se întâmplă.

Antonio Salameh, chairman al Nawaf Salameh Family Office

Lecţia pe care a învăţat-o după plecarea tatălui

Cele mai dificile luni au venit însă după plecarea tatălui său. Aprilie, mai şi iunie 2025 au fost, spune Antonio, luni extrem de dificile profesional. Businessul nu se opreşte atunci când viaţa personală se schimbă radical. Clienţii continuă să comande. Furnizorii trebuie plătiţi. Băncile pun întrebări. Accizele trebuie achitate. Fabrica trebuie să producă. Nu există o pauză de o lună în care să spui că te întorci când lucrurile personale s-au aşezat. În primele luni, Antonio a văzut foarte clar cât de importantă fusese prezenţa tatălui său. Relaţiile construite în ani de zile păreau să se schimbe peste noapte. Furnizorii deveneau mai precauţi. Băncile puneau mai multe întrebări. Lucruri care înainte se rezolvau simplu deveneau brusc complicate. Un furnizor putea pune sub semnul întrebării o plată, deşi exista un contract. O linie de producţie putea ajunge să fie blocată, deşi existau comenzi. Antonio a trebuit să demonstreze. Nu doar că ştie businessul. Ci că poate să-l ducă mai departe. A fost una dintre perioadele în care a simţit cel mai puternic diferenţa dintre a fi fiul proprietarului şi a fi omul care trebuie să ia decizia.Pentru că, atunci când eşti cel care conduce, cifrele nu mai pot fi negociate cu realitatea. „Doi plus doi fac patru”, este filosofia lui. Chiar dacă rezultatul deranjează. Chiar dacă decizia nu este populară. Chiar dacă oamenii se uită altfel la tine. Pentru Antonio, asumarea înseamnă să poţi lua o decizie neplăcută şi să o explici prin argumente logice. Nu prin emoţie. Nu prin dorinţa de a evita un conflict. Recent, a trebuit să analizeze situaţia unui angajat pentru care, într-o anumită zonă a ţării, practic nu mai exista obiectul muncii. Nu a fost o decizie simplă. A discutat cu managerul, a analizat situaţia şi a încercat să înţeleagă dacă există o soluţie. A doua zi trebuia însă să decidă. Ajută? Reorganizează? Închide? Sau merge mai departe? Pentru Antonio, aici se vede diferenţa dintre intenţie şi responsabilitate. Poţi să vrei să nu deranjezi pe nimeni. Dar, dacă ai în faţă cifrele şi ai un obiectiv mai mare, trebuie să iei decizia. Aceasta este una dintre lecţiile pe care spune că le-a învăţat în ultimul an.

Businessul merge înainte. Şi el trebuie să meargă înainte

În timp ce trecea prin toate acestea, compania nu a stat pe loc. Investiţiile au continuat. Zona de spa şi sala au fost finalizate, camerele sunt în lucru, iar următorul plan pentru zona de ospitalitate este transformarea unui depozit într-o sală de evenimente. În paralel, compania dezvoltă componenta logistică, creşte capacitatea de stocare şi pregăteşte noi investiţii. În România urmează lansarea unei vodci premium produse în cadrul grupului, iar alte categorii sunt pregătite pentru următoarea etapă. Există şi planuri internaţionale. Probe de sticle şi produse au ajuns în Cipru, Grecia şi alte pieţe. Sunt în discuţie pieţe din Asia, Africa şi America Latină. Unele negocieri durează deja de aproximativ şase luni. Antonio nu vrea însă să crească internaţional cu orice preţ. Preferă să deschidă mai multe uşi decât să se lege prea repede de una singură. Pentru el, diferenţa dintre a trimite un container în 100 de ţări şi a trimite 100 de containere într-o singură ţară este esenţială. Prima variantă înseamnă să testezi şi să construieşti prezenţă. A doua înseamnă să intri cu adevărat într-o piaţă. Iar când ajungi la volume de cinci, şapte sau zece containere, începi să contezi. Aici apare una dintre temele centrale ale felului în care gândeşte Antonio: răbdarea. Nu vrea să facă 1.000 de proiecte mici. Preferă să ia o idee bună şi să o dezvolte suficient de mult încât să poată deveni un avantaj real. La Tohani, de exemplu, se gândeşte la metode de cultivare pe care le-a văzut în Franţa, unde anumite parcele sunt tratate diferit pentru a obţine rezultate mai bune. Poate însemna investiţii de sute de mii de euro. Dar tocmai de aceea, spune el, nu poţi să te arunci în orice oportunitate.

Disciplina de a spune „nu”

În businessul lui Antonio, oportunităţile nu lipsesc. Problema este să ştii care merită. Poate apărea un hotel la un preţ foarte bun. Poate apărea o nouă divizie. O altă industrie. O proprietate care pare imposibil de ratat. Dar o oportunitate care apare o dată pe an nu trebuie tratată ca una care apare o dată la 50 de ani. De aceea, cash-flow-ul trebuie protejat. Deciziile importante trec prin filtre. Mai întâi, Antonio îşi construieşte argumentele şi cifrele. Apoi discută cu oamenii-cheie din jurul lui. Dacă ideea rezistă, merge mai departe. Uneori ajunge la bănci. Alteori renunţă. „Dacă din cifre poţi să mă faci să mă răzgândesc, fă-mă”, este, în esenţă, modul lui de a lucra. Nu caută oameni care să-i confirme ideile. Caută oameni care să-l poată contrazice. Pentru că o idee poate costa un leu ca să fie testată. Dar, când ajunge să coste sute de mii de euro, nu mai este suficient să fie o idee bună. Trebuie să fie o idee verificată.

Între fotbal şi business

Există însă şi un alt Antonio, dincolo de birouri, bugete şi decizii. Cel care joacă fotbal. La un nivel competitiv, în zona Ligii a III-a, cu antrenamente regulate şi preparator fizic. Mult timp a încercat să le facă pe amândouă. Mergea la birou, participa la antrenamente, juca meciuri în timpul săptămânii şi recupera seara orele sau şedinţele pierdute. Până când a ajuns la aceeaşi concluzie pe care o aplică şi în business. Timpul este o resursă. Şi trebuie să alegi unde îl investeşti. Dacă vrea să meargă mai departe în fotbal, spre Liga a II-a, nu mai poate oferi aceeaşi calitate în companie. Iar dacă vine la birou, nu vrea să fie doar prezent. Vrea să fie implicat. Este o alegere pe care spune că a luat-o singur. La fel cum, în business, nu vrea să rămână într-un rol doar pentru că îi aparţine. Vrea să merite rolul.

Cât valorează un business sănătos

Pentru Antonio, creşterea nu înseamnă doar cifra de afaceri. Anul trecut, grupul a încheiat cu aproximativ 800-810 mil. lei, iar obiectivele actuale sunt de creştere în mai multe zone. Exportul performează peste aşteptări. Segmentul de băuturi este unul dintre pilonii businessului din România. Dar top-line-ul nu este suficient. Trebuie să te uiţi la bottom-line. La marjă. La costuri. La finanţare. La eficienţă. Cu aproximativ 900 de angajaţi, orice creştere a costurilor fixe sau a energiei are impact. De aceea, Antonio negociază cu furnizorii, închide finanţări de care nu mai are nevoie şi încearcă să eficientizeze fiecare zonă a companiei. Ţinta lui, la nivel de grup, este o marjă de 15%. Dar, mai important decât o cifră obţinută într-un singur an, este ceea ce rămâne după ea. Antonio spune că nu vrea să construiască un business care face o surpriză spectaculoasă astăzi şi intră în probleme peste trei ani. Vrea un business sănătos. Unul care să poată fi preluat, la un moment dat, de următoarea generaţie. Poate chiar mai devreme decât crede.

Alexandrion îşi accelerează extinderea internaţională, cu pieţe testate în Europa, Asia, Africa şi America Latină, dar strategia este una prudentă: compania preferă să construiască volume relevante într-o piaţă decât să urmărească o prezenţă superficială în zeci de ţări.

Succesiunea nu înseamnă retragere

Antonio vorbeşte despre următoarea generaţie cu aceeaşi naturaleţe cu care vorbeşte despre business. Roberto, fratele cel mai mic al lui Antonio, a început în fabrică, a trecut prin producţie, logistică şi IT şi a acumulat între timp experienţă comercială. Antonio îl vede ca pe un potenţial plus pentru companie. Dar nu se vede pe sine retrăgându-se. Nu îşi imaginează un moment în care să spună că şi-a făcut treaba şi că acum poate pleca să-şi cumpere o casă de vacanţă. Înaintea lui, tatăl său a dat aproximativ 30 de ani acestui brand şi acestui grup. Antonio simte că trebuie să facă acelaşi lucru. Nu pentru că este obligat. Ci pentru că a crescut cu această idee. De când era copil, spune el, privea compania şi se imagina intrând, treptat, în acest „fenomen”. Acum este înăuntru. Şi înţelege că moştenirea nu este doar un privilegiu. Este şi o datorie.

Anul în care a trebuit să fie mai mult decât fiul

Poate că aceasta este, de fapt, povestea ultimului an pentru Antonio. Nu despre preluarea unei funcţii. Ci despre transformarea unei identităţi. Din fiu în lider. Din om care învaţă în om care decide. Din cel care observă în cel care îşi asumă. A fost o perioadă în care a trebuit să gestioneze furnizori, bănci, angajaţi, investiţii, clienţi şi cash-flow, în timp ce, în plan personal, încerca să proceseze pierderea tatălui. Şi poate că aici este una dintre cele mai umane contradicţii ale poveştii lui. În timp ce organiza înmormântarea tatălui, businessul continua. În timp ce vorbea cu preotul, trebuia să se gândească la companie. În timp ce familia trecea printr-o pierdere, fabricile trebuiau să producă. Iar el nu a avut luxul unei pauze. Astăzi spune că uneori se întreabă dacă nu ar fi trebuit să fie mai prezent. Dacă nu ar fi trebuit să se oprească puţin. Poate că da. Dar presiunea de a duce grupul mai departe a fost prea mare. La fel şi mândria. 2025 a fost, pentru Antonio, un an de tranziţie. Un an în care a trebuit să treacă peste un moment care i-a schimbat viaţa şi să ducă businessul în următoarea etapă.

Acum, provocarea este diferită. Nu mai trebuie să demonstreze doar că poate prelua ştafeta. Trebuie să demonstreze că poate construi ceva care să reziste după el. Şi poate tocmai aici se află diferenţa dintre a moşteni un business şi a deveni cu adevărat liderul lui. Pentru Antonio, povestea nu este despre a păstra ceea ce a primit. Este despre a duce mai departe ceva ce, într-o zi, va trebui să poată fi predat altcuiva. Iar pentru asta, spune el, are nevoie de răbdare, disciplină, oameni buni în jur şi curajul de a spune „nu” atunci când cifrele spun că trebuie. Pentru că, în final, indiferent cât de frumoasă este povestea unei companii de familie, responsabilitatea nu se moşteneşte pur şi simplu.

Se construieşte, zi de zi. În 2025, grupul Alexandrion, cu 800 de angajaţi, a avut venituri consolidate de 830 de milioane de lei pe toate liniile de business în 2025, o creştere de două cifre faţă de anul precedent, iar în acest an speră la menţinerea creşterii prin extinderea geografică accelerată şi consolidarea poziţiei pe piaţa din România. Grupul Alexandrion are o reţea globală extinsă, coordonată prin intermediul unor huburi de business deschise în SUA (care acoperă inclusiv Canada şi teritoriile din regiune), Brazilia (care deserveşte ţările din America Latină), Dubai - UAE (care acoperă India şi ţările din Africa şi Orientul Mijlociu), Regatul Unit al Marii Britanii. De asemenea, huburile din Japonia şi Singapore deservesc toată Asia.