Răspunzând mai multor întrebări care îmi sunt adresate în diverse conversaţii de business, am integrat opiniile într-un articol despre cum evoluează leadershipul nativ în funcţie de anumiţi factori motivatori şi, nu în ultimul rând, în funcţie de valorile noastre. Deseori, performanţa este subiectul de la care se naşte o discuţie cu cei care au creat şi/sau conduc companii. Cum păstrăm vie această dorinţă de a fi azi mai buni ca ieri şi mâine mai buni ca astăzi, mai ales în era AI-ului, este o altă întrebare. Inteligenţa artificială este tot produsul omului şi al acestei dorinţe de a fi mai performant. Nevoia de a se ajuta l-a adus în paradigma de a discerne ce poate lăsa pe seama 

AI-ului, dar şi ce nu, pentru a rămâne la fel de eficace în găsirea de soluţii. Există un exerciţiu propus de Cal Newport în volumul „Deep Work”, care te ajută să înţelegi care este plusvaloarea ta în raport cu activităţile în care alegi să te implici. Acest proces simplu se reduce la numărul de luni pe care e nevoie să le aloci pentru a forma pe cineva care să preia sarcina ta. Când numărul acestora este de 1–3/6 luni, versus 36–72 luni necesare, atunci ştii cum să-ţi faci ordine în agenda zilnică, săptămânală sau cum să aloci timpul de muncă pentru un an întreg, în raport cu obiectivele propuse.

Cam aşa stau lucrurile şi cu AI-ul, o pârghie necesară şi eficientă, atât timp cât ştii unde, când şi ce exerciţiu îi atribui. Pe lângă acest instrument, sunt multe alte elemente necesare unui model de leadership eficient, la douăzeci şi cinci de ani după începutul noului mileniu. 

Creativitatea în leadership se măsoară direct prin impactul pe care îl are în poziţionare şi în exerciţiile de eficienţă.

Ceea ce odinioară era apreciat — de exemplu, un stil eficient printr-o organizare riguroasă — se dovedeşte astăzi a fi mai degrabă o piedică în gestionarea resurselor umane din generaţia Z, dificil de încadrat în norme, reguli, proceduri. 2025 se derulează deja ca fiind anul trecerii la un alt nivel, din punctul de vedere al modelului de lider care conduce în mod natural către performanţă. Acesta întruneşte un mix de comportamente pe care şi le-a antrenat în tot acest răstimp, devenind omul care este recunoscut ca lider. Unul dintre cele mai importante aspecte este acela al umanităţii, fără ca această latură să-i afecteze claritatea şi eficienţa în obţinerea rezultatelor. Între un lider orientat pe rezultate, mânat de ambiţie şi satisfacţia de a lăsa ceva în urmă, şi un lider orientat pe date, satisfăcut de analize profunde ştiinţific-calitative, oamenii caută să identifice liderul orientat pe relaţii sociale, care dezvoltă oameni, senzitiv, altruist, un real coechipier. Doar frânturi din acest model complex nu mai sunt suficiente pentru a motiva angajatul de astăzi. Declaraţiile emfatice şi vorbitorii carismatici au nevoie de proba vieţii pentru a fi credibili. Raportul coerenţei şi al consecvenţei răstoarnă deseori căruţa afirmaţiilor. Doar în ultimele zile am citit despre studii care demonstrau că percepţia liderilor versus a angajaţilor este substanţial diferită. De exemplu, pe tema curiozităţii — care se identifică drept o necesitate pentru dezvoltarea businessurilor — 83% dintre lideri declară că o susţin, însă doar 52% dintre angajaţi confirmă acest lucru (sursa: Hacking Work, 13 martie a.c.). Apoi, despre propria eficienţă în rolul de lider, 81% dintre aceştia consideră că o au, însă doar 43% dintre angajaţi o confirmă, aşa cum reiese dintr-un studiu aplicat pe 600 de respondenţi de către RoCoach (sursa: Business Review, 14 martie a.c.). Astfel, cred că suntem pe un drum al transformării continue a modelului de leadership eficient, care are nevoie, cu prioritate, să rămână obiectiv şi în contact cu lumea angajaţilor pe care încearcă să-i inspire şi să-i motiveze. Vorbesc de inspiraţie, care stimulează motivaţia intrinsecă, şi de motivaţie, care generează motivaţia extrinsecă.

Inteligenţa artificială este tot produsul omului şi al acestei dorinţe de a fi mai performant. Nevoia de a se ajuta l-a adus în paradigma de a discerne ce poate lăsa pe seama AI-ului, dar şi ce nu, pentru a rămâne la fel de eficace în găsirea de soluţii.

Analizând cu pasiune profilele umane care se regăsesc în roluri de leadership, desigur că am luat în calcul şi predispoziţia de gen. În rolurile complexe, care necesită timp şi efort susţinut, găsim atât bărbaţi, cât şi femei, fără a putea face o distincţie între capabilităţile care îi recomandă pentru aceste poziţii. În pofida faptului că în industriile tehnice regăsim mai mulţi bărbaţi, asta nu înseamnă că femeile — chiar mai puţine la număr — nu se vor regăsi în poziţii de conducere. Claritatea analizelor şi eficienţa cu care folosesc datele în luarea deciziilor este un exerciţiu fără gen, aşa cum, la fel de bine, trăirea emoţiilor şi empatia pot fi atribute ale unui lider masculin. Complementaritatea stilurilor de leadership aduce plusvaloarea echipelor de board/decizionale — aceasta este formula câştigătoare. De curând, m-am aflat într-o discuţie cu acţionarul unei companii care a împlinit deja 30 de ani de activitate. Istoricul organizaţional şi industria din care face parte şi-au pus amprenta în formarea echipei strategice, iar dorinţa proprietarului este de a asigura o dezvoltare armonioasă şi eficientă a businessului şi pentru următoarea generaţie. Modul în care ne uităm la potenţialul oamenilor şi căile de maximizare ale acestuia în acord cu obiectivele este diferenţiator. 

Creativitatea în leadership se măsoară direct prin impactul pe care îl are în poziţionare şi în exerciţiile de eficienţă. La fel faci, la fel obţii — ştim cu toţii că este o bună măsură a standardelor, dar şi o limitare a perspectivei. Împreună altfel este mottoul meu în proiectele de transformare organizaţională prin care fructificăm, antrenând fiecare resursă de potenţial. Devenirea noastră continuă este motorul dezvoltării modelelor de leadership care obţin performanţă. Închei articolul cu o poveste reală şi proaspătă, împărtăşită de o persoană cu rol organizaţional înalt în afara ţării, care nu a pregetat nimic, ani la rând, pentru a se transforma într-un lider eficient, indiferent de contextele profesionale pe care le-a traversat. Reiau aici, sub umbrela confidenţialităţii datelor, dar cu acordul ei, cele întâmplate — o imagine care ilustrează măiestria cu care putem creşte continuu în formula de leadership firesc, natural, autentic: „Azi, doamna de la recepţie, contractor extern, o femeie aproape de pensie, dar care arată de 40 de ani, venită în XXXX din XXXXX în urmă cu 38 de ani, mi-a zis că vrea să aibă o poză cu mine. Mă ţine minte de când şi eu, şi ea eram la XXXX. A zis că mereu sunt elegantă, frumoasă şi bună şi vrea să avem o poză împreună. Că ea mai are două poze cu oamenii pe care i-a admirat: XXXX şi XXX – ambii CEO XXXX – şi acum vrea o poză cu mine. Aşa că, ne-am pozat mai devreme. E copleşitor că ea m-a pus pe acelaşi nivel cu oameni aşa de valoroşi…”

Frumuseţea stă în ochii privitorului – este o sintagmă plăcută nouă. De această dată, o aşez în procesul de măiestrie a devenirii noastre ca lideri pentru oamenii care urmează. Oamenii care îşi merită locul printre ei.   

Unul dintre cele mai importante aspecte este acela al umanităţii, fără ca această latură să-i afecteze claritatea şi eficienţa în obţinerea rezultatelor. Între un lider orientat pe rezultate, mânat de ambiţie şi satisfacţia de a lăsa ceva în urmă, şi un lider orientat pe date, satisfăcut de analize profunde ştiinţific-calitative, oamenii caută să identifice liderul orientat pe relaţii sociale, care dezvoltă oameni, senzitiv, altruist, un real coechipier.