În sondajul făcut pe paginile de LinkedIn ale BM şi ZF în săptămâna care a trecut, am constatat că o majoritate surprinzătoare, cel puţin pentru mine, a răspuns că feedbackul este important pentru motivaţie şi claritate. În economia de azi, m-am bucurat să aflu că oamenilor le pasă - de munca lor, de ce spune superiorul, de direcţia bună a responsabilităţilor pe care le au. Gluma care circulă prin companii spune că feedbackul funcţionează ca Wi-Fi-ul: toţi spun că e esenţial, dar îţi dai seama cât de prost e abia când ai nevoie urgent de el. Iar parola e mereu aceeaşi: „vorbim după ce trece perioada asta”. Problema e că „perioada asta” nu trece niciodată. În realitate, feedbackul nu e un moft de HR şi, chiar dacă pare că nu accelerează neapărat lucrurile, previne derapajele. Într-o perioadă dominată de incertitudine şi de fenomenul job hugging — acea tendinţă de a rămâne într-un job din prudenţă — lipsa feedbackului devine combustibil pentru retragerea oamenilor în defensivă. Octavian Pantiş (speaker, trainer, autor, cofondator al Qualians) observa, într-un articol anterior, că problema nu e lipsa de bunăvoinţă a liderilor, ci lipsa de timp şi de intenţie: „Mulţi lideri nu au timp să se ocupe de oameni sau nu consideră suficient de important să discute cu ei altceva decât sarcinile curente”.

Feedbackul şi discuţiile despre viitor sunt amânate pentru că există mereu „incendii”. Iar în absenţa dialogului, oamenii învaţă să joace la siguranţă: suficient de bine cât să nu greşească, suficient de discret cât să nu iasă în faţă. Paradoxul este că exact atunci când organizaţia arde cel mai tare, feedbackul devine cel mai necesar. Oamenii nu mai au energie să ghicească şi vor repere, vor încurajări ca să meargă mai departe şi, cel mai important, să afle în ce direcţie să meargă mai departe. Românii pare că nu au o relaţie naturală cu feedbackul direct. În multe organizaţii locale, feedbackul e încă perceput ca o formă de critică personală, nu ca instrument profesional, după cum reiese şi din sondajul nostru. Există o moştenire culturală a evitării confruntării: preferăm să „nu supărăm”, să nu tensionăm atmosfera şi să nu părem agresivi. Rezultatul este un stil de comunicare indirect, ambiguu, în care problemele reale se discută pe hol sau „la ţigară”, nu în conversaţii deschise. De aici apare o dublă distorsiune. Pe de o parte, feedbackul pozitiv e subestimat — pentru că „e normal să-ţi faci treaba”. Pe de altă parte, feedbackul negativ e amânat până devine exploziv. Iar când, în sfârşit, apare feedbackul, el nu mai sună ca orientare, ci ca reproş. În organizaţiile occidentale cu culturi mature de feedback, acesta e tratat ca o rutină de igienă profesională. În lipsa unei culturi sănătoase a feedbackului, apare tăcerea funcţională: oamenii văd probleme, dar nu le spun; liderii observă derapaje, dar le tolerează; echipele continuă să meargă înainte pe pilot automat. Dacă ar fi să extragem o concluzie simplă din felul în care ne raportăm noi la feedback, ar fi aceasta: în România avem încă o relaţie emoţională cu feedbackul, nu una profesională. Îl asociem cu vina, nu cu orientarea sau chiar şi cu aprecierea. Iar într-o perioadă în care „incendiile” sunt noul normal, această confuzie ne costă scump. Feedbackul ar putea fi însă chiar şi o metodă mai „ieftină” de recompensare a angajaţilor, tocmai în perioade precum este cea pe care o traversăm.  

Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin