Meet the CEO. Un antreprenor pasionat de fabrici

Autor: Ioana Mihai-Andrei Postat la 01 iulie 2024 3876 afişări

Curaj, smerenie şi pasiune sunt cuvintele prin care îşi caracterizează Andrei Ursulescu parcursul în lumea afacerilor, după ce a ales să se implice în businessul de familie în loc să-şi construiasCă o carieră de bancher în Elveţia. În urmă cu 14 ani, când a preluat conducerea Scandia, businessul avea o fabrică în Sibiu şi 550 de angajaţi, iar acum grupul reuneşte şapte fabrici şi peste 1.500 de oameni.

În acelaşi interval, valoarea businessului a crescut de patru ori, depăşind 856 de milioane de lei anul trecut. Ce a contat în formarea sa profesională, care sunt elementele cheie pe care le ia în considerare, care este stilul său de conducere şi care sunt principalele tendinţe din Piaţa alimentară a povestit în cadrul celei mai recente ediţii a Meet the CEO Andrei Ursulescu, CEO al Scandia Food.

Pasionat de citit încă din copilărie, Andrei Ursulescu povesteşte că a urmat cursurile Şcolii Centrale din Bucureşti, fiindcă iniţial voia să profeseze ca avocat sau judecător, inspirat de mama sa, care a avut o carieră juridică.

„Pe parcurs, am realizat însă că nu acesta e drumul meu, pentru că sfera de business mă atrăgea mult mai mult, aşa că am ales o facultate cu profil economic. Nu a fost uşor să trec de la literatură la statistică, dar nu am regretat nicio clipă.” A făcut facultatea de studii economice în Lugano, Elveţia, la Università della Svizzera italiana, o facultate de stat care e cunoscută şi pentru un institut de cercetări  în ştiinţele economiei foarte respectat de comunitatea academică. „În facultate m-am responsabilizat, am devenit mai disciplinat, mi s-au clarificat şi consolidat valorile în care cred şi azi: poţi construi ceva de durată doar prin muncă, prin colaborare şi respectul celorlalţi.”

A început în 2006 să lucreze la o companie de wealth management din Lugano, experienţă care a continuat în direcţia educaţiei primite acolo, cu accent pe rigoare. „Întrucât firma respectivă făcea plasamente şi investiţii financiare, fiecare decizie trebuia cântărită bine şi analizată din mai multe unghiuri, întotdeauna dintr-o perspectivă responsabilă şi prudentă faţă de fondurile clientului respectiv.” Povesteşte că a fost tentat, nu numai o dată, să rămână în Elveţia, să continue parcursul profesional ca bancher, în companii de investiţii sau de wealth management. A ales însă să revină în România, în afacerea de familie, iar iniţial a lucrat ca analist financiar în Scandia, ucenic pe lângă actualul CFO, „unde am înţeles foarte bine raportarea financiară şi, ca atare, nu m-am mai uitat niciodată înapoi, mi-am găsit drumul aici”. A preluat rolul de CEO la 27 de ani, în 2011, şi, spune el, s-a apucat de treabă. Contextul a fost destul de neprietenos, fiind criză economică; la acel moment compania avea în derulare un program amplu de investiţii în fabrică şi a trebuit să se ocupe de finanţări, de credite, de rearanjarea businessului.

Deşi trecerea de la lumea sofisticată din universul bancherilor elveţieni la universul fabricii de la Sibiu nu a fost uşoară, antreprenorul spune că „norocul meu a fost că totdeauna am fost o persoană energică, mă plictisesc destul de repede şi am nevoie de foarte mult dinamism în viaţă. La Scandia, şi atunci (2011-2012 - n.red.), şi astăzi, nu există zi în care să nu se întâmple ceva nou, adică eu nu mă pot plictisi. Doar dacă stau acasă şi nu fac nimic, dar altcumva nu există să nu se întâmple ceva. Am avut de jonglat cu multe lucruri, de la mutarea în fabrica nouă până la campanii de marketing noi, lansare de produse. În 2012, cred că am fost primii care au lansat Scandia Sibiu fără E-uri, etichetă curată.” Andrei Ursulescu spune că această lansare se datorează în principal doamnei care ocupa poziţia de Director de Cercetare Dezvoltare. Ea a reuşit să găsească o variantă de produs, scoţând elemente care nu erau naturale şi înlocuindu-le cu diverse extracte. Spune că de la stadiul de idee până la lansarea produsului a fost drum lung; a durat ani de zile până la definitivarea formulei, iar în prezent, 12 ani mai târziu, compania îşi axează în continuare comunicarea pe mesajul legat de absenţa E-urilor şi eticheta curată. Altfel spus, încă se lucrează la consolidarea imaginii produsului.

O piaţă cu mai multe plusuri

În opinia lui Andrei Ursulescu, ţara natală este locul potrivit pentru dezvoltări spectaculoase. „România e suficient de dinamică şi dacă vrei să munceşti, ai idei, este destul de permisivă, poţi să încerci. Ţara este un loc bun pentru antreprenoriat în continuare. Există bănci destul de deschise să finanţeze, există potenţial, există multe zone în care România are nevoi, fie inovaţie, producţie. Încă este suficient potenţial de creştere. Ca forţă de muncă, suntem în continuare foarte atractivi în Europa. La slăbiciuni, aş puncta dependenţa de anumite materii prime, care s-a simţit acut în pandemie, de exemplu deşi suntem o ţară consumatoare de carne de porc, avem intern asigurat doar 20% din consum, restul importăm. Întrebarea e ce facem ca să ieşim din aceste dependenţe, mai ales în contextul în care blocaje pe partea de supply chain pot apărea din motive geopolitice”, declară Andrei Ursulescu.

Pe de altă parte, completează tot el, nu există un şablon, o schemă care poate fi aplicată în afaceri diferite, fie Elveţia, România sau Spania - Scandia a cumpărat anterior o fabrică în peninsula iberică, dar nu a fost cea mai inspirată decizie, după cum admite chiar CEO-ul companiei. „Investiţia în Spania a fost un risc, probabil şi cea mai mare provocare. A fost prima fabrică cumpărată «în afară», am intrat pe un teritoriu nou, mai ales din perspectiva importanţei culturii unei ţări. Mi-am luat nişte lecţii de acolo: diferenţele culturale sunt puternice şi între strategia de business pe hârtie şi ce se întâmplă în realitate pot fi diferenţe mari. Sunt două poveşti foarte diferite, abordarea de contabil clar nu funcţionează. Acum sunt la fel de curajos, dar cu o abordare complet diferită faţă de risc, astfel că pun mai mult accent pe înţelegerea rapidă a businessului, pe dezvoltarea de strategii de creştere, pe operaţiuni şi pe echipa locală capabilă să transpună în realitate aceste planuri.”

Doar lucrurile valoroase în business, care sunt universal valabile, sunt constante. „Trebuie să fii foarte atent, să fii muncitor, să fii zi de zi acolo şi chiar să munceşti, nu să te joci. Şi cred totodată că eu am fost foarte norocos că am avut parte de o echipă foarte bună. Oamenii cu care am plecat la momentul respectiv sunt oamenii cu care încă sunt în companie. Nu am pierdut pe nimeni pe drum, ca să zic aşa, şi fiecare au fost cumva experţi în aria lor de meserie, de profesie. Am învăţat foarte mult; la 27 de ani ce puteam eu să ştiu despre producţie sau logistică? Dar oamenii de acolo au ştiut.” Astfel, a ajuns să înveţe despre toate sferele afacerii, de la logistică şi producţie, la resurse umane, marketing, cote de piaţă. A setat foarte clar obiectivele, iar educaţia şi experienţa de pe piaţa elveţiană i-au folosit pentru că este foarte orientat spre cifre.

O altă trăsătură a stilului de conducere influenţată de formarea în Elveţia este prudenţa. „Noi nu avem nicio grabă să creştem. Nu avem de raportat creşteri de două cifre pe an. Vrem să creştem în fiecare an foarte sănătos şi atunci trebuie să găsim un echilibru între avântul antreprenorial, dar şi un bilanţ sănătos. Trebuie să găsim un punct de echilibru în care ne temperăm avântul şi entuziasmul, dar în acelaşi timp facem şi lucruri bune şi unice în acelaşi timp.”

Între tehnică şi abilităţi de conducere

Cursurile facultăţii din Elveţia, evaluează acum, au fost foarte tehnice: multă matematică, statistică şi macroeconomie. Întors în ţară, câna a preluat conducerea Scandia, a înţeles că trebuie să îşi completeze studiile în ce priveşte leadershipul. A ales să urmeze un program de leadership development la Harvard Business School, timp de doi ani, din care, spune el, a dobândit o perspectivă accentuată spre excelenţă şi cultură organizaţională. iar la întoarcere i s-a spus că a venit schimbat. „Nu ştiu dacă m-am schimbat sau nu, dar am modificat abordarea un pic. Am început să vorbim destul de mult despre cultură organizaţională şi mult mai mult despre internaţionalizare, despre diversificare, despre a ieşi un pic din paradigma de companie românească din Sibiu. Şi chiar aşa au început poveştile legate de preluări de companii.” În 2013-2014 compania cu origine sibiană a evaluat o companie bulgărească, în 2016 alta în Germania, au vizat apoi alte companii, în Polonia şi Spania. „Cam aşa a început avântul de a ne gândi cum să depăşim graniţele ţării şi cum să diversificăm producţia. Chiar în 2014, când s-a terminat cursul, a apărut ideea să intrăm în categoria de conserve de peşte.” Acum, compania deţine poziţia de lider în categoria conservelor de peşte cu macrou şi locul doi, în aceeaşi categorie, cu sardine.

Din experienţa acumulată, Andrei Ursulescu spune că în momentul în care începe procesul de due-diligence pentru o fabrică, întrebarea lui favorită se leagă de ce ar urma după preluare. „O să vină ziua în care dăm banii, omul o să ne dea cheile. Noi ce facem? Trebuie să fim foarte pregătiţi, nu să culegem informaţii, ci să ştii exact ce-i de făcut şi cu cine. E important să cunoşti oamenii de acolo, dacă ai ocazia cumva să construieşti deja echipa mixtă între cel care cumpără şi cel care vinde, astfel încât în momentul în care se încheie tranzacţia lucrurile să meargă foarte uşor.”

Pentru un lider, consideră Andrei Ursulescu, este important să atragă în echipă oameni deştepţi. „O decizie bună - şi mi-a luat oarece vreme să învăţ acest lucru - este să aduci oameni deştepţi în echipă. Cu cât ai oameni mai inteligenţi lângă tine, chiar mai inteligenţi ca tine (nu, nu e o ruşine), cu atât o să poţi să livrezi creştere mai repede şi mai bună.”

Îşi aminteşte, pe de altă parte, că într-o discuţie cu un partener, spunea că n-o să mai greşească, aşa cum a făcut în cazul firmei cumpărate în Spania. „Am spus că mi-am învăţat lecţia, iar replica lui a fost «Sigur, n-o să mai greşeşti la fel, dar o să greşeşti altceva». Deci trebuie să fim pregătiţi pentru greşeală. Nu există o reţetă a succesului, un şablon pe care să-l aplicăm, ca să ştim clar ce urmează să se întâmple, ci pur şi simplu trebuie să fim pregătiţi - inclusiv pentru greşeală -, dar în acelaşi timp trebuie să fim foarte adaptabili. Să reuşim să ne orientăm la faţa locului, să putem face ceea ce e bine pentru business.”

În formarea sa ca lider, CEO-ul Scandia spune că a privit formările, cursurile urmate în centrele educaţionale de renume, cu foarte mare atenţie. Şi an de an, alege un astfel de modul. „Pentru mine au fost foarte inspiraţionale, iar în viaţa de zi cu zi le-am aplicat, de la internaţionalizare la categorii de produse noi, la achiziţii şi fuziuni, la un redesign organizaţional în mijlocul căruia ne aflăm, la diverse exerciţii de cultură organizaţională. Oricât aş citi, probabil că nu mi-ar veni ideile astea sau nu mi-ar veni atât de structurat ca după astfel de experienţe. Sunt probabil oameni care nu rezonează cu acest gen de pregătire, dar eu sunt dintre cei cărora le place să citească şi care rezonează foarte bine cu educaţia.”

CEO-ul Scandia mai spune că nu a avut un mentor, a învăţat mult de la echipă, în fabrică, fiind între oameni. „Mi-au plăcut întotdeauna oamenii inteligenţi, foarte bine articulaţi, care pot să pună în cuvinte simple mesaje complexe şi care au o abordare sănătoasă asupra vieţii. Sunt mai aşezaţi, nu sunt grăbiţi, nu sunt precipitaţi.”

Programul de la Harvard l-a determinat să pună mare preţ pe autenticitate. „Trebuie să fii pe cât posibil cum eşti tu, să ai curaj, chiar ştiind că o să greşeşti. Pe drumul parcurs, m-am întrebat ce m-a adus aici. Curaj - nu ştiu dacă suficient sau insuficient. Multă pasiune. Şi pe lângă autenticitate, o doză de smerenie, să păstrez cumva modestia. E important să fii cu picioarele pe pământ, să nu urci prea repede scările.” Iar momente frumoase, povesteşte tot el, sunt multe în cariera sa, de obicei se leagă de rezultatele anuale. „Ne bucurăm foarte mult când încheiem o tranzacţie şi când vedem că businessul cumpărat performează”, afirmă liderul care declară că este foarte implicat în toate sferele afacerii. De pildă, la lansări de noi produse, spune el, „stau cu sufletul la gură”, merge la degustări, să le vadă.

Pentru diversificarea activităţii, a pariat şi pe categoria de produse congelate, 80% din producţia fabricii din Ilfov fiind dedicată exportului. „Iar în categoria de congelate, pariul nostru astăzi este pe produsele vegane, vegetariene. Sunt produse versatile, iar principiul de producţie este foarte curat şi sănătos. Legumele, de pildă, doar sunt culese, spălate şi trecute prin procesul de congelare. Nu suferă niciun fel de alt tratament, nu sunt stropite. Pur şi simplu ajung «din pământ» în farfurie. Aduc noţiunea de prospeţime, aşa o o percepem şi noi”, spune Andrei Ursulescu, care povesteşte că segmentul i-a trezit interesul pentru că a observat într-un magazin că a crescut brusc spaţiul dedicat produselor congelate. Observaţia a fost validată, de informaţiile primite de la retaileri dar şi de tendinţele observate în vizitele de la marile târguri alimentarte.

Consumatorii români, spune CEO-ul Scandia, sunt receptivi la noutăţi. Piaţa de FMCG este legată de evoluţia economiei în ansamblu. „Dacă avem perioade de scădere economică, probabil vom vedea nişte schimbări în obiceiurile de consum. În perioade de creştere economică, evident consumul va creşte şi mixul de consum se va îmbunătăţi, se vor mânca produse mai scumpe. Probabil vom ţine pasul cu trendurile internaţionale - vorbim deja mai mult de sănătate, de produse mai curate. Se vede şi la raft, în tipul de ambalaje, în culori, în beneficiile produsului. Sunt multe, multe lucruri care se schimbă.”

Rol şi obiective

Scandia este o companie cu activităţi în domeniul alimentar, cu o istorie de 102 ani, „cu branduri respectate şi iubite, dar care este în acelaşi timp şi o companie inovativă, aproape de consumatori. Dezvoltarea va veni atât din creşterea business-ului din România, cât şi prin investiţii în companii din food prin care Scandia poate să se impună ca unul din liderii regionali în piaţa de profil”, punctează antreprenorul. Strategia de dezvoltare a companiei este construită pe două direcţii clare - cea organică - care vizează creşterea volumelor de vânzări pe toate categoriile de produse din portofoliu prin accesarea de noi clienţi şi canale de vânzare (export, horeca) dar şi extinderea portofoliului cu diverse produse pe care Scandia face trading sub mărcile proprii. „Retailul e o prioritate, dezvoltăm game şi produse care performează atât la publicul loial Scandia cât şi la o audienţă mai nouă pentru noi - de exemplu Tasty Veggie, produse vegane şi vegetariene.” A doua direcţie de dezvoltare este prin fuziuni şi achiziţii locale sau la nivel european, „unde ne dorim să devenim parteneri în companii de food sănătoase din punct de vedere financiar şi în categorii de produse care să înregistreze creşteri. Range-ul de companii la care ne uităm noi sunt businessuri până în 40-50 de milioane de euro, de familie, bine construite, care din varii motive îşi doresc să facă exit. De pildă, pentru că nu există un plan de succesiune.”

Cele mai recente invesţii realizate de companie au ţintit tehnologizarea - o linie nouă de ambalare, panouri fotovoltaice pe aproape toate fabricile sau extinderi a capacităţilor de depozitare în trei dintre cele mai mari fabrici din grup, cu un buget dedicat de peste 10 milioane de euro.

În plus, completează Andrei Ursulescu, pe lângă activitatea în cadrul grupului Scandia, este la început de drum în real estate şi investiţii. „Primul meu proiect de real estate este Mestecenilor Residence, în Sibiu. Se va dezvolta în patru faze, în zona Frigoriferului, iar lucrările la prima fază încep acum, în iulie. Va fi un ansamblu rezidenţial de peste 500 de apartamente, cu spaţii comerciale, locuri de joacă şi grădiniţă pentru copii, cu multe spaţii verzi, piste de biciclete şi de alergare.”

Întrebat dacă regretă vreo decizie luată până acum, spune că a luat hotărâri care s-au dovedit costisitoare şi din care a învăţat substanţial. „Nu regret nicio decizie, fiindcă dacă ar fi fost altcumva - cine ştie?, - poate nu eram aici.”  


Bio Andrei Ursulescu, Scandia Food

Œ Este Chief Executive Officer al Scandia Food Grup, un business românesc de familie care activează în industria alimentară. Conduce operaţiunile grupului din 2011 şi este cel care a dezvoltat componenta strategică de fuziuni şi achiziţii atât la nivel local, în România, cât şi internaţional, prin care Scandia Food Grup a cunoscut o creştere accelerată şi o extindere în segmente noi de piaţă.

 Din 2023, coordonează şi Scandia Română Development, un vehicul de dezvoltare imobiliară al aceluiaşi grup, prin care în prezent se desfăşoară primul proiect de real estate rezidenţial, cu o proiecţie de peste 500 de apartamente, în Sibiu.

Ž Absolvent al Facultăţii de Economie, Universitatea de Stat din Lugano, are un master în management la European School of Economics, este alumnus al programului de dezvoltare în leadership la Harvard Business School precum şi al programelor de M&A şi strategie de business de la Cambridge Judge Business School, London Business School şi IMD.


Categorii în care Scandia este lider pe piaţă:

•Ÿ pate cu ficat

Ÿ• carne la conservă

Ÿ• mâncare la conservă

Ÿ• pate vegetal – locul 2

Ÿ• macrou (categoria conservelor de peşte)

Ÿ• sardine – locul 2 (categoria conservelor de peşte)

Celelalte categorii în care Scandia este prezentă: mezeluri, semipreparate congelate, snacksuri dulci, snacksuri sărate

Grupul deţine în acest moment şapte unităţi de producţie.

•Ÿ trei fabrici de conserve în Sibiu şi HunedoaraŸ General Toşevo, în Bulgaria

•Ÿ două fabrici de mezeluri în Alba şi Tulcea

Ÿ• o fabrică de produse congelate în Ilfov

Ÿ• o fabrică de snacksuri dulci şi sărate în Ilfov


Zece sfaturi pentru tineri la început de drum de la Andrei Ursulescu

1. Educaţia e ceva fără de care nu cred că poţi să reuşeşti. Eu personal nu cred în succes rapid, fără muncă şi fără efort.

2. Educaţia şi disciplina modelează caracterul în aşa fel încât succesul să fie primit cu modestie, iar eşecul tratat cu o distanţă necesară, sănătoasă pentru revenire.

3. Când nu ştii ce să faci, fă un bine, ajută pe cineva şi apoi îţi vin şi idei.

4. Orice concept şi idee pot fi îmbunătăţite - nu e obligatoriu să ne îndrăgostim de prima variantă, ci să ne gândim constant cum să rafinăm produsul final şi atunci să ne gândim ce putem să-i mai facem ca să fie bun.

5. Uneori e bine să „scapi turma” şi să mergi pe drumul tău şi în direcţia pe care o vezi potrivită - chiar şi „înotul împotriva curentului” te poate duce în locuri unde alţii nu au fost. Exemplul din viaţa mea este că în perioada 2020 – 2021, în plină pandemie, am semnat trei tranzacţii, două dintre acestea fiind mari.

6. Eşecul nu este atât de rău, dureros sau ruşinos precum pare. După orice nereuşită este important să-ţi revii cât mai repede, să nu cazi în patima frustrărilor exagerate şi a învinovăţirii excesive, ci mai degrabă pe a înţelege unde ai greşit şi de ce.

7. Cred că la nivel personal, ca să poţi să performezi e nevoie de echilibru. Şi când spun de echilibru, cumva să acoperi toate sferele. Că vorbeşti de tine ca individ, că vorbeşti de familia pe care o ai acasă sau că vorbeşti de felul în care îţi conduci businessul, felul în care interacţionezi cu cu angajaţi, parteneri, clienţi.

8. Pentru orice lucru trainic e nevoie de mult timp. Nu poţi să faci lucruri mari pe termen scurt şi trebuie să dedici mult timp, consecvenţă şi anduranţă în business.

9. Ai nevoie de o echipă şi în momentul în care ai succes, acesta trebuie împărţit. Dar un lider adevărat îşi asumă când lucrurile nu merg cum trebuie.

10. Nu există o reţetă clară a succesului, ci un amestec de curaj, ambiţie, viziune şi puterea de a merge mai departe. Disciplina şi rigoarea sunt importante.


De vorbă cu Andrei Ursulescu

Aţi luat vreo decizie de-a lungul carierei pe care o regretaţi? De ce?

Am luat decizii care s-au dovedit costisitoare şi din care am învăţat substanţial. Nu regret nicio decizie fiindcă dacă ar fi fost altcumva - cine ştie?,  - poate nu eram aici.

Ce mentor aveţi şi ce aţi învăţat de la el/ea?

Nu am avut mentori per se, am învăţat şi învăţ constant de la oamenii din jur atât în viaţa profesională cât şi în cea personală. Cred că ce m-a ajutat, a fost să încerc să ascult oamenii cu experienţă şi expertiză în domeniile lor, dar şi prin mult „learning by doing / învăţând şi făcând”. Colegii din diferite arii ale businessului m-au învăţat tot soiul de lucruri - de la cele tehnice până la vânzări, de la financiar până la resurse umane sau marketing.

Nu ştiu dacă aş spune exact un nume, însă întotdeauna am respectat oamenii inteligenţi şi muncitori, oameni capabili să pună în cuvinte simple mesaje complicate, lideri autentici şi cu o abordare sănătoasă asupra vieţii. Cel mai aproape de acest profil probabil că este Guvernatorul Isărescu, care întotodeauna a dat dovadă de calm şi profesionalism, indiferent de contextul în care s-a aflat şi care inspiră multă seriozitate în ceea ce face.

Un alt artizan al multor lucruri bune din viaţa mea a fost Omer Tetik, CEO-ul Băncii Transilvania, căruia, între altele, îi datorez de altfel şi implicarea în diverse organizaţii de business, în care am întâlnit oameni care m-au inspirat şi ajutat de-a lungul timpului.

Ce stil de management aveţi?

Relaxat în general, dar ferm de fiecare dată când situaţia o impune; încerc să fiu cât mai corect şi echilibrat în relaţia cu toată lumea, dar în acelaşi timp încerc să-mi amintesc constant că disciplina şi efortul sunt elemente cheie pentru industria în care activăm.

Care sunt principalele atribute pe care le apreciaţi la colaboratori şi ce greşeli consideraţi CĂ SUNT impardonabile?

Apreciez oamenii cu un set de valori clare, asumaţi şi autentici, care pot să-şi expună ideile şi argumentele într-un mod cât mai clar şi logic, dar fără să afişeze superioritate sau „aroganţă intelectuală”. Detest fundamental minciuna, furtul şi combinaţia de ignoranţă cu răutate. 

Cum echilibraţi viaţa personală cu cea profesională?

Am noroc de o familie extrem de înţelegătoare, de o soţie care întotdeauna m-a susţinut fără rezerve, care ştie cât de multă pasiune pun în ce fac şi bucuria pe care o am când ne reuşesc planurile. Serile din timpul săptămânii şi weekend-urile sunt dedicate exclusiv şi fără excepţii sau compromisuri familiei, iar asta îmi dă multă energie şi echilibru.

Cum arată săptămâna/ziua de lucru?

Lucrez destul de organizat, în sensul în care am un calendar până la final de an, pe care am bifate o serie de evenimente, călătorii, activităţi la care particip. Pentru fiecare lună în curs, ştiu la nivel de zi şi oră ce urmează să fac şi unde urmează să fiu.

Ziua începe în jurul orei 6:30, cu o alergare de 7 km, urmată de o zi de birou de la 8:15 până la 17:00, în continuarea căreia de două sau trei ori pe săptămână merg la fitness sau squash pentru o oră. Urmează timp exclusiv cu copiii şi soţia, iar seara se încheie de obicei cu o carte în mână şi somn nu mai târziu de ora 23:00.

Cum vă gestionaţi timpul şi priorităţile într-o zi aglomerată de lucru? Aveţi vreo metodă sau rutină specială pentru acest lucru?

O agendă bine organizată cu ceva timp înainte, pe zile şi ore cu obiective specifice pentru fiecare întâlnire (de preferinţă cu decizii).

Ce hobby-uri aveţi şi care sunt învăţăturile de carieră desprinse din acestea?

Cititul, clar.

Ce citiţi şi care sunt titlurile preferate?

Lectura m-a pasionat dintotdeauna: am citit mult când eram mic şi citesc şi în prezent, am reuşit să păstrez un ritm de cel puţin o oră pe zi. Lectura mi-a influenţat în primul rând vocabularul, modul de frazare, construcţia mesajelor. La un nivel mai aprofundat, fiecare carte a reprezentat un moment de învăţare, de internalizare şi a contribuit apoi la modul unic, personal, în care vad lumea. Din romanele de copilărie am rămas cu ideea de „tabăra” personajelor pozitive cu set de valori puternice, care nu renunţă uşor în faţa dificultăţilor şi care nu câştigă întotdeauna. La Dumas, de exemplu, în „Cele două Diane”, personajul principal, Gabriel de Montgomery, în ciuda curajului, puterii de care dă dovadă, are parte de un final tragic - şi cumva acesta e farmecul literaturii bune, iese total din şablon, e la fel de mare, de neprevăzută ca viaţa.

În adolescenţă, cărţile m-au ajutat şi să-mi dau seama ce mă interesează. „Dinastia Sunderland Beauclair”, colecţia lui Vintilă Corbul, mi-a dat perspectiva afacerilor de anvergură, întinse pe mai multe generaţii ale aceleiaşi familii, o temă care încă rezonează cu ambiţiile mele profesionale şi personale.

Una din cărţile favorite recente este „Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win”, de Jocko Willink şi Leif Babin, doi foşti ofiţeri SEAL ai Marinei SUA, care prezintă lecţii de leadership învăţate în timpul serviciului militar şi aplicarea acestora în mediul de afaceri şi viaţa de zi cu zi. Prezintă multe concepte interesante. De pildă, că disciplina înseamnă libertate în sensul că deşi impune în primul rând control şi predictibilitate, aplicarea ei permite inovaţie şi flexibilitate. Liderii trebuie să îşi asume responsabilitatea completă pentru succesul şi eşecurile echipei lor, fără scuze, fără învinuiri.

Paginatie:

Urmărește Business Magazin

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.