Piaţa muncii e nesigură, apar în continuare concedieri, iar schimbarea pare riscantă. Aşa că mulţi dintre angajaţi ajung să rămână
într-un loc care nu le mai place, dar care le oferă măcar un sentiment de siguranţă. Care sunt simptomele şi consecinţele „job huggingului”, fenomenul care pare să descrie piaţa muncii în 2026?

Ce este şi cum a apărut acest fenomen?

Într-o postare pe Reddit a unei companii axate pe consultanţa în carieră, care îi încuraja pe oameni să vorbească despre experienţa lor de „îmbrăţişare” a jobului, răspunsurile, peste 100 de comentarii, s-au adunat rapid în luna decembrie şi sunt relevante pentru definiţia actuală a sentimentului aproape generalizat din piaţa muncii internaţională: „Îmi doresc foarte mult să plec de la jobul meu, dar mi-e teamă / sunt anxios / sunt nesigur în privinţa perspectivei pieţei muncii, aşa că mai rămân o perioadă”. Dacă te regăseşti aici, s-ar putea să practici job huggingul. Acesta este un termen relativ nou, opusul lui job hopping. În loc să caute roluri mai bune, oamenii se agaţă de jobul actual pentru siguranţă. Termenul a început să fie folosit şi popularizat în 2025, în special de consultanţi în management şi resurse umane, ca o descriere a unei dinamici noi pe piaţa muncii.

Consultanţi de la firma Korn Ferry sunt printre cei care l-au introdus folosind expresia pentru a descrie lucrători care „se agăţau de joburile lor cu disperare” în contextul scăderii ratei de plecări voluntare şi a incertitudinii privind oportunităţile externe. Acest buzzword a început să apară tot mai des în media internaţională în vara–toamna 2025 ca răspuns la evoluţiile din piaţa muncii: scăderea mobilităţii forţei de muncă, teama de concedieri şi incertitudinea economică postpandemie. Felul în care au evoluat lucrurile la început de 2026 pare să încline tot mai mult balanţa înspre această „îmbrăţişare a angajatorului curent”. În rapoarte de piaţă, „job hugging” este descris ca un fenomen din ce în ce mai vizibil: într-o analiză a LinkedIn în care doar 51% dintre profesionişti intenţionează să caute un nou job — în scădere faţă de anul anterior — se vorbeşte despre tendinţa de a rămâne în rolurile curente din cauza dificultăţilor de găsire a unor oportunităţi noi. Cum stau lucrurile în România? Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei dedicate angajaţilor Undelucram.ro (cu o prezenţă extinsă şi la nivel internaţional cu denumirea de wherewework), observă, analizând datele din ultimele şase luni de pe această platformă, că există o reticenţă tot mai mare a angajaţilor de a schimba jobul, reflectată în comportamentul utilizatorilor. „În recenzii apar tot mai des nuanţe legate de stabilitate şi de teama de restructurări, iar una dintre expresiile recurente este că <<piaţa e blocată>>. Este relevant faptul că angajaţii nu se mai raportează doar la compania pe care o evaluează, ci la piaţa muncii în ansamblu, ceea ce arată o perspectivă mai prudentă asupra schimbării”, observă el. Dincolo de limbajul din recenzii, observă confirmarea acestui comportament şi în modul în care utilizatorii consumă informaţie. „Interesul pentru date despre salarii a crescut semnificativ: dacă în urmă cu şase luni un utilizator analiza, în medie, aproximativ opt informaţii despre salarii pentru o poziţie de interes, astăzi media a ajuns la 21. În acelaşi timp, numărul de angajatori analizaţi prin citirea de recenzii a crescut de la o medie de patru la aproximativ zece per utilizator.” Costin Tudor observă astfel aproape o triplare a interesului pentru documentare, ceea ce sugerează că oamenii îşi evaluează mult mai atent opţiunile, dar amână decizia de a face o schimbare: „Deciziile de schimbare a jobului nu mai sunt rapide, ci mult mai calculate”. Şi Bogdan Badea, CEO al platformei de recrutare eJobs, este de părere că fenomenul este extrem de vizibil şi în România: „Observăm o schimbare clară de paradigmă. Dacă în 2022-2023 vorbeam despre «the great resignation», acum asistăm la «the big stay» sau «job hugging»”. Acest lucru se traduce printr-o scădere a ratei de rotaţie voluntară (turnover) în companii. Potrivit datelor eJobs, candidaţii sunt mult mai selectivi: deşi numărul de aplicări rămâne ridicat (11 milioane de aplicări în 2025, cu 10% mai mult decât în 2024), acestea se concentrează pe companii mari, stabile, cu branduri de angajator consolidate. „Vedem o scădere a «migraţiei de oportunitate» – acea schimbare de job făcută doar pentru un plus salarial de 10-15%. Astăzi, românii nu mai fac schimbări atât de uşor dacă nu au garanţia că schimbarea ar aduce o îmbunătăţire semnificativă.”

Cine sunt cei mai afectaţi?

Plecând de la datele din platforma Undelucram.ro, pare că acest comportament se observă preponderent în rândul angajaţilor aflaţi la început de carieră şi la nivel mid-level. „În cazul poziţiilor entry-level, vorbim despre o vulnerabilitate mai mare, generată de faptul că există mai puţine poziţii deschise, iar competiţia este ridicată. În acest context, tinerii angajaţi tind să aleagă stabilitatea şi să amâne schimbarea, chiar dacă nivelul de satisfacţie nu este ideal”, spune Costin Tudor. La mid-level, el vede un comportament uşor diferit: aceşti angajaţi îşi doresc cel mai mult o schimbare, însă devin mult mai selectivi şi mai prudenţi. Se documentează mai mult, compară mai atent opţiunile şi evită deciziile rapide. „Din perspectiva industriilor, în 2025 observăm şi o extindere a ariei de interes din platformă: Undelucram.ro a crescut acoperirea de la 13 industrii în 2024 la 20 în prezent, ceea ce arată că utilizatorii analizează şi evaluează angajatori dintr-o plajă tot mai largă de domenii. Cu toate acestea, comportamentele asociate schimbării unui job, interes crescut, documentare intensă şi comparaţii multiple, se concentrează în continuare în industrii precum IT&C, automotive şi producţie, retail, respectiv BPO & servicii”. Bogdan Badea observă că cei mai vocali în „job hugging” sunt cei din categoria seniorilor, specialiştilor şi managerilor: „Ei au, de obicei, cele mai mari responsabilităţi financiare şi sunt cei mai prudenţi. Juniorii resimt şi ei teama de tipul «last in, first out», temându-se că, fiind ultimii veniţi, vor fi primii vizaţi în caz de restructurări”. Tot el observă că, din perspectiva industriilor, fenomenul este extrem de vizibil în IT, unde după valul de concedieri globale, siguranţa a devenit prioritară în faţa pachetelor de beneficii exotice. „De asemenea, acest comportament este prezent şi în banking, producţie şi FMCG, sectoare percepute ca fiind mai reziliente la şocuri economice”, adaugă el.

Şi totuşi, de ce rămân angajaţii într-un job care nu le mai îndeplineşte aşteptările?

„Frica numărul unu este eşecul în perioada de probă. Într-o piaţă volatilă, candidaţii se tem că, dacă părăsesc un loc unde şi-au demonstrat deja valoarea, ar putea ajunge într-o organizaţie care să-şi schimbe planurile de peste noapte, lăsându-i vulnerabili”, spune Bogdan Badea. El observă că există şi o „anxietate a noului”: teama că noul manager sau noua cultură organizaţională ar putea fi mai toxică decât cea actuală, preferând „răul cunoscut” celui necunoscut. O concluzie similară este susţinută şi de Costin Tudor, care priveşte fenomenul prin prisma datelor din platformele de feedback ale angajaţilor. „Frica dominantă este legată de pierderea siguranţei financiare, într-o piaţă a muncii percepută ca fiind instabilă şi greu de anticipat”, arată el. Analizând informaţiile recente de pe Undelucram.ro, Costin Tudor observă o erodare clară a încrederii în promisiunile făcute la angajare: recenziile vorbesc tot mai des despre măriri salariale amânate, roluri care nu mai evoluează sau beneficii promise, dar care nu se mai concretizează. Astfel, schimbarea jobului nu mai este percepută automat ca un pas firesc de creştere, ci ca pe un risc suplimentar, unde siguranţa cântăreşte, pentru mulţi, mai mult decât promisiunea unui nou început. Din perspectiva CEO-ului Undelucram.ro, fenomenul este amplificat, în primul rând, de lipsa de transparenţă în perioadele de incertitudine şi de un stil de management rigid, orientat mai mult spre control decât spre claritate: „Aceste lucruri ajung să definească şi cultura organizaţională, iar în astfel de companii angajaţii nu rămân pentru că sunt convinşi, ci pentru că nu ştiu ce îi aşteaptă în altă parte. Nu e neapărat loialitate, e mai degrabă o formă de job hugging indus”. Nici micromanagementul nu ajută prea mult şi poate să crească prezenţa acestui fenomen. „Culturile bazate pe micro-management alimentează defensiva. Într-un mediu unde angajatul nu se simte în siguranţă psihologică, el va adopta o strategie de supravieţuire: va face strictul necesar pentru a nu fi observat şi va «îmbrăţişa» jobul actual nu din loialitate, ci ca pe un adăpost până la apariţia unor vremuri mai bune”, subliniază şi CEO-ul e-Jobs. El mai crede, însă, şi că acest fenomen nu este aici să rămână: „Cred că este o reacţie ciclică de autoreglare. După efervescenţa postpandemie, piaţa muncii a intrat într-o etapă de «digestie». Nu cred că este o nouă normalitate pe termen lung, deoarece generaţiile tinere (Gen Z) au în ADN dorinţa de diversitate. Totuşi, pentru 2025-2026, va fi nota dominantă: o piaţă a angajatorului, unde stabilitatea este crucială”. Şi Costin Tudor crede că este un comportament de etapă, iar angajatorii ar trebui să ţină cont de feedbackul primit în recenzii deoarece piaţa se va întoarce cândva în favoarea candidaţilor, iar această reputaţie va putea face diferenţa între a atrage talente şi a le căuta fără succes: „Până la urmă, cum îţi aşterni, aşa dormi”.

Ce pot face liderii când retenţia nu mai e un semn de sănătate?

Din perspectiva lui Octavian Pantiş, trainer, speaker, autor şi fondator al companiei de consultanţă în leadership şi cultură organizaţională Qualians, acesta este un comportament defensiv care apare atunci când piaţa muncii devine imprevizibilă, iar costul unei greşeli pare prea mare. Departe de a fi un fenomen local, job huggingul, aşa cum îi spune şi numele, greu de asociat cu unul românesc care să îi sugereze conotaţia în limba engleză întru totul, este alimentat de factori globali. Contextul economic instabil, restructurările şi accelerarea automatizării creează un climat de precauţie generalizată. „Este un fenomen internaţional, pentru că factorii care îl generează sunt internaţionali: companiile sunt mai prudente, caută să scadă costuri, iar propagarea AI duce la reduceri de personal.” În acest context, explică Pantiş, ţările cu salarii mari sunt mai expuse, pentru că multinaţionalele pot muta activităţi către pieţe mai ieftine, inclusiv către România, ca etapă intermediară înainte de automatizare. Rolul liderilor devine esenţial în felul în care acest comportament se instalează sau se amplifică. Problema nu este neapărat lipsa de bunăvoinţă, ci lipsa de timp şi de intenţie. „Mulţi lideri nu au timp să se ocupe de oameni sau nu consideră suficient de important să discute cu ei altceva decât sarcinile curente.” Feedbackul, discuţiile despre viitor sau despre roluri posibile sunt amânate constant, pentru că există mereu incendii de stins. În timp, această absenţă a dialogului îi face pe oameni să se retragă şi să joace defensiv. Diferenţa dintre o retenţie sănătoasă şi una bazată pe frică se vede în comportamentele de zi cu zi. Angajaţii care rămân doar pentru siguranţă evită iniţiativa şi riscul. „Fac ce li se spune, suficient de bine încât să nu fie probleme, şi cam atât.” În schimb, există şi o formă de job hugging „pozitiv”, spune Pantiş, vizibilă la oamenii care, deşi aleg să rămână, continuă să se implice. „Ridică mâna pentru proiecte noi, propun idei, îşi asumă responsabilitatea când lucrurile nu ies perfect.” Aceştia sunt, de regulă, cei care cresc cel mai mult profesional. Pentru organizaţii, job huggingul vine cu beneficii pe termen scurt, dar cu riscuri serioase pe termen mediu. Pe de o parte, există economii financiare, stabilitate şi păstrarea know-how-ului intern. „Angajatorii nu simt presiunea de a creşte salariile sau de a adăuga beneficii, iar oamenii ştiu ce au de făcut, inclusiv în situaţii de urgenţă.” Pe de altă parte, riscul major este pasivitatea colectivă. „Într-un context plin de incertitudine, am avea nevoie ca fiecare membru al echipei să semnaleze ameninţări şi oportunităţi. Dar dacă oamenii văd o problemă şi spun «nu e treaba mea», costurile devin mult mai mari decât beneficiile.” Interesant este că job huggingul nu se suprapune automat cu burnoutul. „Cine dă minimum necesar pentru a nu intra pe radarul şefilor nu prea face burnout”, spune Pantiş. Epuizarea apare mai degrabă la cei care vor să dea mereu mai mult sau care se simt copleşiţi de aşteptări. Job huggingul este, mai degrabă, o formă de conservare a energiei decât de suprasolicitare. Stilul de management poate accelera această retragere defensivă. Idei respinse fără explicaţii, eforturi suplimentare ignorate sau tratate ca normale, lipsa recunoaşterii — toate „taie câte puţin din entuziasmul oamenilor” şi duc la dezangajare emoţională. În timp, angajaţii învaţă că este mai sigur să nu mai iasă în faţă. Din perspectivă individuală, job huggingul devine periculos pentru carieră atunci când stagnarea se prelungeşte. „Dacă, după un an, performanţa, veniturile, satisfacţia şi natura sarcinilor sunt aproape identice, e un semnal de alarmă.” În această formă, job huggingul nu duce nici la creştere profesională, nici la promovare, decât în scenarii excepţionale. Privind spre 2026, Octavian Pantiş nu vede fenomenul ca pe o simplă etapă de tranziţie. „Există acum mai mulţi oameni care aleg să meargă la ralanti, ca răspuns la ceea ce companiile numesc «slow hiring, slow firing».” Organizaţiile nu se grăbesc nici să angajeze, nici să restructureze, aşteaptă să înţeleagă mai bine impactul AI şi direcţia economiei. „Toate datele arată că incertitudinile vor continua.”

Liniştea de azi, costul de mâine

Din perspectivă psihologică, „job huggingul” este mai puţin un semn de lipsă de ambiţie şi mai degrabă o strategie de adaptare la o lume profesională percepută ca nesigură. Aşa explică fenomenul Dana Zeicu, psiholog şi cofondatoare a centrului de psihologie şi wellbeing Anfold, care vede zilnic în cabinet efectele acestei alegeri aparent pragmatice. Instabilitatea economică, discursul constant despre restructurări, automatizare şi inteligenţă artificială, presiunea costului vieţii şi fluxul continuu de ştiri despre crize creează un fundal psihologic anxiogen. „Dacă peste acest context se suprapune şi o experienţă personală anterioară de pierdere a jobului, tabloul devine şi mai complex”, explică Dana Zeicu. În astfel de condiţii, psihicul intră într-un mod de supravieţuire. „În faţa incertitudinii, apare nevoia de certitudine pentru «ziua de mâine», evitarea riscului şi agăţarea de ceea ce este cunoscut. Creierul încearcă să reducă pericolul perceput şi prioritizează siguranţa imediată, în detrimentul dezvoltării profesionale sau al satisfacţiei.” Din acest motiv, subliniază ea, job huggingul nu este despre lene sau lipsă de iniţiativă, ci despre frica de ameninţare şi necunoscut. Iar dacă la suprafaţă, job huggingul poate arăta ca loialitate sau pragmatism, în interior se instalează o erodare lentă. „Apare o scădere a motivaţiei şi a satisfacţiei profesionale, mascată de raţionalizări precum «nu e momentul», «mai aştept» sau «măcar aici e sigur»”, spune Dana Zeicu. În practica sa, observă că, deşi oamenii se plâng frecvent de locul de muncă, evită paşii reali spre schimbare. „Chiar şi când provocarea este formulată simplu – «este, până la urmă, doar un job» – reacţiile sunt rareori de acţiune. Mai degrabă apar retragerea, evitarea şi fuga în justificări.” Rezultatul este o stare paradoxală: nemulţumire combinată cu resemnare. „Nu e bine, dar mai stau un an să văd ce se mai întâmplă.” Pe termen scurt, job huggingul aduce calm. „Oferă iluzia controlului şi sentimentul unei decizii asumate, luate raţional.” Tocmai pentru că efectele negative nu apar brusc, această strategie pare să funcţioneze. Reduce anxietatea şi oferă stabilitate. În timp însă, munca încetează să mai fie o alegere şi devine o obligaţie. „A rămâne într-un rol care nu te mai reprezintă presupune un efort zilnic de adaptare la ceva ce nu mai are sens personal.” Energia emoţională este consumată pentru a funcţiona, nu pentru a creşte. Implicarea scade treptat, nu din indiferenţă, ci ca formă de protecţie. „Este o strategie de conservare care ajută la supravieţuire pe termen scurt, dar care, în timp, erodează sensul, vitalitatea şi identitatea profesională.” Efectele nu se opresc la nivel individual. „Job huggingul menţine în organizaţii oameni care rămân din frică, nu din implicare”, avertizează Dana Zeicu, ceea ce duce la scăderea iniţiativei, a inovaţiei şi a capacităţii de adaptare. Deşi contraintuitiv, job huggingul nu protejează pe termen lung de burnout. „Disconfortul se instalează lent şi este uşor de tolerat şi normalizat”, explică psihologul, folosind metafora „broaştei fierte”: fiecare etapă pare suportabilă, aşa că schimbarea este amânată. În timp însă, această adaptare continuă consumă resursele psihice esenţiale. „Când presiunea creşte sau apare o schimbare majoră, mecanismele de adaptare nu mai fac faţă, iar funcţionarea «pe minim» poate evolua spre burnout.” Nu este vorba despre epuizarea prin suprasolicitare, ci despre una rezultată din uzură emoţională şi lipsă de sens. „Legătura dintre job hugging şi burnout este una de continuitate psihologică: de la adaptare tăcută, la epuizare.” Pentru cei care simt că „se agaţă” de job, Dana Zeicu propune mutarea discuţiei din zona curajului în cea a motivaţiei. „Rămân aici pentru că aleg conştient acest rol sau pentru că alternativa mă sperie?” este una dintre întrebările-cheie. La fel de important este să se distingă ce anume ar fi ameninţat dacă jobul ar dispărea: venitul, statutul sau valoarea personală. Un alt indicator este energia. „Prudenţa vine cu claritate şi stabilitate. Frica se manifestă prin tensiune, oboseală şi amânare.” Când rămânerea înseamnă mai degrabă „a rezista” decât „a alege”, sistemul psihologic funcţionează defensiv. În acest context, explorarea pieţei muncii nu este un semn de instabilitate, ci de igienă de carieră. „A discuta cu recrutori sau a participa la interviuri nu înseamnă că vrei să pleci, ci că îţi testezi relevanţa profesională.” La fel ca un control medical periodic, acest „check-up” reduce anxietatea şi mută decizia din zona fricii în cea a alegerii conştiente.    

Piaţa muncii din UE, între stabilitate şi inerţie

Conform datelor de flux ale pieţei muncii din UE, în perioada T2 à T3 2025, 96,5% dintre cei care erau angajaţi au rămas în aceeaşi stare de ocupare la trimestrul următor, iar doar 1,2% au devenit şomeri şi 2,2% au ieşit din forţa de muncă. Acest indicator arată faptul că o proporţie extrem de mare dintre persoanele ocupate îşi păstrează locul de muncă pe trimestru — ceea ce poate fi interpretat ca un semn de retenţie ridicată în rândul angajaţilor UE. Majoritatea angajaţilor ocupaţi rămân în această stare de la un trimestru la altul, ceea ce sugerează o retenţie „structurală” ridicată, în ciuda fluctuaţiilor economice. Aceşti indicatori macro pot fi o parte din „ecosistemul” în care se manifestă job hugging — unde angajaţii rămân pe poziţie, parţial pentru că dinamica reală a pieţei nu îi determină să plece.

Diferenţa dintre job hugging şi quiet quitting

Dacă „quiet quitting” înseamnă să rămâi într-un job fără să mai dai nimic în plus, „job hugging” înseamnă să rămâi într-un job de teamă să nu pierzi ce ai deja. „Quiet quitting” a fost reacţia la o cultură care cerea prea mult, iar job hugging este reacţia la o economie care promite prea puţin; primul este un fenomen ce ţine de organizaţie, al doilea este mai degrabă un fenomen macro, generat de condiţiile pieţei muncii.

Job hugging

Motivaţie: teama (piaţă instabilă, concedieri, incertitudine)

Comportament: angajatul rămâne, amână schimbarea

Energie: poate fi încă implicat, dar din prudenţă, nu din entuziasm

Gând dominant: „Mai bine sigur decât să risc.”

Context tipic: perioade de criză, restructurări, AI, hiring îngheţat

Quiet quitting

Motivaţie: epuizare, deziluzie, lipsă de sens

Comportament: angajatul face minimum necesar

Energie: scăzută, delimitare clară muncă–viaţă

Gând dominant: „Nu mai dau nimic în plus.”

Context tipic: burnout, culturi toxice, promisiuni încălcate

Costin Tudor, CEO şi fondator, Undelucram.ro (wherewework la nivel internaţional)

1. Pentru angajatori, „job hugging” este o veste bună (retenţie) sau una proastă (angajaţi demotivaţi)? Care sunt riscurile şi beneficiile, dacă există?

Pentru angajatori, fenomenul poate părea, la prima vedere, o veste bună, una de suprafaţă. Pe termen scurt, aduce beneficii evidente: retenţie mai mare, costuri mai mici de recrutare şi stabilitate operaţională. Însă atunci când această retenţie nu este rezultatul satisfacţiei, ci al fricii de schimbare, roata se întoarce. În timp, acest tip de stabilitate aparentă poate duce la demotivare, scăderea iniţiativei şi a performanţei. Un aspect tot mai greu de ignorat, mai ales în 2026, este impactul recenziilor publice ale angajaţilor. Datele Undelucram.ro arată că acestea sunt atent analizate de candidaţi, iar efectele se pot vedea exact în momentul în care companiile vor avea din nou nevoie să atragă talente.

2. Dacă ar fi să rezumi fenomenul într-o frază pentru 2026, care ar fi aceea?

Siguranţa a devenit noul beneficiu.

3. Ce se întâmplă cu inovaţia, performanţa şi competitivitatea atunci când angajaţii aleg siguranţa în locul schimbării?

Când oamenii evită schimbarea, tendinţa naturală este să evite şi experimentarea, iar inovaţia încetineşte. Performanţa nu dispare, dar riscă să se aşeze într-o zonă de confort, una predictibilă, dar fără salturi reale. Într-o economie dominată de nevoia de siguranţă, competiţia nu mai este despre cine schimbă cel mai repede, ci despre cine reuşeşte să creeze mişcare din interior. Companiile care vor rămâne relevante sunt cele care transformă stabilitatea într-o platformă de creştere: investesc în mobilitate internă, în proiecte noi şi în dezvoltarea oamenilor. Astfel, siguranţa nu mai frânează performanţa, ci devine baza pe care se construieşte inovaţia sustenabilă.

„În cazul poziţiilor entry-level, vorbim despre o vulnerabilitate mai mare, generată de faptul că există mai puţine poziţii deschise, iar competiţia este ridicată. În acest context, tinerii angajaţi tind să aleagă stabilitatea şi să amâne schimbarea, chiar dacă nivelul de satisfacţie nu este ideal.”

Bogdan Badea, CEO, eJobs

1. Pentru angajatori, „job hugging” este o veste bună sau una proastă?

Este o sabie cu două tăişuri.

• Beneficiul este retenţia: costurile de recrutare şi onboarding scad, iar stabilitatea echipelor creşte.

• Riscul major este apariţia „angajaţilor-prizonieri”. Vorbim despre oameni care rămân în companie doar din frică, nu din pasiune sau aliniere cu valorile. Aceştia pot deveni demotivaţi, produc „quiet quitting” şi pot bloca infuzia de forţe proaspete şi idei noi, scăzând dinamismul organizaţiei.

2. Dacă ar fi să rezumi fenomenul într-o singură frază pentru 2026, care ar fi aceea?

În 2026, succesul profesional nu mai este despre cât de sus poţi să sari, ci despre cât de solid este locul pe care stai.

3. Ce se întâmplă cu inovaţia, performanţa şi competitivitatea atunci când angajaţii aleg siguranţa în locul schimbării?

Inovaţia riscă să stagneze. Performanţa de vârf vine adesea dintr-un pic de disconfort şi din dorinţa de a risca şi este generată întotdeauna de oameni motivaţi. Dacă angajaţii devin excesiv de prudenţi, companiile pot pierde avantajul competitiv. Într-o economie de „job huggers”, riscul este să avem organizaţii care funcţionează liniar, dar care nu se pot reinventa rapid în faţa unor tehnologii precum AI. Rolul liderilor în 2026 va fi tocmai acesta: să ofere suficientă siguranţă încât angajaţii să nu mai stea „îmbrăţişaţi” de scaun, ci să aibă curajul să exploreze din nou.

„Vedem o scădere a «migraţiei de oportunitate» – acea schimbare de job făcută doar pentru un plus salarial de 10-15%. Astăzi, românii nu mai fac schimbări atât de uşor dacă nu au garanţia că schimbarea ar aduce o îmbunătăţire semnificativă.”

Octavian Pantiş, fondator, Qualians

1. Ce rol joacă liderii în apariţia sau amplificarea acestui fenomen? Ce fac greşit, de multe ori, fără să-şi dea seama?

Mulţi lideri nu prea au timp să se ocupe de oamenii lor sau nu consideră foarte important să discute cu ei şi altceva decât sarcinile şi proiectele curente. Primul factor, că nu au timp, e cauzat în mare parte din exterior, pentru că le vin de mai de sus sau de la clienţi tot felul de solicitări, iar pe termen scurt nu se pot eschiva. Ar putea-o face în timp, dacă ar fi zilnic preocupaţi intenţionat să-şi crească oamenii, dacă şi-ar lua timp să le dea feedback şi să se gândească la roluri şi responsabilităţi viitoare pe care aceştia le-ar putea avea. Dar pentru că mereu există incendii de stins şi pentru că activităţile de leadership enumerate necesită pregătire şi efort, sunt adeseori amânate.

2. Care este diferenţa dintre retenţia sănătoasă şi retenţia bazată pe frică? Cum poate un lider să le deosebească în practică?

Oamenii care au ca principal obiectiv să nu-şi piardă locul de muncă se feresc de iniţiative şi în general de orice riscuri. Fac ce li se spune şi ce este în fişa postului, suficient de bine încât să nu fie probleme şi cam atât. Pe de altă parte, oamenii la care se vede un job hugging pozitiv sunt aceia care ridică mâna pentru noi proiecte şi oportunităţi, care propun idei şi soluţii inovative, care îşi asumă responsabilitatea când lucrurile nu ies chiar cum şi-ar fi dorit. Ei sunt cei care cresc profesional cel mai mult şi care valorifică oportunităţile cele mai mari.

3. Care sunt riscurile şi, dacă există, beneficiile acestui fenomen pentru o organizaţie?

Chiar dacă un angajator de top nu-şi doreşte să aibă prea mulţi angajaţi pasivi, există trei beneficii principale pentru companie din job hugging: economii în plan financiar, adică angajatorii nu simt nevoia să crească foarte mult salariile sau să tot adauge beneficii financiare sau nonfinanciare din moment ce oamenii nu ţin să plece; know-how-ul organizaţional se păstrează pentru că oamenii rămân pe posturi şi ştiu ce e de făcut, atât în „business as usual” cât şi în situaţii de urgenţă; liderii au mai mult timp pentru incendii şi pentru activităţile lor. Pe de altă parte, riscurile nu sunt deloc de neglijat, pentru că într-un context cu atât de multă incertitudine, am vrea ca fiecare membru al echipelor să scaneze situaţia aşa cum o percepe de unde este, să identifice ameninţări şi oportunităţi şi să propună soluţii pentru ele, sau cel puţin să le semnaleze. Dar dacă oamenii văd venind o posibilă problemă şi nu fac nimic pe ideea că „nu e asta treaba mea; o să observe alţii şi o să-mi spună ce să fac”, atunci costurile sunt mult mai mari decât beneficiile enumerate mai sus.

„Mai mereu există oameni care nu se dau în vânt după performanţa profesională ridicată. Acum sunt mai mulţi şi ca răspuns la o anumită atitudine a companiilor numită «slow hiring, slow firing», adică nu ne grăbim să căutăm şi să angajăm oameni mai buni pentru a-i înlocui pe cei pe care-i avem, nu ne grăbim să ne creştem numărul de angajaţi, ci mergem cumva la ralanti până când vin vremuri mai bune sau până când înţelegem mai bine cum putem folosi AI şi ce înseamnă concret AI în privinţa reducerilor de personal. Toate datele arată că incertitudinile vor continua.”

Dana Zeicu, psiholog şi cofondator, Anfold

1. Care sunt cauzele şi „simptomele” job huggingului?

Instabilitatea economică, discursul constant despre restructurări, automatizare şi inteligenţă artificială care ne „înlocuieşte” treptat, ştirile recurente despre crize, precum şi presiunea financiară generată de costul vieţii sunt doar câteva dintre cauzele care alimentează tendinţa de a rămâne „agăţaţi” de un loc de muncă. Dacă peste acest context se suprapune şi o experienţă personală anterioară de pierdere a jobului, tabloul devinesi mai complex. Din perspectivă psihologică, astfel de contexte activează o stare de alarmă. În faţa incertitudinii, psihicul se mută într-un mod de supravieţuire: apare nevoia de certitudine pentru „ziua de mâine”, evitarea riscului şi agăţarea de ceea ce este cunoscut. Creierul încearcă să reducă pericolul perceput şi prioritizează siguranţa imediată, în detrimentul dezvoltării profesionale sau al satisfacţiei la locul de muncă. Job huggingul nu este, aşadar, despre comoditate, ci despre frica de necunoscut şi de ameninţare; este o strategie de adaptare la un mediu perceput ca instabil. „Simptomele” acestui fenomen nu sunt întotdeauna vizibile la suprafaţă şi pot fi uşor confundate cu loialitatea sau pragmatismul. În plan intern însă, apare o scădere a motivaţiei şi a satisfacţiei profesionale, adesea mascate de un discurs de evitare şi de raţionalizări precum „nu e momentul”, „mai aştept” sau „măcar aici e sigur”. În practica din cabinet, am observat că, chiar şi atunci când provocarea este formulată simplu – ”este, până la urmă, doar un job” – reacţiile sunt rareori de acceptare sau plan de acţiune, şi mai degrabă de retragere, evitare şi fugă în raţionalizări similare. Chiar dacă oamenii se plâng de locul de muncă, ei evită totuşi paşii reali spre schimbare şi ajung să trăiască într-o combinaţie de nemulţumire şi resemnare: „Nu e bine, dar mai stau un an să văd ce se mai întâmplă”.

2. Dar consecinţele?

Pe termen scurt, job huggingul aduce o senzaţie de linişte, pentru că oferă iluzia controlului şi a unei decizii „asumate”, luate în urma unei aşa-zise analize raţionale. Consecinţele nu apar brusc şi nici spectaculos, ci se instalează lent, tocmai pentru că această strategie pare să funcţioneze iniţial: reduce anxietatea, oferă stabilitate şi dă senzaţia că lucrurile sunt sub control. În timp însă, munca devine mai degrabă o obligaţie decât o alegere – şi cu atât mai puţin o sursă de satisfacţie. A rămâne într-un rol care nu te mai reprezintă presupune un efort zilnic de adaptare la ceva ce nu mai are sens personal. Energia emoţională este consumată pentru a „funcţiona”, nu pentru a creşte, iar implicarea se reduce treptat ca formă de protecţie: nu pentru că oamenilor nu le mai pasă, ci pentru că a le păsa constant într-un context trăit ca nesigur devine prea costisitor psihic. Este o strategie de conservare care, pe termen scurt, ajută la supravieţuire, dar care, în timp, erodează sensul, vitalitatea şi sentimentul de identitate profesională, făcând loc unei stări de resemnare şi oboseală psihică. Job huggingul poate afecta şi angajatorii, nu doar angajaţii, pentru că menţine oameni care rămân din frică, nu din implicare, ceea ce duce la scăderea iniţiativei, a inovaţiei şi erodează agilitatea, performanţa şi capacitatea organizaţiei de a se adapta.

3. Ce tipuri de personalitate sunt mai predispuse la „job hugging”? Este o diferenţă între cei orientaţi spre siguranţă şi cei orientaţi spre creştere?

Job huggingul nu ţine de un tip fix de personalitate, ci de modul în care un context de incertitudine şi nesiguranţă activează sistemul nostru psihologic. În esenţă, vorbim despre o stare de alertă care ne face să alegem familiarul atunci când viitorul devine impredictibil, crescând astfel tendinţa de a ne „agăţa” de ceea ce avem. Sunt mai vulnerabile persoanele orientate preponderent spre siguranţă şi predictibilitate, care tolerează mai greu schimbarea şi îşi leagă puternic identitatea şi valoarea de rolul profesional, mai ales dacă au trecut prin pierderi precum concedieri, restructurări sau eşecuri. Prin contrast, persoanele orientate spre creştere sunt, în mod natural, mai dispuse să exploreze şi să rişte, însă şi ele pot intra în job hugging atunci când presiunea externă devine prea mare. Din perspectivă generaţională, tendinţa apare mai frecvent la generaţiile mai mature, pentru care stabilitatea a funcţionat mult timp ca reper de protecţie, în timp ce generaţiile mai tinere, precum Gen Z, rămân mai flexibile, dar nu imune la acest comportament în contexte de insecuritate prelungită.

„Job huggingul este o strategie de conservare care ajută la supravieţuire pe termen scurt, dar care, în timp, erodează sensul, vitalitatea şi identitatea profesională.”

Aflaţi mai multe despre trendurile din piaţa muncii în 2026 în cadrul conferinţei Top Angajatori Undelucram.ro,  Master of Senses. Conferinţa este organizată în parteneriat cu Ziarul Financiar şi Business Magazin şi va avea loc online şi fizic, la Face Convention Center, Bucureşti, pe data de 12.02.2026. Vom vorbi clar şi aplicat despre cum se schimbă munca, ce aşteptări au angajaţii, ce funcţionează cu adevărat în organizaţii şi ce soluţii folosesc deja angajatorii de top.