Care sunt problemele şefilor de companii în era muncii remote şi ce fac ei ca să le depăşească?

Autor: Ramona Cornea Postat la 31 mai 2021 182 afişări

În munca de la distanţă, liderii s-au confruntat cu provocări precum coordonarea echipelor, motivarea angajaţilor sau modalităţile în care să păstreze un echilibru între muncă şi viaţa personală. Planurile de risc, care alteori erau necesare doar pentru respectarea unor proceduri, au fost scoase din sertare şi puse în aplicare anul trecut, iar relaţia dintre angajat şi angajator s-a consolidat. În ceea ce priveşte modul în care lucrul în regim remote a influenţat productivitatea angajaţilor, părerile diferă de la lider la lider şi de la companie la companie

Liderii companiilor s-au lovit de o situaţie nemaiîntâlnită în 2020, an în care au fost nevoiţi să îşi trimită angajaţii să lucreze de la distanţă. Provocările liderului în telemuncă pare că vor continua, având în vedere că pentru 2021, candidaţii români se aşteaptă să lucreze cel puţin una - două zile pe săptămână de acasă, conform unui studiu al companiei de recrutare APT, parte din grupul Prohuman. Faţă de aşteptările angajaţilor, companiile sunt dispuse să le permită chiar o perioadă mai lungă de lucru de acasă: circa 35% dintre companiile care au făcut parte din studiu spun că sunt dispuse ca în următoarele 12 luni angajaţii lor să lucreze chiar mai mult de patru zile de acasă. Potrivit unui alt studiu –„Work Reimagined Employee Survey”, realizat de compania de consultanţă şi audit EY România, jumătate (54%) dintre angajaţi ar lua în considerare să plece de la actualul loc de muncă după încheierea pandemiei dacă nu li se oferă un anumit grad de flexibilitate în privinţa locului şi programului de muncă.

Printre cei mai hotărâţi în a-şi schimba loculx de muncă dacă nu primesc flexibilitatea dorită se numără managerii/liderii, angajaţii cu funcţii în departamentele de tehnologie şi financiare şi cei cu persoane în îngrijire. În acest nou context, liderii s-au confruntat cu provocări precum coordonarea echipelor, motivarea angajaţilor sau modalităţile în care să păstreze un echilibru între muncă şi viaţa personală, iar lista poate continua.

„Aşa cum le-am auzit eu în discuţiile cu clienţii noştri, câteva din provocările comune ale muncii remote sunt legate de integrarea celor veniţi în echipă în timpul pandemiei sau construirea unei echipe de la zero, în timp ce alţi lideri au vorbit despre performanţa scăzută şi realizarea unui plan realist de îmbunătăţire - mulţi dintre ei au evitat astfel de conversaţii, recâştigarea angajamentului unor angajaţi pasivi şi capacitatea limitată a unor lideri de a oferi claritatea necesară care să compenseze volatilitatea, incertitudinea şi impredictibilitatea din jur au fost şi ele frecvent menţionate”, spune Viorel Panaite, Managing Partner al Human Invest & Ken Blanchard România, companie de consultanţă în leadership. În ceea ce priveşte schimbările aduse de telemuncă în strategiile liderilor, el crede că majoritatea liderilor au demarat sau au accelerat orice proces de digitalizare a fost posibil. „Unii spun că au fost forţaţi de pandemie să o facă, alţii spun că pandemia le-a dat vânt în pupa – eu cred că ambele variante sunt reale. Unele companii au reuşit să facă economii majore cu chiriile, alţii – din contră, au plătit în continuare chiriile şi în plus au investit să mute activitatea a sute de oameni din centrele de servicii de la birou, în casele angajaţilor”, adaugă Panaite.

O altă schimbare este faptul că tema colaborării a căpătat un loc de top în agenda de lucru a organizaţiilor şi a liderilor. „Se vorbeşte despre rolul colaborării în organizaţii de zeci de ani, dar parcă azi se vorbeşte mai serios ca niciodată: am avut în 2020 şi avem în acest an pentru clienţii noştri zeci de proiecte care adresează aceasta temă prin training, group coaching sau team coaching”, spune Viorel Panaite. 


Viorel Panaite, Managing Partner, Human Invest & Ken Blanchard România: „Se vorbeşte despre rolul colaborării în organizaţii de zeci de ani, dar parcă azi se vorbeşte mai serios ca niciodată: am avut în 2020 şi avem în acest an pentru clienţii noştri zeci de proiecte care adresează aceasta temă prin training, group coaching sau team coaching.”


În prezent, organizaţiile sunt în plin proces de adaptare, de tatonare şi experimentare a noului model de lucru postpandemic, afirmă consultantul: câte zile pe săptămână vor lucra angajaţii remote, câte vor lucra de la birou, care sunt momentele în care prezenţa fizică la birou nu va fi negociabilă, ce implicaţii salariale sunt pentru angajaţii care pot lucra remote de oriunde de pe planetă, dacă ar trebui să fie plătiţi în funcţie de costurile de viaţă din regiunea de unde lucrează remote, fiind doar câteva dintre întrebările actuale legate de adaptarea organizaţiilor la munca remote. Circa două treimi dintre respondenţii studiului EY „Work Reimagined Employee Survey” consideră că productivitatea lor poate fi măsurată cu precizie indiferent de locul unde muncesc şi că acest proces nu reprezintă un impediment pentru flexibilizare.

Una dintre provocările managerilor companiilor în care se munceşte remote este disciplina, crede Robert Blaga, fondator şi CEO al Houston, o platformă de învăţare pentru echipe care lucrează la distanţă. „Una dintre provocările în cazul muncii remote este ca managerii să fie mai disciplinaţi din punct de vedere managerial. Ceea ce înainte făceam ca un act managerial spontan, acum trebuie programat. Ceea ce se schimbă în remote management este disciplina, este nevoie de un manager mult mai atent. (...) Cred că în multe cazuri deja nu mai putem vorbi despre o cultură organizaţională pentru că angajatul nou nu mai poate avea experienţa culturii“, a spus Robert Blaga în cadrul emisiunii de business ZF Live.

Liderii organizaţiilor au vrut să investească puternic în antrenarea abilităţilor lor şi ale angajaţilor lor în pandemie, aşa că programele de consultanţă în leadership nu au avut de suferit anul trecut din cauza pandemiei de COVID-19, ci chiar au avut o evoluţie bună, după cum observă Mihaela Feodorof, Executive Coach şi business Consultant la Performanceway. „Impactul generat de pandemie în industria consultanţei de leadership a fost, în pofida aparenţelor, unul pozitiv. Pentru angajatorii şi organizaţiile care erau oricum expuse la riscuri, fie din cauze economice, fie a etapei de dezvoltare în care se aflau, 2020 a fost momentul cheie care a determinat trecerea la acţiuni. Numărul proiectelor sau dimensiunea celor care erau deja în proces a crescut. Liderii au fost mai deschişi atât la a investi în ei, cât şi în echipele lor”, a declarat ea.

Planurile de risc, care alteori erau necesare doar pentru respectarea unor proceduri, au fost scoase din sertare şi puse în aplicare anul trecut. „Nimic nu faci, nimic nu se întâmplă. Anul trecut fiecare business a avut nevoie măcar să găsească soluţii de supravieţuire. Organizaţiile inovative s-au reorientat, reinventat, au creat produse/servicii adaptate. Coeziunea şi comunicarea onestă au căpătat valenţe noi în condiţiile unui pericol iminent la integritatea fizică a salariaţilor. Planurile de risc, care alteori erau necesare doar pentru respectarea unor proceduri, au fost scoase din sertare şi puse în aplicare. Grija pentru ziua de mâine şi pentru omul de lângă mine a devenit o prioritate pentru sustenabilitatea organizaţiilor, indiferent de industrie”, crede consultantul în leadership. Mai mult, anul trecut relaţia dintre angajat şi angajator s-a consolidat în companiile în care valorile sunt autentice. „A fost o promisiune tacită, sau chiar limpede exprimată între părţi, cum că nu ne lăsăm la greu. Fiecare pune umărul cum poate mai bine, echipa cu competenţe şi devotament, compania cu siguranţă şi grija pentru oameni”, adaugă Mihaela Feodorof.

Liderii companiilor au învăţat lecţia anului 2020, iar anul acesta continuă cu programe de training pentru ei şi angajaţii lor. „Lecţia lui 2020 a fost învăţată. (...) Unele companii şi liderii lor mai experimentaseră criza din 2008, acum au aprofundat cu un nou capitol. 2021 s-a deschis cu apetit pentru noi proiecte şi asta datorită faptului că cele din 2020 au produs rezultate chiar peste aşteptări. Toate aceste rezultate au însemnat un efort consistent şi consecvent. Multă muncă. Da, cred că o să muncim mai mult în 2021, sau măcar cu mai multă determinare, dar nu degeaba.” În 2020, consultantul a lucrat cu companii din domeniul IT, producţie, publicitate, cosmetice şi pharma, materiale de construcţii, construcţii, agricultură. „Clienţii care lucrează individual sunt preponderent din corporaţii, din zona tehnologiilor, a serviciilor, financiară, dar şi din activităţi mai creative unde nevoia de stimulare este mai mare”, afirmă Feodorof.


Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: „Lecţia lui 2020 a fost învăţată. Unele companii şi liderii lor mai experimentaseră criza din 2008, acum au aprofundat cu un nou capitol. Fiecare pune umărul cum poate mai bine, echipa cu competenţe şi devotament, compania cu siguranţă şi grija pentru oameni.”


Consultantul în leadership spune că anul trecut a adus o creştere şi în cazul numărului celor care au ales ei singuri să urmeze anumite programe de dezvoltare, fără să fie trimişi de compania în care lucrează. „În cazul persoanelor care îşi asumă procese de dezvoltare în nume propriu, creşterea este de peste 30%. Iar din declaraţiile lor această alegere a făcut ca perioada pandemiei să se transforme într-unul dintre cei mai buni ani. (...) Aceasta tendinţă, atât în Romania cât şi în străinătate, este apreciată inclusiv de angajatori. Cine nu îşi doreşte un coechipier determinat în creşterea sa, unul al cărui potenţial activat să se regăsească şi în eficienţa companiei?”, a concluzionat Mihaela Feodorof. În ultimii trei ani, leadershipul şi practicile de guvernanţă corporativă din România s-au îmbunătăţit considerabil, crede Andrew Kakabadse, profesor la Henley Business School şi membru în consiliul de administraţie al organizaţiei Envisia. „Când am venit aici, am făcut o cercetare cu privire la leadershipul şi guvernanţa corporativă din România, iar în ultimele 36-40  de luni am observat o îmbunătăţire considerabilă faţă de ce am aflat atunci. De asemenea, văd o schimbare entuziastă a dorinţei de evoluţie, a dorinţei de dezvoltare, a dorinţei de educaţie şi a dorinţei de a demonstra anumite lucruri. În ţări precum Marea Britanie şi Germania nu văd acelaşi nivel de entuziasm în schimbare pe care îl văd în România“, a declarat Andrew Kakabadse în cadrul emisiunii de business ZF Live. În România, Andrew Kakabadse lucrează în parteneriat cu organizaţia Envisia în proiecte de training pentru liderii companiilor astfel încât calitatea directorilor de companii, preşedinţilor, a top managementului să crească.

Cum văd liderii productivitatea în pandemie?

La începutul pandemiei de COVID-19 în România, când companiile au fost nevoite să implementeze telemunca aproape de pe o zi pe alta, liderii echipelor se temeau că angajaţii lor nu vor mai fi la fel de productivi dacă vor lucra de acasă sau dintr-un alt oraş sau ţară. Cu timpul, temerile managerilor s-au dovedit a fi nefondate, iar productivitatea angajaţilor chiar a crescut în telemuncă. Un studiu realizat de PwC România arăta că 30% dintre companiile respondente spuneau că productivitatea angajaţilor a crescut de la implementarea muncii de acasă, în timp ce 44% spuneau că a rămas constantă. Despre cum văd liderii companiilor productivitatea angajaţilor lor în pandemie, o perioadă în care oamenii au muncit în principal de acasă, Viorel Panaite spune că abordarea diferă de la lider la lider şi de la companie la companie.

„Din discuţiile pe care eu le am, liderii văd foarte diferit această temă, în funcţie de ce înţelege fiecare prin productivitate, de metodologia de calcul a productivităţii din organizaţia lor şi de filosofia personală de leadership. Unii spun că productivitatea angajaţilor lor este mai mică în stilul remote, alţii spun că în cazul lor specific, aceasta este mai mare. Este o estimare care diferă de la organizaţie la organizaţie, şi de la lider la lider, de la echipă la echipă, în aceeaşi organizaţie”, a explicat el. În ceea ce priveşte modul în care lucrul în regim de telemuncă a influenţat productivitatea angajaţilor, rezultatele sunt împărţite, astfel că există companii care declară că randamentul propriilor angajaţi a crescut considerabil faţă de activitatea de la birou, dar şi companii care invocă o scădere a randamentului propriilor angajaţi, potrivit lui George Georgescu, HR Business Development Manager în cadrul companiei de consultanţă în resurse umane BIA Human Resource Management Services. „În opinia noastră, randamentul în telemuncă este influenţat de natura activităţii fiecărei companii în parte, astfel că unele activităţi pot găsi un mediu propice de desfăşurare în regimul de telemuncă, pe când alte activităţi pot fi defavorizate”, a spus el.

Cu ce a fost înlocuit accesul gratuit  la sala de sport şi alte beneficii extra salariale acordate angajaţilor în vremuri de normalitate?

În 2020, stilul de viaţă şi obiceiurile de consum ale angajaţilor s-au schimbat, iar modul de utilizare a tichetelor de beneficii extrasalariale s-a schimbat şi acesta, observă Manuel Fernandez Amezaga, country CEO al Sodexo BRS România. „Anul trecut s-au schimbat stilul de viaţă şi obiceiurile de consum ale angajaţilor. Am observat modificări în modul de utilizare a tichetelor de beneficii extrasalariale. Rata de adoptare a voucherelor în format electronic a fost foarte ridicată în 2020, fiind emise cu 40% mai multe carduri faţă de anul precedent. De asemenea, restricţiile impuse în perioada pandemiei au schimbat modul de a face cumpărături, cu o trecere de la achiziţiile preponderent offline spre tranzacţii online. Oamenii se obişnuiseră să ia prânzul la restaurant sau să comande mâncare cu livrare sau cu ridicare directă. Anul trecut am asistat la o creştere de aproape 55% a tranzacţiilor online“, a spus Manuel Fernandez Amezaga într-un interviu publicat în suplimentul ZF Telemunca.


Manuel Fernandez Amezaga, country CEO al Sodexo BRS România: „În 2020, stilul de viaţă şi obiceiurile de consum ale angajaţilor s-au schimbat, iar modul de utilizare a tichetelor de beneficii extrasalariale s-a schimbat şi el.” 


De asemenea, angajatorii au oferit tichete culturale pentru experienţe artistice sau educaţionale organizate în mediul online şi au permis achiziţia de cărţi de literatură sau dezvoltare personală şi jocuri educaţionale pentru familiile cu copii sau jocuri de divertisment, mai spune el. „Prelungirea voucherelor de vacanţă şi emiterea acestora pe card, de anul acesta în mod exclusiv, le face o soluţie ideală pentru susţinerea turismului  local şi a industriei HoReCa. O altă modificare vizează metoda de plată preferată, 13% dintre utilizatori alegând plata cu telefonul, datorită instrumentelor de plată dezvoltate pentru dispozitive cu iOS şi Android.“ Tichetele de masă şi cele cadou au fost cele mai folosite anul trecut, iar creşterea valorii tichetului de masă s-a dovedit o măsură importantă pentru motivarea şi recompensarea angajaţilor. „45% dintre clienţii noştri au optat pentru creşterea valorii tichetului de masă până la 20,01 de lei. Voucherele pe suport electronic au avantajul de a putea fi integrate în sistemele de plată mobile sau online”, a mai spus CEO-ul Sodexo România. Pentru anul 2021, datele Sodexo arată un interes crescut din partea companiilor locale pentru motivarea angajaţilor şi creşterea stării generale de bine, fiind în căutarea unor beneficii extrasalariale care să contribuie la creşterea calităţii vieţii angajaţilor.

5 perspective de lideri asupra telemuncii

Business MAGAZIN a vorbit despre noua realitate adusă de pandemie, care nu a ocolit pe nimeni, indiferent de nivelul aflat în carieră sau de industria din care face parte într-un articol amplu, realizat în perioada de lockdown din anul 2020. Perspectivele de atunci ale executivilor referitoare la telemuncă pare că s-au păstrat şi un an mai târziu, când munca de acasă continuă pentru cei mai mulţi dintre angajaţi şi cele mai multe dintre şedinţe sunt realizate tot prin intermediul Zoom.

Iulian Stanciu, preşedinte executiv eMAG

► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

Cred că în primul rând ar trebui să avem nişte obiective clar definite, bine înţelese şi să ştim cum să acţionăm pentru a le îndeplini. Aceste obiective ar trebui aliniate în interiorul companiei, astfel încât suma lor să ducă la îndeplinirea obiectivelor companiei. Apoi este important ca întâlnirile «la distanţă», să fie făcute cu o frecvenţă clară: în interiorul echipei dar şi între echipe sau pentru diverse proiecte. Aceste întâlniri vor ajuta la structurarea activităţii, la luarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. Intensificarea comunicării este de asemenea foarte importantă, ea are rol de informare asupra situaţiei curente (interne sau externe), dar şi de a păstra apartenenţa tuturor colegilor la misiunea companiei, mai ales având în vedere că lipseşte interacţiunea fizică cu «sediul» şi colegii.

► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

Până acum văd mai multe avantaje decât dezavantaje. Sigur lipseşte interacţiunea umană, va trebui să o reluăm când va fi posibil. Însă acest mod de lucru ne-a forţat să adoptăm rapid tehnologii noi care ajută la productivitate. În plus, economisim până la 3 ore pe zi care erau petrecute în trafic. 

► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

Cred că adaptarea şi creativitatea sunt trăsături umane greu de înlocuit de un computer sau de inteligenţa artificială, asta este o lecţie importantă. Învăţarea permanentă şi înţelegerea noului context sunt importante pentru a lua decizii corecte. Astfel, prin creativitate putem trece peste orice obstacole.


Ramona Jurubiţă, Country Managing Partner KPMG România şi Moldova

► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

Nimic nu stimulează inovaţia mai bine decât adversitatea. În această perioadă de incertitudine, abilitatea de adaptare este cea mai importantă trăsătură, iar oamenii noştri au demonstrat o capacitate extraordinară de asimilare a acestei provocări. Am avut avantajul experienţei: KPMG în România a introdus de aproape doi ani un program flexibil cu această componentă de a lucra de acasă. Aşadar am avut puse la punct procesele şi infrastructura necesare, chiar dacă trecerea completă a echipei în acest sistem a fost mult mai rapidă decât ne imaginam. Ne-a ajutat în acest demers şi tehnologia, respectiv instrumentele de colaborare online, videocall sau platforme precum soluţia noastră de feedback în timp real KPMG QuercusApp Performance, care au uşurat adaptarea la modalitatea de lucru la distanţă. Un aspect foarte important pentru productivitate este menţinerea unui program, a unui ritm, a unei rutine. Desigur, lucrul de acasă are propriile provocări, dar este important să ne adaptăm şi să menţinem anumite repere zilnice în jurul cărora ne putem organiza. Experienţa noastră în acest mod de lucru a fost esenţială în depăşirea modului de «supravieţuire» şi concentrarea pe dezvoltarea afacerii pentru un viitor diferit.

► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.?

Noi aveam experienţa unor proceduri de lucru de acasă, iar această accelerare către 100% telemuncă a fost relativ uşor de asimilat. Desigur, există avantaje şi dezavantaje, legate de comunicare – în primul rând, de infrastructură – pentru că toată reţeaua globală de internet a fost suprasolicitată în această perioadă, de abilitatea fiecăruia de adaptare a programului – pentru că spaţiul de lucru nu este exclusiv profesional pot apărea momente personale ce trebuie gestionate şi cărora trebuie să li se acorde importanţa cuvenită, şi multe, multe altele. Această mentalitate digitală va persista fără îndoială şi nu anticipăm că mediul de afaceri, nu doar KPMG în România, va reveni la modul de operare care a precedat pandemia.

► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

Pe termen lung, odată ce această criză va fi încheiată, ne aşteptăm ca autorităţile şi afacerile să se concentreze mai bine pe cuantificarea riscului şi încorporarea lui în strategia de afaceri. Trebuie să ne dezvoltăm simultan agilitatea şi rezilienţa profesională şi personală. Avem norocul unei „maşini a timpului”, un mod de a privi în viitor folosindu-ne de experienţa ţărilor care acum încep să iasă din criză pentru a contura parcursul care ne aşteaptă şi pe noi. Este o unealtă extrem de valoroasă şi sper să o putem utiliza cât mai eficient şi adapta la contextul nostru naţional.


François Coste, CEO, Groupama Asigurări

► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

Chiar dacă pare confortabil şi uşor să lucrezi de acasă, s-ar putea să întâmpini câteva provocări pentru a te adapta noului mediu de muncă, care anterior era doar spaţiul tău personal. Prin urmare, o soluţie bună, după părerea mea, ar fi să încerci să menţii aceeaşi agendă pe care o aveai la birou. Cred că disciplina ajută la păstrarea unei atitudini optimiste şi a productivităţii. De asemenea, cred că este util să găsiţi un loc în casă – sau să adaptaţi un loc dacă nu aveţi unul deja – cu atmosfera potrivită, în care să fiţi inspirat timp de

12 ore pe zi.

► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

Am citit numeroase articole în ultimul timp din care reiese că oamenii au reacţionat bine la acest mod de muncă. În calitate de CEO al Groupama Asigurări, pot confirma asta, deşi experienţa mea la scară largă de muncă de acasă este limitată la criza de acum. În termeni de avantaje, munca de acasă înseamnă că nu mai există timp pierdut pe naveta dinspre casă spre birou, precum şi un nivel mai mare de concentrare, din moment ce există mai puţin zgomot de fundal şi mai puţine întreruperi. Dezavantajul este pentru mine un nivel mai scăzut al dinamicii echipei, cred cu tărie că este o parte importantă a unui mediu de lucru care să funcţioneze corespunzător. Este evident că munca de acasă va fi parte din viitorul businessului. Este o soluţie de câştig pentru echilibrul dintre carieră şi viaţa personală, pentru mediu, dar şi pentru companie, în termeni de productivitate imediată. La momentul izbucnirii epidemiei, era deja parte din politicile noastre de HR, ca parte din concentrarea pe binele angajaţilor. Am început să lucrăm de acasă în urmă cu trei ani printr-un program adresat oamenilor din sediul central, iar înainte de pandemie, 20% dintre ei erau parte din acest program. Mai mult, vânzătorii noştri sunt obişnuiţi cu rutina lucrului de acasă. Criza Covid-19 ne-a forţat să implementăm modelul de muncă de acasă la scală largă, fără precedent, cu 100% din angajaţii noştri fiind echipaţi să lucreze de acasă în mod remote de la data de 16 martie. În mod treptat, pe măsură ce restricţiile vor fi relaxate, ne vom întoarce la birou, dar cred că condiţiile de sănătate vor necesita să păstrăm jumătate din angajaţi, prin rotaţie, la munca de la domiciliu. Acesta nu va fi un obstacol pentru noi, nici ca echipă, nici ca business. Am reuşit să ne păstrăm membrii echipei sănătoşi acasă şi muncind cel puţin la fel de productiv ca înainte, aşadar sunt încrezător că vom reuşi să ne adaptăm unei soluţii hibrid în perioada care vine.

► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

Proximitatea este esenţială: proximitatea de oameni, de locurile pe care îmi este dor să le explorez (şi spun asta după ce am călătorit peste tot în lume în ultimii 40 de ani). Din fericire, această descoperire mă va ajuta ca în viitor să profit de fiecare moment cu cei apropiaţi şi de fiecare călătorie în orice colţ al lumii… începând cu cele mai apropiate – România are multe comori de oferit! Un alt aspect pe care distanţarea socială mi l-a adus în atenţie se referă la aspectele digitale pe care le-am neglijat până acum: videoconferinţe, semnătură electronică etc. După ce am învăţat mai mult şi am început să le folosesc, am devenit un martor mai bun la contribuţia adusă de digitalizare binelui oamenilor.


Rucsandra Hurezeanu, fondator şi CEO Ivatherm

► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

Cred că managerii şi liderii de organizaţii trebuie să fie vizibili în această perioadă prin conferinţe video şi mesaje înregistrate, ca să ofere asigurări şi suport celor din echipă care au nevoie. Pentru părinţii singuri sau cei care împart un spaţiu mic cu o familie foarte numeroasă, e greu să fie productivi. E nevoie de reguli noi acasă şi de organizare în aşa fel încât fiecare părinte să poată munci, iar copiii să fie supravegheaţi.

► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

Sinceră să fiu nu văd avantaje, abia aştept să revin la birou. Noi suntem o echipă deja destul de mare şi lucrăm bine împreună, venim cu mare plăcere la birou. Nici unul din colegii mei nu îşi doreşte să muncească de acasă. Munca virtuală şi intrarea într-o rutină nouă ne vor lărgi însă repertoriul. Învăţăm noi metode de comunicare, învăţăm să lucrăm în regim de urgenţă şi sub stres. Cred că vom continua să facem în schimb sport acasă, aşa cum facem acum. Am descoperit aplicaţii foarte bune de sport şi sunt într-o stare fizică excelentă. Un avantaj ar fi faptul că am devenit buni bucătari cu toţii, şi probabil toată lumea are deja ordine în toate dulapurile.


Raluca Radu, Country Manager Answear România

► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

Cred că este important să avem mailuri trasate cu sumarul discuţiilor şi cred că este important să ne menţinem organizaţi printr-un sistem de task management. Altfel, dacă sari dintr-un call în altul este la fel de neproductiv ca şi cum ai sări dintr-o întâlnire în alta. Dacă la final nu rămân nişte idei şi „to do”-uri concrete notate, este dificil să te asiguri că lucrurile se vor întâmpla şi că întâlnirile sau call-urile respective au fost productive.

► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

Eu am fost dintotdeauna adepta unui program flexibil şi a unui mediu de lucru flexibil. Pentru mine este important doar ca lucrurile să fie făcute la timp, conform valorilor şi misiunii companiei. Mai departe de asta, nu m-a interesat niciodată cât stăteau oamenii la birou sau dacă lucrau dintr-o cafenea sau de acasă. Atâta timp cât participă la întâlnirile de echipă, întâlnirile şi evenimentele cu partenerii şi atâta timp cât rezultatele de vânzări sunt atinse şi taskurile măsurabile sunt făcute conform cu viziunea companiei, eu nu am o problemă cu niciun regim de muncă. Ca urmare, lucrurile vor rămâne şi după întoarcerea din izolare la fel cum erau şi înainte.

► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

Că certitudinea nu există şi că e important să fii mereu agil şi adaptabil. Că este important să îţi asumi o direcţie, chiar atunci când nu ai suporteri mulţi ai acestei direcţii. Şi că există părţi pozitive în orice situaţie negativă - am văzut cât de mult rău pot face ştirile şi opiniile negative şi prăpăstioase - te pot face să ratezi oportunităţi.

La acest articol au contribuit şi Andra Stroe şi Ioana Matei

Urmărește Business Magazin

ALEPH STORY: Top 10 cele mai căutate joburi. O discuţie cu Dana Ciriperu, Ziarul Financiar şi Dan Pavel, Aleph News

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.