Piaţa hotelieră din România a cunoscut o revenire rapidă după pandemie, dar diferenţele dintre regiuni şi lipsa unui ecosistem turistic bine integrat fac ca potenţialul real să fie abia la început. Cum se vede industria prin ochii unui „hotelier de profesie”?

„În Bucureşti şi în marile oraşe, precum Braşov şi Cluj, revenirea a fost foarte puternică. Şi zona montană a recuperat bine. Pe de altă parte, litoralul rămâne foarte dependent de vreme şi de un sezon scurt, iar produsul turistic are încă mult de recuperat”, spune Frank Reul, Vice President Development al Accor, Premium, Midscale & Economy pentru Europa de Est, Balcani, Italia şi Grecia. Accor are deja în România o reţea de 23 de hoteluri operaţionale şi alte 19 în dezvoltare. „Vedem un interes în creştere din partea investitorilor pentru branduri.

Astăzi, doar circa 7% din hotelurile clasificate din România sunt branduite, comparativ cu aproape 50% în Polonia. Este un drum lung, dar presiunea pe costuri şi nevoia de distribuţie eficientă îi determină pe tot mai mulţi proprietari să se uite spre reţele internaţionale”, spune Reul. Profilul investitorilor este preponderent local. „Majoritatea sunt antreprenori români care au deja un hotel şi se întreabă ce fac mai departe cu el.

Avem şi investitori cu mai multe proprietăţi în portofoliu, dar tot mai mult vedem şi interes din partea fondurilor internaţionale, în special pentru Bucureşti, Cluj şi Braşov”, explică el. Unul dintre obstacolele majore rămâne însă costul de construcţie. „Astăzi, să ridici un hotel înseamnă costuri cu 30–40% mai mari decât înainte de pandemie, atât din cauza materialelor, cât şi a forţei de muncă. În acelaşi timp, lipsa muncitorilor pe şantiere complică şi mai mult lucrurile.

Noi deschidem anual circa 500 de hoteluri la nivel global, aşa că putem să-i sprijinim pe investitori să optimizeze fiecare metru pătrat construit, pentru ca proiectul să fie profitabil”, subliniază Reul. Despre potenţialul litoralului, executivul este prudent, dar optimist: „Se construieşte mult rezidenţial, dar pentru o dezvoltare sănătoasă e nevoie de un mix de hoteluri, restaurante, săli de concerte, entertainment. Aici România mai are de lucru”. În ceea ce priveşte brandurile care atrag cel mai mult investitorii, Accor mizează pe gama midscale. „Mercure şi Ibis sunt principalele motoare de creştere, avem şi Novoteluri, dar acum lucrăm şi la aducerea altor branduri: Swissôtel a fost inaugurat recent la Braşov, vrem să aducem Mövenpick şi Tribe la Bucureşti. România are o piaţă mare, cu un potenţial similar cu Polonia. Trebuie doar să construim această reţea domestică puternică şi să creăm loialitate.”

România nu are nevoie doar de hoteluri de cinci stele, ci de lideri pe fiecare segment

Frank Reul respinge ideea că succesul turismului românesc depinde de deschiderea cât mai multor hoteluri de cinci stele. „Nu cred în obsesia hotelului de cinci stele. Un hotel de cinci stele în Paris sau Londra are un tarif mediu pe cameră de 600–1.000 de euro pe noapte. În Bucureşti suntem departe de aceste valori”, subliniază el. În opinia sa, cheia dezvoltării stă în calitatea produsului raportat la piaţa locală: „Dacă eşti un hotel de trei stele, trebuie să fii cel mai bun hotel de trei stele din oraşul tău. Asta îţi permite să atragi business şi să-ţi asiguri viitorul. Un produs inovator şi viabil economic este mai important decât o investiţie într-un hotel de lux care nu-şi poate susţine tarifele.” Reul explică faptul că orice plan serios de afaceri în hotelărie trebuie gândit cu un orizont realist: „Un hotel îşi recuperează investiţia în opt până la zece ani. Dacă nu poţi atinge această ţintă, trebuie regândit proiectul.”

„În regiune, vrem să fim lideri în România, să ne consolidăm în Polonia şi Ungaria şi să creştem în Albania, Muntenegru sau Grecia.”

Frank Reul, vice-president development Accor premium, midscale & economy pentru Europa de Est, Balcani, Italia şi Grecia

Întrebat despre valoarea totală a investiţiilor în pipeline-ul Accor din România, executivul preferă prudenţa: „Nu pot să dau o cifră acum, dar e clar că investiţiile sunt semnificative”. De asemenea, el crede că modernizările pot schimba mult mai repde piaţă.  „Pentru prima dată în România văd un interes real pentru renovarea hotelurilor existente. E important, pentru că un proiect nou durează: ai nevoie de 18 luni pentru autorizaţii şi încă trei ani pentru construcţie. Modernizarea aduce rezultate mult mai rapide şi are şi un impact mai mic asupra mediului şi comunităţilor”, subliniază Reul. Executivul menţionează că România are o şansă importantă să-şi valorifice patrimoniul arhitectural: „Dacă ai clădiri istorice, cred că este datoria tuturor să le păstreze şi să le pună în valoare. Turismul nu înseamnă doar hoteluri – înseamnă infrastructură, restaurante, atracţii, experienţe. Hotelul este doar o parte din lanţ”.

Departe de potenţial când vine vorba de conectivitatea aeriană

O altă provocare pentru turism este accesibilitatea. „Anul trecut, Bucureştiul a avut 16 milioane de pasageri pe aeroport, comparativ cu 22 de milioane la Varşovia, 18 milioane la Budapesta şi 17 milioane la Praga. E o performanţă bună, dar România are doar două aeroporturi regionale cu peste două milioane de pasageri, Cluj şi Iaşi. Polonia are cinci sau şase aeroporturi regionale cu peste 5 milioane de pasageri fiecare. Aici se simte diferenţa”, spune Reul. El observă că România a investit mult în infrastructura aeroportuară regională, iar acest lucru poate fi un catalizator pentru turism. „Am fost recent la Timişoara şi am văzut noul terminal. Ştiu că s-a construit unul şi la Oradea. Există potenţial real de a atrage turişti străini către aceste destinaţii regionale, dar e nevoie de o strategie coerentă, care să implice companiile aeriene, autorităţile locale şi toţi actorii din zonă.” Deocamdată, majoritatea pasagerilor din aeroporturile regionale sunt pe rute interne, dar Reul consideră că România are la fel de multe resurse turistice precum Polonia, diferenţa fiind modul în care acestea sunt puse în valoare. „România are toate instrumentele, e doar o chestiune de a deschide cutia cu unelte şi de a le folosi. Am vizitat recent Alba Iulia şi am descoperit cetatea, un loc extraordinar, de care nici măcar eu, după atâţia ani în România, nu eram pe deplin conştient. Dacă aceste obiective ar fi promovate corect, ar putea deveni repere regionale.” Reul îşi aminteşte prima vizită în România, acum aproape zece ani, când a venit să lucreze la Bucureşti. „Nu mai fusesem niciodată aici şi aveam anumite percepţii care s-au dovedit complet diferite de realitate. Bucureştiul este un oraş sigur, în care trăiesc bine şi în care recomand tuturor să vină. Când merg în Transilvania, la Braşov sau în alte locuri, descopăr mereu zone incredibile, dar încă prea puţin cunoscute.” Deşi locuieşte la Bucureşti şi vacanţele le face, de regulă, în alte ţări, Reul spune că a călătorit aproape în toată România şi are o imagine clară asupra potenţialului turistic. „Când merg cu partenerii şi investitorii locali, ei te duc la restaurantele lor preferate, la obiectivele din zonă. În felul acesta ajungi să înţelegi ce resurse extraordinare există.” Întrebat ce ar recomanda ca element central al unui brand turistic pentru România, Reul preferă să rămână diplomat: „Sunt un oaspete în ţara voastră şi cred că românii sunt mai mult decât capabili să decidă singuri care ar trebui să fie direcţia. Dar, dacă un brand naţional este greu de construit rapid, cred că strategiile regionale ar putea fi mult mai eficiente şi mai realizabile. E important să creezi căi de acces clare: dacă vrei să mergi în nord, nu are sens să zbori la Bucureşti, ci direct într-un aeroport regional. România are nevoie de strategii regionale puternice, adaptate la specificul fiecărei zone.”

Povestea unui hotelier de profesie

Hotelier de profesie Frank Reul povesteşte că intrarea lui în industria ospitalităţii a fost firească. „Sunt din Belgia şi am studiat ospitalitatea şi cateringul. Am început să lucrez în hoteluri în Belgia, apoi am mers în Rusia, am petrecut aproape zece ani în Marea Britanie, apoi am lucrat în Turcia, în ţările baltice şi în ultimul deceniu sunt în România. Am fost hotelier toată cariera mea, director general sau regional timp de 25 de ani. Dezvoltarea este o etapă mai nouă pentru mine, de 7–8 ani, dar mă bucur de ea. Experienţa operaţională mă ajută enorm şi este apreciată de investitori.” Întrebat ce calităţi îl definesc ca lider, Reul rezumă simplu: „Investitorul trebuie să fie mereu în centrul gândirii noastre. Suntem aici ca să aducem soluţii pentru el. În plus, avem o echipă foarte bună în regiune, care acoperă 22 de ţări. Rolul meu este să îi sprijin, dar şi să fiu un ambasador al regiunii în interiorul familiei Accor. E important ca toată organizaţia să înţeleagă ce potenţial au ţări precum România, Polonia, Ungaria sau Albania”. Pe termen lung, obiectivul este consolidarea poziţiei de lider: „Accor are aproape 5.700 de hoteluri în lume, dintre care 3.500 în Europa. Scopul nostru este să rămânem lideri pe continent şi să întărim această poziţie şi în pieţele emergente. În regiune, vrem să fim lideri în România, să ne consolidăm în Polonia şi Ungaria şi să creştem în Albania, Muntenegru sau Grecia”. Industria hotelieră, spune Reul, oferă şanse uriaşe pentru tinerii care intră acum în carieră: „Pe de o parte, avem nevoie de oameni foarte calificaţi, pentru că multe procese sunt digitalizate şi specializate. Pe de altă parte, este o industrie care oferă oportunităţi şi celor cu parcurs academic mai scurt. Am văzut oameni care au început ca ospătari şi zece ani mai târziu erau directori generali în Dubai. Este un adevărat ascensor social pentru cei cu talent şi dorinţă de a munci”. Când discuţia revine la hotelurile de lux, Reul clarifică un aspect esenţial: „Un hotel de cinci stele în Paris are un tarif mediu de 1.000 de euro pe cameră. În Polonia, cel mai scump hotel, Raffles, are peste 500 de euro. În România, cifrele sunt departe de acestea. De aceea insist că trebuie să construim cel mai bun hotel posibil pentru fiecare destinaţie, nu să suprainvestim într-un produs care nu îşi poate justifica tarifele. Swissôtelul pe care îl vom deschide în Bucureşti va fi, cred eu, cel mai bun hotel din România, dar şi acolo am avut grijă să nu depăşim limita investiţională”. În final, Reul confirmă că estimarea consultanţilor referitoare la valoarea investiţiilor în sectorul hotelier în următorii ani, discutate amplu într-un cover story al BUSINESS Magazin – investiţii de 1 miliard de euro în hotelărie în România în următorii cinci ani – este realistă: „Am făcut un calcul rapid şi, adunând ce avem noi şi ce ştiu că mai fac şi alţii, cred că da, cifra este corectă. România are toate ingredientele: infrastructură în dezvoltare, aeroporturi modernizate, patrimoniu istoric şi investitori interesaţi. Acum e nevoie doar de strategii regionale clare şi de produse hoteliere adaptate fiecărei pieţe. Dacă reuşim asta, viitorul arată foarte bine”, conchide Frank Reul.   

Carte de vizită Frank Reul:

►Œ Este vicepreşedinte de dezvoltare pentru brandurile premium, midscale şi economy ale Accor în Europa de Est, Balcani, Italia şi Grecia. Stabilit la Bucureşti, România, deţine acest rol din ianuarie 2023;

► Şi-a început cariera în 1988, în poziţii operaţionale de nivel senior în cadrul AccorHotels, la Bruxelles şi Bruges, Belgia. În 1992 a fost promovat director food & beverage la Novotel Sheremetyevo, în Moscova, Rusia. După trei ani în Moscova, s-a mutat în Marea Britanie, unde a petrecut un deceniu în diverse funcţii de management, inclusiv operations manager la Novotel London Heathrow şi general manager la Novotel Preston, Southampton, Milton Keynes şi Bristol Centre.

Ž► În 2006, Reul a făcut tranziţia către Turcia, unde a condus Novotel Istanbul şi ulterior Novotel Trabzon. Apoi a ocupat funcţia de general manager la Novotel Vilnius Centre, în Lituania, înainte de a fi numit area general manager pentru Lituania, Letonia şi Estonia, în 2012. Din 2014, a coordonat operaţiunile Accor ca area general manager pentru România, Bulgaria şi Macedonia, inclusiv activităţile de dezvoltare în Balcani şi Croaţia.

► În septembrie 2017, Reul a devenit head of development pentru Orbis/AccorHotels Europa de Est, iar din 2018 a deţinut funcţii de top în dezvoltare, culminând cu actuala poziţie de vicepreşedinte.

► Frank Reul este absolvent al Hotelschool Hasselt. Vorbeşte fluent olandeză, engleză, franceză şi cunoaşte, de asemenea, limba germană. În afara muncii, este pasionat de istorie, vinuri şi este fan al echipei de fotbal Arsenal.

Accor funcţionează pe un model „asset-light”: investitorii construiesc şi deţin hotelurile, iar Accor le oferă contracte de management sau franciză, asigurând brandul, know-how-ul, distribuţia globală şi programul de loialitate ALL. Printre hotelurile afiliate Accor în România se numără: Novotel Bucharest City Centre, Mercure Bucharest City Center, Pullman Bucharest World Trade Center, Swissôtel Poiana Braşov, Mercure Sighişoara Binderbubi Hotel & Spa şi Mercure Sibiu Arsenal.