Schimbarea porneşte de la (sau se opreşte la) vârf

Autor: Răzvan Botea Postat la 10 martie 2020 192 afişări

Teoria evoluţionistă a lui Charles Darwin spune că în lupta pentru supravieţuire nu câştigă neapărat cel mai puternic, ci cel care se adaptează cel mai repede la schimbare. Specialiştii în transformarea organizaţională sunt de părere că acest concept se aplică perfect şi lumii businessului, mai ales în secolul XXI, când schimbările pot fi atât de brutale încât să scoată din piaţă giganţi care păreau odinioară de neclintit, cum a fost cazul companiei Nokia, când Apple a venit cu iPhone.

„«A te îmbunătăţi înseamnă a te schimba, a fi perfect presupune a te schimba des», spunea Winston Churchill. Dacă o companie nu vine cu ceva nou pe piaţă, dacă nu caută permanent sa se diferenţieze, atunci va dispărea sau va rămâne în umbră. De exemplu, folosirea aceluiaşi tipar de management nu poate conduce la evoluţie. O schimbare de viziune la vârf va atrage o schimbare de paradigmă în întreg ecosistemul companiei. Apoi, niciodată nu ar trebui să presupunem că ceea ce a funcţionat ieri pentru noi va funcţiona şi mâine. Este nevoie de îndrăzneală, de idei creative, de inovaţie pentru a progresa atât în interior, cât şi în exterior”, spune Mădălin Mihailovici, CEO-ul Apa Nova şi Veolia România.

Schimbarea într-o companie ar trebui să înceapă de la vârful acesteia. În România încă se mai vorbeşte de diferenţa dintre un şef şi un lider, mai spune Mădălin Mihailovici, care explică faptul că un lider este cel care are curajul de ar recunoaşte că este vulnerabil, că nu are toate răspunsurile şi care aduce şi menţine oamenii de valoare lângă el.

„Din păcate însă, vorbim încă în România anului 2020 despre diferenţele dintre un lider şi un şef. A fi lider nu înseamnă să ai statut, titlu şi putere. Un bun lider are curajul de a fi vulnerabil. Un bun lider recunoaşte că nu are toate răspunsurile şi aduce lângă el oameni de valoare. Un bun lider recunoaşte potenţialul angajaţilor şi al ideilor şi asigură cadrul dezvoltării lor. Un lider al secolului XXI nu investeşte pentru un profit imediat, ci investeşte într-o cultură a progresului”, subliniază executivul. Apa Nova Bucureşti este o companie cu afaceri de circa 160 de milioane de euro în 2018 şi profit de aproape 30 de milioane de euro, care ocupă locul 179 în topul celor mai mari companii din România după cifra de afaceri, cu 1.785 de angajaţi, potrivit datelor publice. Compania a trecut printr-un proces de restructurare în ultimii ani, proces care încă mai continuă, porivit reprezentanţilor companiei. Mădălin Mihailovici observă că obstacolele pe care le întâmpină o companie care vrea să treacă printr-un astfel de proces în România, însă şi în alte ţări, sunt constituite din mentalităţile oamenilor, presiunea consumatorului, a pieţei şi autorităţilor.

„Cultura organizaţională, mentalităţile, presiunea consumatorului, a pieţei sau a autorităţilor, toate sunt obstacole reale. Ele se manifestă, mai mult sau mai puţin, în orice companie sau instituţie, indiferent de ţara în care acţionează.”

Cristian Matei, fondatorul şi preşedintele Advanced Thinking, companie specializată pe consultanţă pentru companii, spune că toate companiile sunt conştiente că au nevoie de o schimbare, însă uneori lipseşte îndrăzneala pentru a face acest pas. „Toate companiile sunt conştiente de necesitatea schimbării. Ce lipseşte, uneori, este curajul liderului şi al echipei de top management de a porni pe acest drum. Ce se poate face? Ce a făcut Apa Nova, un exemplu de succes din România: să implici cu adevărat oamenii din organizaţie, cât mai mulţi dintre ei, în procesul de schimbare. Până la urmă compania este a lor, atât de bună pe cât se implică să o facă de bună. Şi da, este adevărat că schimbarea porneşte de la sau, atenţie, se opreşte la vârf”, a spus el.

Adesea procesul de transformare a unei companii poate fi aproape să eşueze sau chiar eşuează din cauza lipsei unei abordări integrate şi lipsei de implicare a oamenilor, mai spune Cristian Matei.

„De multe ori, eforturile de transformare ajung să eşueze din lipsa unei abordări holistice şi integrate, pe de o parte, şi din neimplicarea reală a oamenilor, pe de altă parte. În plus, dacă organizaţiile şi în mod special liderii lor îşi doresc cu adevărat schimbarea nu există niciun motiv să nu reuşească, deşi există mereu scuze. În situaţia în care transformarea unei organizaţii este aproape de eşec, în primul rând trebuie conştientizat acest lucru, urmat de verificarea şi reafirmarea angajamentului din partea top managementului. Apoi, utilizarea unei metodologii clare şi validate, care să ţină cont de abordarea holistică, integrată şi să implice oamenii”, a mai spus el.

Întrebarea care se pune este cum menţii un angajat motivat şi implicat în atingerea obiectivelor unei companii, în condiţiile în care studiile companiilor de recrutare arată că o proporţie foarte mare dintre angajaţii români intenţionează să îşi schimbe locul actual de muncă. Mădălin Mihailovici spune că este important să integrezi toţi angajaţii într-un proiect de transformare organizaţională, pentru că toată lumea trebuie să tragă în aceeaşi direcţie.

„În cazul Apa Nova, la început, am fost doar o mână de oameni, 50 – 60, determinaţi să integrăm acest demers revoluţionar. Dar, uşor, uşor, am reuşit să activăm peste 1.000 de persoane în acest proces de regândire organizaţională. Ne-am dorit să implicăm pe absolut toată lumea în acest proces, pentru că fiecare angajat contează şi toţi trebuie să tragă în aceeaşi direcţie. Într-un astfel de proiect, nu e indicat să îţi concentrezi toată atenţia doar asupra obţinerii proceselor «corecte» şi a rezultatelor. Principalul element este ca salariaţii să-şi înţeleagă rolurile în noua paradigmă. Dacă înainte oamenii din structurile de jos primeau dispoziţii, acum putem spune că sunt «stăpânii» propriilor procese”, spune el.

Steve Towers, preşedintele Business Process Group şi specialist în transformare organizaţională, spune că este foarte important ca fiecare angajat să înţeleagă propriul impact într-o companie.

„Răspunsul este o combinaţie între atitudine, comportament şi cultură. În acest proiect, în prim-plan au fost contribuţia fiecărui individ în echipă şi garanţia că fiecare angajat înţelege impactul propriei contribuţii în strategia mare. Asta înseamnă legarea tuturor activităţilor în fiecare proces din companie şi legarea proceselor de obiectivele operaţionale şi strategice ale efortului de transformare. Pe foaie sună simplu, dar în practică e altceva”, a spus Steve Towers, răspunzând la o întrebare legată de modalitatea de a menţine angajaţii uniţi şi motivaţi.

Liderii companiei Apa Nova împreună cu specialişti în transformarea organizaţională au publicat o carte despre proiectul transformării Apa Nova, proiect care a câştigat o competiţie internaţională de profil. Irina Munteanu, CFO al Apa Nova şi Veolia România, precum şi coautor al cărţii, spune că altă provocare în această transformare este obiceiul liderilor de a lua decizii bazate pe intuiţie şi nu pe informaţii concrete.

„Formularea unei decizii pe baza datelor este un proces complex, dar foarte precis. Motiv pentru care mulţi manageri ezită. Să nu uităm, datele nu mint şi nu permit nuanţări. Însă e nevoie de curaj pentru a fi cu adevărat transparenţi şi de o doză de maturitate în a accepta ce ne spun. Trebuie să accepţi că, deşi rezultatele pot părea bune privite prin prisma intuiţei, analiza statistică a datelor poate să îţi arate probleme la care nici nu te gândeai. „Expresia «Las-o că merge» nu mai merge!”, spune ea. De asemenea, este importantă o analiză de risc corespunzătoare pentru o companie. Irina Munteanu explică modul în care trebui construită o astfel de analiză:

„În primul rând ar trebui să nu fie fragmentată. Ne-am dorit să putem evalua riscurile de toate felurile, din toate procesele care se desfăşoară în interiorul companiei Apa Nova, şi, încet-încet, din tot grupul Veolia din România. În al doilea rând, am vrut să putem să le comparăm astfel încât să alocăm inteligent resurse pentru adresarea lor. Din acest motiv, am implementat Failure Modes and Effects Analysis, o metodologie avansată de Risk Management pe care am adaptat-o la realitatea din Apa Nova şi Veolia România.” 

Mădălin Mihailovici mai explică faptul că o companie este competitivă pe piaţa pe care activează în momentul în care performează din punct de vedere financiar, tehnologic şi din punctul de vedere al forţei de muncă de care dispune.

„Competitivitatea unei companii ţine de performanţa financiară, tehnologică şi a forţei de muncă de care dispune. Apa Nova şi-a concentrat eforturile pe alocarea de fonduri în echipamente şi tehnologii de ultimă oră. Dar cel mai mult în oameni. Am investit în specializări, în dezvoltarea profesională care să permită construcţia unei culturi digitale. Apa Nova nu ar fi compania de astăzi fără cei peste 1.800 de profesionişti care au grijă de apa potabilă/uzată a oraşului în fiecare zi”, spune el.

De asemenea, el mai spune că balanţa concentrării pe productivitate sau pe cultura organizaţională trebuie menţinută constant într-un echilibru şi întreaga organizaţie trebuie să funcţioneze unitar. „Balanţa (dintre orientarea către productivitate sau către cultura organizaţională – n. red.) trebuie să fie menţinută permanent cu inteligenţă şi responsabilitate. În primul rand, întreaga organizaţie trebuie să funcţioneze unitar, în aceeaşi direcţie: în orice context, în orice zi, la orice nivel. În plus, integrarea unei culturi sănătoase a productivităţii stă la baza funcţionării oricărei companii pentru a asigura performanţa.

Steve Towers mai explică faptul că reţeta transformării unei organizaţii poate fi aplicată mai multor companii din diferite industrii, însă trebuie adaptată în funcţie de companie şi piaţă. „Metoda şi abordarea ar trebui să fie robuste şi, în mod ideal, dovedite în mai multe industrii şi contexte geografice. În cadrul acestui proiect, metoda utilizată a avut toate aceste ingrediente. O cunosc de cel puţin 15 ani şi ştiam că va funcţiona când am auzit de acest proiect. Aceasta poate fi comunicată şi înţeleasă de la echipa de top management până în prima linie a organizaţiei. Apoi vorbim de conţinutul specific, diferit de la o organizaţie la alta şi ţinând cont de maturitatea, cultura organizaţională şi de «felul în care se fac lucrurile aici». Cuplat cu o viziune concentrată şi adaptată acestui context, oferită de cei care conduc, organizaţia poate inova şi implementa transformarea în mod unitar la nivelul întregii companii.”

Urmărește Business Magazin

Citeşte pe MonitorulApararii.ro

Pentru reţeaua de sănătate Regina Maria au trecut 25 de ani. Cum vede viitorul în industria sănătăţii Fady Chreih, CEO-ul reţelei? Pentru reţeaua de sănătate Regina Maria au trecut 25 de ani. Cum vede viitorul în industria sănătăţii Fady Chreih, CEO-ul reţelei?

Ajunsă la pragul istoric de un sfert de secol de activitate pe piaţa locală de servicii medicale private, reţeaua de sănătate Regina Maria se pregăteşte să construiască următorii 25 de ani de performanţă pe pilonii ridicaţi prin investiţiile şi inovaţiile implementate până acum. Care au fost cele mai importante borne depăşite? Ce înseamnă performanţa în medicina privată? Cum va arăta piaţa locală de servicii medicale private peste 25 de ani? – sunt câteva dintre întrebările la care ne răspunde Fady Chreih, CEO al Regina Maria.

vezi continuarea
ZF.ro
Cum să renunţi la jobul din corporaţie şi să dai lovitura în business Cum să renunţi la jobul din corporaţie şi să dai lovitura în business
Atenţie! O nouă taxă va fi redusă redusă drastic. Ce veţi plăti mai puţin
Mediafax
Macron va dubla numărul de soldaţi, pentru a asigura protecţia şcolilor şi a lăcaşurilor de cult Macron va dubla numărul de soldaţi, pentru a asigura protecţia şcolilor şi a lăcaşurilor de cult
5 ani de la Colectiv, comemoraţi cu Piedone primar la Sectorul 5
MonitorulApararii
Armenia pierde războiul din Nagorno-Karabakh. Ce ar trebui să înveţe România Armenia pierde războiul din Nagorno-Karabakh. Ce ar trebui să înveţe România
Chiar şi în pandemie, Balcanii de Vest rămân teren de luptă pentru sfere de influenţă
MonitorulPartidelor
Clotilde Armand, despre prima zi de primar: Fostul primar a uitat să strângă gunoiul după el Clotilde Armand, despre prima zi de primar: Fostul primar a uitat să strângă gunoiul după el
Clotilde Armand a depus jurământul de primar cu formula religioasă „Aşa să îmi ajute Dumnezeu!”
MonitorulSiguranteiCetateanului
Artistul Dan Bittman: "În Suedia, masca e opţională. Noi nu luăm decât lucrurile rele" Artistul Dan Bittman: "În Suedia, masca e opţională. Noi nu luăm decât lucrurile rele"
Simptomele COVID-19 se modifică. Un medic din Iaşi susţine că boala ar putea fi cronică

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.