În următorii 15 - 20 de ani, prima generaţie a antreprenoriatului românesc va trece prin proba care defineşte durabilitatea unei averi de familie: trecerea de la fondator la moştenitori. Averile se vor transmite. Întrebarea este câte dintre familiile care le-au construit vor rămâne, după aceea, familii şi câte dintre ele se vor transforma în dinastii.

Pentru antreprenorii locali de generaţia întâi, această conversaţie este cu atât mai dificilă cu cât nu are precedent în propria experienţă. Afacerea a fost construită singur, prin decizii solitare, adesea rapide. Modelul a funcţionat treizeci de ani. Iar acum, exact când averea atinge dimensiunea la care ar trebui să dureze mai multe generaţii, structura care a produs-o devine principalul risc pentru continuitatea ei.

Aceasta este, în esenţă, problema guvernanţei familiale: nu lipsa de afecţiune între generaţii, nici insuficienţa resurselor, ci absenţa unui sistem decizional care să funcţioneze şi fără fondator. Cercetările longitudinale arată că, fără o astfel de structură, aproximativ şaptezeci la sută dintre afacerile de familie nu supravieţuiesc tranziţiei către a doua generaţie, iar nouăzeci la sută nu ajung la a treia.¹ Aceste cifre nu reflectă incompetenţa moştenitorilor.

Reflectă o eroare de proiectare.

„Nu se pune problema dacă urmaşii merită sau nu afacerea. Se pune problema dacă există un cadru în care meritul lor să poată fi pus în valoare fără să fractureze afacera de familie.”

O problemă pe care România o întâlneşte pentru prima dată

Spre deosebire de familiile, sau chiar dinastiile de afaceri din Europa occidentală, care au evoluat de-a lungul a patru, cinci sau chiar mai multe generaţii, antreprenoriatul privat românesc are un singur ciclu de viaţă complet în spate. Companiile semnificative din economia privată românească au fost fondate, în marea lor majoritate, între 1990 şi 2005. Fondatorii lor au astăzi între 55 şi 75 de ani.

Sondajul PwC pentru Europa Centrală şi de Est arată că 64% dintre afacerile de familie din regiune sunt încă deţinute de prima generaţie — dublul mediei globale de 32%.² România se află în partea de sus a acestei distribuţii. Implicaţia este directă: în următorii 20 până la 20 ani, economia românească va asista la cea mai mare concentrare de tranziţii generaţionale din istoria sa modernă.

Datele acumulate la nivel regional sunt instructive. Conform sondajului PwC NextGen 2024 pentru Europa de Sud-Est, doar 51% dintre membrii generaţiei următoare cunosc existenţa unui plan de succesiune în afacerea familiei lor, iar dintre aceştia o parte semnificativă nu au fost implicaţi în elaborarea sa.³ 53% identifică drept obstacol principal capacitatea sau disponibilitatea generaţiei actuale de a se retrage.

Concluzia operaţională este simplă. Acolo unde planurile formale există, comunicarea lor către generaţia care va trebui să le execute rămâne fragmentată. Iar un plan de succesiune cunoscut doar de fondator nu este, riguros vorbind, un plan.

Anatomia eşecului: ce face ca o tranziţie să se rupă

Cercetarea internaţională asupra eşecurilor în transferul intergeneraţional al afacerilor de familie identifică trei cauze structurale dominante, cu o distribuţie remarcabil de stabilă în replicările făcute de-a lungul a patru decenii.

Aproximativ 60% din eşecuri se datorează defectelor de comunicare şi de încredere în interiorul familiei. Nu legislaţia, nu fiscalitatea, nu condiţiile de piaţă — ci absenţa unor mecanisme prin care diferenţele de viziune între generaţii pot fi exprimate, negociate şi rezolvate înainte ca afacerea să le pună la încercare.

Aproximativ 25% din eşecuri sunt atribuite lipsei de pregătire a generaţiei următoare. Moştenitorii primesc acţiuni, dar nu primesc niciodată un cadru în care să-şi demonstreze competenţa gradual, înainte de a li se cere să exercite control deplin.

Doar aproximativ 15% din eşecuri provin din probleme tehnice, fiscale sau structurale — singurele care primesc, în general, atenţie profesională sistematică.⁴

Implicaţia practică este contraintuitivă. Familiile cu afaceri semnificative investesc resurse considerabile în avocaţi, contabili şi fiscalişti pentru a optimiza structurile juridice, însă foarte puţine investesc resurse comparabile în arhitectura decizională a familiei. Rezultatul este previzibil: o structură juridică perfectă, paralizată de un conflict de familie pe care nimeni nu a anticipat să-l prevină.

„Guvernanţa familială nu este un instrument soft. Este infrastructura prin care toate celelalte instrumente — fiscale, juridice, financiare — îşi produc efectul.”

Trei separări fundamentale

Experienţa arată că o afacere de familie sustenabilă se sprijină pe 3 separări clare. Fără una, sistemul devine fragil. Fără două, nu mai putem vorbi despre un plan de transfer viabil.

Prima separare: proprietatea distinctă de management

A deţine o companie şi a o conduce sunt două funcţii distincte. În prima generaţie, ele coincid natural în persoana fondatorului. Această coincidenţă, însă, este o trăsătură a unui anumit stadiu de dezvoltare, nu un model universal. Pe măsură ce compania creşte, decizia operaţională cere o specializare pe care un acţionar — chiar şi un fondator — nu o poate menţine pe termen lung.

Familiile de afaceri cu durabilitate intergeneraţională au separat explicit cele două roluri. Wallenberg-ii din Suedia controlează un imperiu industrial estimat la aproximativ 250 de miliarde de euro — Ericsson, AstraZeneca, ABB, Electrolux — printr-o reţea de fundaţii, iar managementul cotidian este în mâinile unor profesionişti care nu poartă numele familiei. Familia Quandt din Germania deţine pachetul majoritar BMW, dar membrii săi activează în consiliul de supraveghere, lăsând managementul executiv în sarcina unor directori profesionişti. Familia Albrecht a transferat întreg grupul Aldi în fundaţii, eliminând astfel posibilitatea ca moştenitori succesivi să fragmenteze pachetul prin vânzări individuale.

În România, separarea proprietăţii de management este în curs de implementare la nivelul companiilor de top, dar rămâne subdezvoltată la nivel mid-market. MedLife oferă un caz local instructiv: familia Marcu şi-a păstrat controlul strategic prin acţionariat majoritar, însă a profesionalizat conducerea operativă în paralel cu listarea la bursă în 2016. Autonom — companie privată cu venituri anuale ce depăşesc 800 de milioane de lei — a procedat similar prin diversificarea funcţională, separând viziunea strategică de execuţia operaţională.

A doua separare: generaţiile distincte în decizie

A doua separare este cea pe care fondatorii o resimt cel mai personal. Pentru ca generaţia următoare să dezvolte competenţe reale de conducere, trebuie să aibă spaţiu să greşească — şi să corecteze — fără ca fondatorul să intervină din reflex. Acest spaţiu nu apare natural. Trebuie creat şi protejat prin structură.

Mecanismele uzuale sunt simple în concept şi dificile în execuţie: un consiliu de familie cu mandat clar şi calendar fix; reguli explicite despre cine ia ce decizie, în funcţie de natura şi pragul ei financiar; perioade definite în care generaţia tânără are autoritate decizională deplină într-o anumită zonă a afacerii.

Sondajul PwC NextGen 2022 a indicat că 57% dintre membrii generaţiei următoare identifică reticenţa generaţiei actuale de a se retrage drept obstacol principal pentru succesiune.⁵ Acesta nu este, în majoritatea cazurilor, un refuz conştient. Este efectul cumulativ al absenţei unui calendar formal de tranziţie. Atunci când fondatorul nu are o ieşire definită, retragerea se transformă într-o serie de mici amânări, fiecare justificată individual, dar care cumulativ produc o tranziţie eternă.

A treia separare: afacerea distinctă de patrimoniul personal

A treia separare este cea mai tehnică, dar şi cea mai imediat acţionabilă într-un contextul fiscal concret. Deţinerea directă a acţiunilor companiei operative de către fondator — modelul dominant în România — produce 3 efecte negative simultane. Orice eveniment personal (divorţ, litigiu, boală) se reflectă imediat în structura corporativă. Orice eveniment corporativ (vânzare parţială, intrarea unui investitor) impactează direct patrimoniul personal fără filtru juridic. Iar transferul generaţional al acţiunilor declanşează un set de complicaţii pe care o structură de tip holding intermediar le-ar fi neutralizat.

Soluţia standard — un holding intermediar într-o jurisdicţie cu regim de “participation exemption” (Cipru, Luxemburg, Olanda, Elveţia) — nu este o construcţie exotică. Este infrastructura de bază a oricărei familii care a depăşit pragul la care complexitatea instrumentelor justifică costul lor de implementare. În contextul reformei fiscale române din 2026 — impozit pe dividende crescut la 16%, impozit pe câştigul de capital direct la 16% pentru tranzacţii fără intermediar — acest holding intermediar nu mai este un instrument de optimizare. A devenit un instrument de neutralitate fiscală minimă.

„O afacere bine condusă, dar fără separare juridică, este o afacere care funcţionează atâta timp cât toate evenimentele de viaţă ale fondatorului sunt favorabile. Această ipoteză nu rezistă unei verificări statistice.”

Constituţia de familie: documentul-cadru

Cele trei separări de mai sus definesc arhitectura. Constituţia de familie este documentul în care familia îşi stabileşte propriile reguli pentru a opera în interiorul acestei arhitecturi. Este, simultan, un document “juridic” şi o declaraţie de intenţie — şi tocmai pentru că trebuie să fie ambele lucruri, este adesea amânat.

O constituţie de familie funcţională oferă răspunsuri la un set de întrebări concrete, în avans, în timp ce răspunsurile sunt încă negociabile. Cine, dintre membrii familiei, poate intra în managementul executiv al companiei, şi în ce condiţii — există cerinţe de educaţie, experienţă externă, perioadă de probă? Cum se iau deciziile strategice — vânzare, achiziţie, listare, schimbare majoră de strategie — şi cu ce majorităţi? Ce se întâmplă dacă un moştenitor doreşte să-şi vândă cota, către cine poate vinde, la ce preţ, după ce procedură de evaluare? Cum sunt protejate participaţiile familiei în cazul unui divorţ al unui membru şi ce regim matrimonial trebuie să adopte membrii activi în business?

La aceste întrebări se adaugă altele, la fel de practice. Cum se rezolvă dezacordurile între generaţii sau între ramuri ale familiei — există un mecanism de mediere internă înainte de a se ajunge la instanţe? Cum este distribuit profitul între reinvestire, dividende către familie şi filantropie? Ce membri ai familiei sunt eligibili pentru roluri salariate în companie şi există un raport maxim între remuneraţia unui membru al familiei şi media pieţei pentru funcţia respectivă?

Niciuna dintre aceste întrebări nu este abstractă. Fiecare va apărea, inevitabil, în viaţa oricărei familii de business. Diferenţa este dacă răspunsurile sunt deja convenite atunci când întrebarea apare — sau dacă trebuie negociate sub presiune, în timpul unei crize, când poziţiile sunt deja polarizate.

Constituţia nu este, însă, un document static. Familiile cu o disciplină de guvernanţă reală o revizuiesc periodic — la fiecare trei sau cinci ani, sau cu ocazia unor evenimente majore precum intrarea unei noi generaţii sau o schimbare structurală a companiei. Această disciplină a revizuirii este, în sine, un mecanism de menţinere a coeziunii: forţează familia să-şi actualizeze acordul tacit asupra propriilor reguli.

Consiliul de familie şi family office-ul

Constituţia defineşte regulile. Două structuri operaţionale pot fi utile pentru a le pune în practică.

Consiliul de familie este forul în care familia, ca grup, ia deciziile care îi aparţin. Sunt decizii diferite de cele operative ale companiei, care rămân la consiliul de administraţie al acesteia, şi diferite de cele patrimoniale, care pot fi încredinţate unui board separat al holdingului. Se reuneşte periodic, după o agendă pregătită, consemnează deciziile în minute şi — esenţial — include reprezentanţi din toate generaţiile active.

În familiile mature, consiliul de familie devine principalul forum prin care generaţia tânără este socializată în responsabilităţi. Nu prin prezenţă pasivă, ci prin atribuirea unor responsabilităţi specifice: un membru al generaţiei următoare poate fi responsabil de planificarea filantropică a familiei, altul de gestionarea relaţiilor cu partenerii instituţionali, altul de raportarea financiară periodică. Aceasta este forma în care, treptat, generaţia tânără construieşte credibilitate operaţională înainte de a primi autoritate strategică.

Family office-ul, la rândul său, este instrumentul prin care familia îşi administrează patrimoniul. În practică, pentru familiile care nu au depăşit încă un anumit prag de avere şi complexitate, un single family office dedicat este o soluţie supra-dimensionată — costul fix anual al unei asemenea structuri se justifică doar de la un nivel semnificativ de complexitate patrimonială în sus. Sub acel prag, opţiunea raţionala este un multi family office: o echipă profesionistă care deserveşte simultan un număr limitat de familii, menţinând costul la o fracţiune din ceea ce ar însemna o structură proprie, dar fără a renunţa la nivelul de specializare.

Funcţiile esenţiale ale unui family office, indiferent de model, includ consolidarea raportării patrimoniului familiei pe toate jurisdicţiile şi clasele de active, coordonarea consilierilor externi (avocaţi, fiscalişti, bancheri privaţi) şi menţinerea coerenţei strategice între aceştia, supervizarea structurilor de deţinere, raportarea periodică către consiliul de familie sau către fondator, în funcţie de cazul concret şi — funcţia cea mai subapreciată — păstrarea memoriei instituţionale a deciziilor luate, a motivelor pentru care au fost luate şi a contextului în care au fost considerate optime.

Această ultimă funcţie este cea care face diferenţa între un family office care administrează pasiv şi unul care serveşte efectiv ca pilon de guvernanţă. O familie care, treizeci de ani după o decizie majoră, nu mai înţelege de ce a fost luată, este o familie care va reface aceleaşi dezbateri în fiecare generaţie.

Cazuri ilustrative

Trei exemple — două internaţionale şi unul românesc — fac principiile mai uşor de înţeles.

Familia Wallenberg din Suedia este, probabil, cel mai disciplinat exemplu de guvernanţă familială multi-generaţională din Europa. Pe parcursul a cinci generaţii, familia a evitat fragmentarea controlului prin trei mecanisme care funcţionează împreună. Primul: o reţea de fundaţii deţine participaţiile principale, ceea ce înseamnă că niciun membru individual nu poate vinde acţiuni în nume propriu. Al doilea: o regulă internă conform căreia membrii familiei nu „deţin" imperiul, ci îl „servesc" — o formulare care nu este sentimentală, ci operaţională, fiindcă elimină pretenţia individuală de a dispune de active. Al treilea: o practică explicită prin care fiecare generaţie trimite reprezentanţi în consiliul fundaţiilor doar după ce şi-a construit o carieră profesională independentă, de regulă în afara grupului. Rezultatul vorbeşte de la sine — cinci generaţii de stabilitate, fără scindări semnificative, fără diluţii forţate, fără proceduri judiciare interne, în condiţiile în care averea totală gestionată este una dintre cele mai mari din Europa.

Familia Mulliez din Franţa — proprietarii grupului Auchan şi ai unei reţele extinse de afaceri în retail şi distribuţie — oferă o variantă diferită a aceluiaşi principiu, dar la o scală familială mult mai amplă. Sute de descendenţi ai fondatorului sunt astăzi acţionari ai grupului, iar coeziunea s-a păstrat printr-un mecanism asumat de generaţii: nicio acţiune nu poate fi vândută în afara familiei. Toate participaţiile sunt încadrate într-o structură comună — Association Familiale Mulliez — care funcţionează ca un fel de piaţă internă: dacă un membru vrea să iasă, acţiunile sale sunt răscumpărate de ceilalţi membri ai familiei, niciodată de un terţ. La aceasta se adaugă o cultură explicită a contribuţiei — fiecare descendent este aşteptat să-şi demonstreze capacitatea profesională înainte de a primi un rol decizional. Modelul a funcţionat coerent timp de peste o sută de ani şi a permis familiei să dezvolte şi să deţină mai multe lanţuri majore de retail, fără ca structura de control să fie vreodată pusă în discuţie.

La scară românească, MedLife este un caz contemporan în care deciziile principale de guvernanţă au fost luate corect, şi în care arhitectura formală rămâne în construcţie. Familia Marcu controlează grupul prin acţionariat coordonat — un pact între membrii familiei. Listarea din 2016 a fost folosită ca instrument de capital, nu ca exit, iar managementul executiv a rămas la familie. Punctele forte sunt evidente: coordonare strânsă, claritate operaţională, profesionalizare graduală.

Mai sunt şi sunt elemente pe care familiile cu durabilitate multi-generaţională de regulă le structurează în timp — o arhitectură holding care să separe activele personale de participaţiile în compania listată, un mecanism juridic formal pentru menţinerea controlului coordonat în generaţiile următoare şi o structură fiduciară care să garanteze că, indiferent de evoluţia pieţei sau a opţiunilor individuale, controlul strategic al familiei nu poate fi diluat involuntar.

Cel mai instructiv caz pentru piaţa românească este, paradoxal, cel pe care nu îl putem numi. În fiecare deceniu, mai multe afaceri, semnificative, indiferent de piaţă — branduri iniţial stabile, companii cu poziţii de lider local — dispar sau îşi pierd masa critică din cauza disputelor interne ale generaţiei a doua. Patternul este recurent. Fondatorul, ajuns la şaptezeci (şi mai mult) de ani, nu reuşeşte să transfere afacerea înainte de un eveniment major. Moştenitorii primesc cote egale într-o structură fără reguli interne. Diferenţele de viziune — unii vor să vândă, alţii vor să continue, alţii vor să-şi extragă cota în cash — devin imposibil de reconciliat. Compania intră în blocaj decizional, pierde oamenii-cheie, ratează ciclul de investiţie, iar valoarea se erodează rapid. La final, ceea ce ar fi putut fi o tranziţie ordonată devine o vânzare forţată, sub presiune, la un multiplu inferior celui de piaţă.

Niciun aspect al acestui pattern nu este inevitabil. Toate elementele care îl produc — absenţa unui holding, absenţa unei constituţii familiale, absenţa unui mecanism de evaluare internă, absenţa unui forum decizional formal — sunt remediabile în avans. Singurul element care nu poate fi anticipat este momentul în care evenimentul declanşator se va produce.

Calendarul implementării

În pieţele cu tradiţie multi-generaţională, construirea unei guvernanţe familiale funcţionale nu este tratată ca un proiect care se execută într-o lună sau două. Este, mai degrabă, un proces care se aşază în timp — întinzându-se, de regulă, pe câţiva ani — şi care s-a sedimentat, în liniile sale generale, într-o succesiune recunoscută de oricine a urmărit cum lucrează familiile europene cu durată lungă de viaţă.

Lucrurile încep, de obicei, cu o fază de diagnoză. Se cartografiază situaţia existentă — cine deţine ce, prin ce vehicul, în ce jurisdicţie, cu ce expuneri fiscale şi succesorale. Ceea ce este interesant în această etapă, însă, nu este partea tehnică, ci conversaţia care o însoţeşte. Întrebarea adresată fondatorului nu este ce vrea să se întâmple cu afacerea, ci cum îşi doreşte să arate familia, în raport cu afacerea, peste o generaţie. În practica internaţională, foarte puţini fondatori au, la prima discuţie, un răspuns articulat la o asemenea întrebare — şi acesta este, de fapt, punctul în care procesul începe să capete sens.

Urmează construirea cadrului familial. Generaţia următoare intră în conversaţie. Nu este o etapă juridică, ci una de aliniere — iar familiile care au sărit peste ea au descoperit ulterior că documentele juridice care nu reflectă un acord real sunt fragile. În această etapă se sedimentează principiile de bază: separarea proprietăţii de management, ritmul de implicare a generaţiei tinere, regulile prin care un membru al familiei intră — sau nu — în business.

În paralel au loc discuţiile despre arhitectura juridică. Holding intermediar, eventual fundaţie sau trust, restructurarea participaţiilor, instrumentele de protecţie — acorduri de acţionari cu clauze de pre-empţiune, tag-along, drag-along, alinierea regimului matrimonial şi a testamentelor cu structura. Este etapa care suprapune trei specializări — drept corporatist, fiscalitate internaţională, drept succesoral.

Se schiţează şi consolidează constituţia de familie şi consiliul de familie. Structurile juridice există deja. Ceea ce se construieşte acum este altceva — cultura de guvernanţă, modul efectiv în care familia, ca grup, ia decizii. Şi aceasta nu se redactează; se învaţă.

Vorbim apoi despre tranziţia funcţională — transferul gradual de responsabilităţi către generaţia următoare, în interiorul cadrului deja stabilit. Revizuiri periodice. Calibrarea rolurilor. În practica familiilor multi-generaţionale, această fază nu se încheie formal; devine ritmul permanent al familiei.

În ceea ce priveşte costurile unui asemenea proces, observaţia care se face constant în experienţa practicienilor este aceeaşi: ele reprezintă o fracţiune infimă din valoarea netă a patrimoniului şi se distribuie pe parcursul mai multor ani. Pierderea care apare, statistic, atunci când structurarea nu se realizează — în urma disputelor, blocajelor decizionale, vânzărilor forţate sau a fiscalităţii succesorale neanticipate — este de un cu totul alt ordin de mărime. Diferenţa dintre cele două ordine de mărime explică, în bună măsură, de ce în pieţele cu tradiţie guvernanţa familială nu este percepută ca o cheltuială, ci ca o investiţie de prim ordin.

De la fondator la sistem

Transformarea pe care guvernanţa familială o cere de la fondator este, în esenţă, una de identitate. Treizeci de ani, valoarea sa pentru afacere a constat în decizia rapidă, intuitivă, individuală. Următorii treizeci de ani, valoarea sa va consta în construcţia unui sistem care ia decizii bune şi fără el. Aceasta nu este o cerere de retragere — este o cerere de schimbare a rolului, de la operator la arhitect.

Familiile de business cu durabilitate multi-generaţională au înţeles această diferenţă — nu pentru că au fost mai inteligente, ci pentru că, în generaţiile anterioare, au trecut deja prin eşecurile pe care prima generaţie românească le abordează acum pentru prima dată. Avantajul competitiv al unei familii care învaţă din experienţa documentată a celor care au navigat acest proces este, în termeni economici, semnificativ.

Pentru antreprenoriatul românesc de generaţia întâi, întrebarea operaţională nu este dacă să construiască o astfel de structură. Răspunsul la această întrebare este, dată fiind aritmetica demografică şi fiscală curentă, deja clar. Întrebările reale sunt când şi cu cine.

Răspunsul la „când” este aproape întotdeauna: mai devreme decât pare necesar. Structurile de guvernanţă sunt fragile dacă sunt construite sub presiune. Sunt durabile dacă sunt construite în liniştea unei perioade fără criză.

Răspunsul la „cu cine” depinde de o judecată simplă: arhitectul potrivit nu este nici un avocat singur, nici un fiscalist singur, nici un consilier de family office singur. Este o coordonare a tuturor acestor competenţe, sub un singur cadru strategic, condus de cineva a cărui responsabilitate este coerenţa ansamblului — nu optimizarea unei componente individuale.

„Familia care navighează cu succes prima tranziţie nu este cea care are cele mai bune intenţii. Este cea care a construit structura înainte ca intenţiile să fie puse la încercare.”

Note şi surse

¹ Rata de eşec în tranziţia intergeneraţională (aproximativ 70% între prima şi a doua generaţie, 90% între prima şi a treia) reprezintă o sinteză a mai multor studii longitudinale, în special The Williams Group (40 de ani de cercetare pe peste 3.250 de familii UHNW) şi agregările Family Business Institute.

² PwC CEE Family Business Survey 2023, citată în PwC Global NextGen Survey 2024 — CEE Edition: 64% dintre afacerile de familie din Europa Centrală şi de Est sunt încă deţinute de prima generaţie, comparativ cu media globală de 32%.

³ PwC Global NextGen Survey 2024 — SEE Report: 51% dintre membrii NextGen din Europa de Sud-Est cunosc existenţa unui plan de succesiune; 53% identifică drept obstacol principal reticenţa generaţiei actuale de a se retrage.

⁴ Williams Group (1980–2020), Roy Williams şi Vic Preisser, „Preparing Heirs”. Distribuţia 60/25/15 între cauze de comunicare/încredere, pregătirea moştenitorilor şi factori tehnici a fost confirmată consistent în replicările ulterioare.

⁵ PwC Global NextGen Survey 2022: 57% dintre membrii NextGen identifică reticenţa generaţiei actuale de a se retrage drept obstacol semnificativ pentru succesiune.

Date privind reforma fiscală română (Legea 141/2025, Pachetul fiscal 2 din 2025): impozit pe dividende 16% începând cu 1 ianuarie 2026; impozit pe câştigul de capital prin intermediari 3%/6% în funcţie de holding period; 16% pentru tranzacţii fără intermediar.

— — —

PROSPERITY CIRCLE FAMILY OFFICE

Specializaţi şi experimentaţi în structurarea averii, planificarea succesorală şi family office advisory pentru antreprenorii şi familiile de business din Europa de West şi de Est, Caucazul de Sud  şi Asia Centrală.

Acest articol este publicat în scop informativ şi nu constituie consiliere juridică sau fiscală. Prosperity Circle Family Office GmbH, Zürich.