IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Dintre ele se face selecţia celor 4, maximum 6 cuvinte alese să dea identitate unei organizaţii. Odată înrămate şi agăţate strategic pe holuri sau prin birouri, lumea uită de ele, sau oamenii îşi amintesc, în medie, cam vreo 2 dintre ele. Viaţa organizaţională a acestor cuvinte, în loc să înceapă atunci când sunt puse pe pereţi, se termină.

le fie sunt rodul unei munci bine intenţionate care se petrece cu uşile închise între câţiva oameni, fie sunt livrate la finalul unui team building la care participă echipa de top management, fiind apoi preluate de departamentul de comunicare internă şi înrămate, ori, în cel mai amuzant caz, „vin de la headquarter„. Ultima variantă este haioasă pentru că atunci când o organizaţie locală primeşte de la headquarter valorile, are impresia că efortul ei în legătură cu identitatea organizaţională este aproape încheiat. Aud companii spunând: Noi avem valorile/cultura de la headquarter! Maximul pe care îl poate da un headquarter este o direcţie de valori şi de principii de funcţionare, ceea ce este chiar recomandat, însă punerea lor în practică presupune o disciplină de fier, de zi cu zi, de proiect cu proiect, de discuţie cu discuţie.

Inovaţia se obţine susţinând-o, nu impunând-o, loialitatea se creează, nu se cere, excelenţa are la bază o viziune, nu un standard sau o lozincă, încrederea se acordă, nu se câştigă, spiritul de echipă se creează, nu se forţează, cooperarea se construieşte, nu se consumă, iar felul în care toate aceste cuvinte prind viaţă este vital pentru sănătatea oricărei organizaţii. Respectul poate apărea pe pereţii mai multor organizaţii, dar operaţionalizarea lui poate fi diferită de la companie la companie, în funcţie de strategia sau de domeniul fiecăreia, însă în esenţa lui este o valoare fundamental umană şi punerea lui în practică va face diferenţa dintre rezultatele pe care le au organizaţiile care reuşesc să facă viu respectul şi cele care îl amintesc în pomelnice frumos şi îngrijit înrămate.

Organizaţiile sunt ficţiuni sociale, adună temperamente şi caractere şi îşi formează un spirit propriu. Acest spirit are doi determinanţi de bază la pornire: mentalitatea ţării respective şi mentalitatea conducătorilor acelei organizaţii. Combinaţia dintre cele două mentalităţi dă tonul într-o organizaţie şi, chiar şi aşa, presupunând că cele două ingrediente sunt de calitate excepţională, nu este suficient ca să poţi crea şi conduce predictibil şi sustenabil ceea ce se poate numi spiritul unei organizaţii care livrează performanţă.

Dincolo de competenţele profesionale pe care toţi conducătorii de organizaţii le au, diferenţa dintre organizaţiile excepţionale şi celelalte o face felul în care aceştia reuşesc să-şi facă organizaţiile să simtă şi să trăiască valorile de pe pereţi.

Este suficient ca o singură dată un lider să facă invers decât scrie pe pereţi ca să creeze un model, o metodă de a aplica lucrurile, şi astfel să schimbe fără efort o organizaţie întreagă în rău. Însă, ca să o schimbe în bine, nu se poate altfel decât dacă se comportă absolut totdeauna el însuşi întocmai cum scrie pe pereţi. E uşor nedreaptă statistica, dar alta nu există. Cuvintele acelea dau tonul pe dos dacă sunt încălcate, dar dacă ar fi trăite conştient şi explicit, nici măcar nu ar mai fi nevoie de ele pe pereţi.

Singurul lucru prin care, dacă l-ar face, organizaţiile ar putea atinge niveluri superioare de motivare, de angajament sau de servicii superioare ar fi să regândească toate proiectele şi toate mecanismele organizaţionale pe care le au deja punând acele cuvinte de pe pereţi în centru. Adică să îşi interogheze felul cum fac lucrurile şi să vadă dacă răspunsurile se întâlnesc cu ce scrie pe pereţi. Dacă nu se întâmplă astfel, fie nu scrie bine pe pereţi, fie nu e bun proiectul şi e nevoie de o decizie rapidă: fie adăugăm cuvinte noi pe pereţi sau înlocuim cuvinte vechi şi le dăm viaţă, fie schimbăm proiectul cu unul mai aliniat de care chiar este nevoie. Gânditul la identitatea şi la spiritul unei organizaţii şi menţinerea lor în direcţia în care are nevoie organizaţia să meargă este o slujbă cu normă întreagă, nu doar o treabă de fineţe. A face vii, trăite şi răspândite cuvintele de pe pereţi este partea cea mai grea, dar care face diferenţa între felurile de lideri de organizaţii şi între perfomanţele pe care ei le obţin. Este greu, mai ales atunci când ai putere să te întrebi de ce faci aşa cum faci şi dacă eşti aşa cum scrie pe pereţi.