În urmă cu câţiva ani, „Leaders Eat Last” (Liderii mănâncă ultimii), de Simon Sinek, a devenit un reper pentru o generaţie de manageri. Mesajul era că liderii adevăraţi sunt cei care îşi pun oamenii pe primul loc, care creează siguranţă şi care îşi asumă sacrificiul, un mesaj regăsit, de altfel, deseori în discursul oamenilor de afaceri. În contextul muncii din 2026, însă, analogia pare să se fi mutat într-o zonă mult mai epuizantă: liderii dorm ultimii şi se trezesc primii. 

Vorbeam, încă din 2024, despre „munca asincronă”, un termen destul de pretenţios, dar care însemna practic că, în era muncii remote, foarte mulţi oameni nu doar că lucrează de oriunde, ci, mai ales, lucrează oricând. Se pare că anul acesta termenul a fost înlocuit cu unul mai trendy, „microshifting”, şi a dobândit o amploare mai mare în preocupările managerilor. Angajaţii lucrează în „ture invizibile”: unii foarte devreme dimineaţa, alţii mai degrabă seara, alţii fragmentat, între responsabilităţi personale şi profesionale.

Productivitatea se mută din program în rezultate. Flexibilitatea devine regula. Dar cine rămâne constant disponibil? Liderii. În teorie, munca asincronă ar trebui să aducă mai mult echilibru tuturor.

În practică, pentru mulţi lideri, ea creează o disponibilitate permanentă. Sunt cei care răspund dimineaţa devreme pentru cei care lucrează în prima parte a zilei, sunt cei care apar seara pentru cei care intră în zona lor de concentrare după-amiaza, după ce îşi iau copiii de la şcoală. Sunt cei care leagă bucăţi de zi, şedinţe rare, urgenţe, decizii şi crize. Nu mai există un „off” clar, ci o continuitate obositoare. Astfel apare o asimetrie în care flexibilitatea se distribuie inegal şi, în mod paradoxal, angajaţii câştigă autonomie asupra timpului, iar liderii pierd graniţele.

În multe organizaţii, pare că munca asincronă este pentru echipe; sincronizarea rămâne responsabilitatea celor care conduc. Aceasta este poate una dintre explicaţiile pentru următorul trend al anului în HR care începe deja să se contureze: unbossingul, adică refuzul unui model de leadership care presupune sacrificiu continuu, invizibil şi, adesea, nerăsplătit, în care tot mai mulţi angajaţi nu mai aspiră să fie cel mai sus pe scara profesională. Tot mai mulţi profesionişti aleg să nu mai aspire la roluri de management tocmai pentru că văd costul acestora: nu doar presiune decizională, ci timp personal redus. Într-un sistem asincron prost gândit, liderul devine nodul central prin care trece totul. Într-un sistem asincron matur, liderul ar trebui să fie arhitectul regulilor – iar leadershipul, cred eu, nu ar trebui să fie un martiriu continuu.

Adevărata provocare pentru liderii din 2026 nu este să fie prezenţi pentru toţi, tot timpul, ci să construiască organizaţii care funcţionează şi atunci când ei nu sunt conectaţi. Altfel spus, dacă munca devine asincronă pentru toată lumea, leadershipul nu ar trebui să rămână sincron din inerţie. Poate că următoarea rescriere a ideii lui Simon Sinek nu va suna la fel de bine pe copertă, dar ar spune că „liderii nu ar trebui să mănânce ultimii, să doarmă ultimii şi să fie primii treji”. Ar trebui, în schimb, să fie cei care fac posibil ca nimeni să nu mai fie nevoit să fie disponibil nonstop. Iar dacă leadershipul nu reuşeşte această tranziţie, unbossingul nu va fi un moft de generaţie, ci o problemă a tot mai multor organizaţii.   

Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin