La un pas să vândă compania cu 25.000 de euro în 2007, antreprenorul Horia Cardoş a ajuns cu businessul Agroland la afaceri de 45 mil. euro şi ţinteşte 100 mil. euro până în 2025. Care e povestea sa

Autor: Andra Stroe Postat la 27 septembrie 2021 22504 afişări

Încă de pe băncile facultăţii, lui Horia Cardoş, fondator şi CEO Agroland, i-a plăcut să facă business. Angajat nu a fost niciodată, aşa că a învăţat cum se gestionează o companie din propriile greşeli. A avut, de-a lungul parcursului antreprenorial întins pe mai bine de două decenii şi jumătate, atât eşecuri usturătoare, cât şi succese notabile. A luat decizii care au schimbat radical viitorul afacerilor pe care le conduce, iar acum se pregăteşte să plece în căutarea unui executiv căruia să îi predea ştafeta pentru a se concentra pe următoarea bornă din evoluţia companiei: extinderea internaţională. Ce lecţii a deprins din carieră, ce sfaturi are pentru tinerii antreprenori aflaţi la început de drum şi cum arată planurile sale şi ale companiei pentru perioada următoare ne-a povestit în cel mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.

„Revoluţia m-a prins pe stradă, la Timişoara. Au fost nişte zile foarte dure din toate punctele de vedere”, îşi începe Horia Cardoş povestea. În ultimii ani ai comunismului, îşi aminteşte el, Timişoara era puţin diferită faţă de restul ţării – se făcea bişniţă. „Fiind student, având venituri limitate, o alocaţie din partea părinţilor, evident că nu îmi ajungeau banii. Am încercat să îi suplinesc şi mi-a ieşit destul de bine. Cumpăram ţigări sau alte produse de contrabandă şi semicontrabandă – şi le expediam altor prieteni de-ai mei, studenţi în alte centre universitare. Dar evident că nu făceam business, ci cheltuiam ceea ce câştigam.”

A venit Revoluţia, căreia i-a urmat o perioadă foarte efervescentă, în care încă nu reuşea să capitalizeze veniturile pe care le încasa, fiind vorba de sume foarte mici. „Dar, comparativ cu salariile pe care părinţii noştri le aveau atunci, câştigam destul de bine.”

De la zero

În anii '90 a avut mai multe businessuri mărunte de distribuţie. În acest timp, unul dintre furnizori l-a întrebat dacă este dispus să se apuce să construiască o reţea de distribuţie pentru o companie de medicamente veterinare din Italia. „Zis şi făcut, m-am apucat, pentru că aveam suficient timp şi foarte multă energie, bani mai puţini. În '96 am preluat o firmă din Arad, unde eram asociat cu acei tipi din Italia, iar în '97 am răscumpărat partea lor şi am pornit mai departe de unul singur. Am împrumutat bani de la prieteni, de la părinţi, vreo 20.000 de euro, şi am început foarte entuziast acest business. Lucrurile mergeau foarte bine, până s-a pus problema încasării contravalorii produselor vândute, unde au început să apară probleme foarte mari. Pe vremea aceea, zona de zootehnie avea foarte puţini clienţi privaţi şi aceia foarte mici. Existau doar ferme în proprietatea statului sau foste I.A.S-uri. Am reuşit să pierd toţi cei 20.000 de euro, aşa că a trebuit mă reorientez.”

Deşi nu avea nicio legătură cu agricultura sau zootehnia, fiind absolvent de chimie industrială la Politehnica din Timişoara (în ciuda faptului că nu îi plăcea chimia, fapt pentru care a repetat chiar anul patru o dată şi de două ori anul cinci), iar cu businessul avea legătură doar din piaţă, începuse să fie pasionat de domeniu, aşa că a început să studieze afacerile din zona zootehniei şi a agriculturii şi a considerat că merită să rămână în acest sector, să îi mai ofere o şansă. „Şi atunci am schimbat complet modelul de business. De la un model de distribuţie către clienţii mari, cu marje mici şi termene de încasare foarte lungi, am zis că poate e mai interesant să mă reorientez spre retail, unde pot să le cer clienţilor mici marje mult mai mari, termenele de plată fiind practic inexistente într-un magazin, iar riscul de neplată la fel, inexistent.”

Rădăcini pe malul Begăi

A deschis, aşadar, în 1997, în Timişoara, primul magazin de produse pentru fermieri, pe strada Ialomiţa (actuala Divizia 9 Cavalerie), o stradă comercială, unde aveau să se alăture mai târziu, ca vecini, cei de la Dedeman. „Între timp strada şi-a schimbat denumirea, dar noi am rămas tot acolo. Magazinul funcţionează şi astăzi, dar între timp a fost depăşit ca vânzări de foarte multe dintre magazinele noastre.” Horia Cardoş spune că i-a plăcut atât de mult zona respectivă încât în doi ani a reuşit să cumpere un teren şi şi-a construit o casă chiar în spatele respectivei străzi. „Aproape în fiecare zi trec prin faţa acestui magazin şi simt o nostalgie, mă bucur că acel eşec, din primele zile în care făceam business, m-a dus într-o direcţie în care mă simt mult mai bine şi putem să avem un impact mai important.”

Antreprenorul îşi aminteşte că primul său angajat a avut un salariu de 100 de mărci. „Cu 100 de mărci la vremea aceea cumpărai lângă Timişoara un hectar de pământ. Dacă e să facem echivalarea, cred că angajaţii au pierdut, pentru că acum un salariu este 1.000-2.000 de euro, 3.000 pentru un profesionist, iar un hectar de teren, între 6.000 şi 15.000.”

A atras ulterior, în urma unei vizite făcute la un târg din Bucureşti, în toamna anului 1996, unde îşi exprimase către mai multe companii interesul de a deveni distribuitorul lor în zona de Vest, parteneriatul unei companii din Ungaria, parte a unui concern american. „Ei intenţionau să deschidă o fabrică de furaje în Salonta. Ţin minte şi acum că în '97, cu toţi banii câştigaţi şi pierduţi, câştigaţi şi pierduţi din nou, încă nu aveam maşină, aşa că m-am dus la ei cu trenul. Mi-au spus că îmi trebuie camioane, depozite, garanţie.

Le-am spus că depozite şi camioane închiriez, iar de garanţie fac rost de undeva, de la un prieten. Oamenii m-au acceptat în acel moment şi am reuşit să pornesc colaborarea cu ei, cu această fabrică de furaje, care a şi însemnat cumva motorul dezvoltării noastre, pentru că la vremea aceea nu prea se găseau. Oamenii în continuare creşteau păsări şi animale la curte.” În acelaşi an şi-a cumpărat şi prima maşină, o Dacia second-hand, primul automobil nou – un Daewoo Cielo – achiziţionându-l abia doi ani mai târizu.


​Carte de vizită Horia Cardoş, CEO şi fondator Agroland

Œ Este originar din Timişoara;

 Între 1987 şi 1992 a urmat cursurile Facultăţii de Chimie Industrială, din cadrul Universităţii Politehnica din Timişoara;

ŽÎn 1997 a pus bazele companiei Agroland;

 În 2021 a dus Agroland la Bursa de Valori Bucureşti;

 Obiectivul de afaceri pentru 2025: 100 mil. euro.


Lucrurile, spune antreprenorul, au început să funcţioneze destul de bine, pe marjă interesantă, aşa că au început să deschidă şi alte magazine, prima dată în Timiş, apoi în Caraş-Severin. „Oportunităţile veneau odată cu extinderea teritorială pentru că aveam deja clienţi care veneau din judeţele învecinate la magazinele noastre. Ne făceam reclame în ziare, în televiziunile locale, la radio. Pe atunci purtam într-un mod neinspirat numele furnizorului de furaje. Ne-a ajutat perioada, pentru că în vremea aceea lipseau foarte multe lucruri. Dacă ieşeai destul în evidenţă clienţii veneau la tine. Sigur, astăzi nu mai poate fi vorba de aşa ceva.”

Una dintre provocările vremii, îşi aminteşte el, era finanţarea. „Ne finanţam de la furnizori. Dacă voiai să creşti, pe lângă faptul că investeai tot ce câştigai, trebuia să diversifici relaţia, să ai cât mai mulţi furnizori. Pe de altă parte şi ei doreau să câştige cât mai mult din piaţă, şi lucrurile mergeau bine dacă reuşeai să îţi onorezi obligaţiile. Şi am reuşit.”

În 2004 a pornit brandul Agroland şi a început francizarea. „Odată ce am setat sistemul de franciză ne gândeam că putem să ajungem la nivel naţional la 500 de magazine. Erau magazine mici, cu suprafaţă de 40-50 de metri pătraţi, 80 de metri pătraţi cele mari. Astăzi nu poţi să le numeşti magazine, dar aşa am început. Ne gândeam că vom ajunge la 20 de milioane de euro cifră de afaceri, că vom face lucruri interesante.”

Vremuri tulburi

Câţiva ani mai târziu însă, în 2007, a venit un moment critic, în care povesteşte că a vrut chiar să vândă compania. Şi asta pe fondul faptului că în zonele rurale, de unde proveneau principalii clienţi ai companiei, terenurile începuseră să se transforme în zone de dezvoltare imobiliară, „iar ţăranii noştri au început să încaseze foarte mulţi bani, sute de mii, milioane de euro”, unii alegând să îşi betoneze curţile şi să cumpere totul de la Metro în loc să cultive în continuare grădinile şi să crească animale. „Exact înainte de 2007-2008 am vrut să renunţ, tocmai în ideea că businessul ăsta se va termina, nu vom mai găsi clienţi, oamenii îşi vor cumpăra hrana de la Metro sau alte magazine. Ţin minte şi astăzi. Am vorbit cu unul din furnizori şi i-am spus că vând tot cu 25.000 de euro. În 2007 aveam, cred, 30 de magazine. Atunci mi-a spus: «E mult, pentru ce să-ţi dau atât?» Atunci eu am regretat, acum regretă el”, povesteşte el amuzat. La doar un an distanţă compania avea să treacă însă printr-un nou hop, după ce antreprenorul a avut un accident de maşină „destul de urât”, care l-a ţinut departe complet de tot ce se întâmpla în firmă. „Am stat în spital cam şase săptămâni şi lucrurile nu au mai funcţionat deloc. A fost una dintre cele mai dure lecţii pe care le-am învăţat. Până în momentul accidentului, aproape toate deciziile treceau pe la mine, deşi eram deja 30-35 de oameni. Atunci au fost însă zile în şir în care nu puteau să comunice cu mine. Se întâmpla primăvara, chiar în vârf de sezon, aşa că fie nu au luat decizii, fie au luat decizii nefericite.” Au pierdut astfel cei mai importanţi doi clienţi şi circa 30-40% din cifra de afaceri, „lucru critic pentru o firmă de dimensiunile noastre, la vremea aceea”. Cardoş spune că acea etapă a fost o lecţie foarte dură pe care nu o va uita niciodată şi care consideră că i-a definit felul în care relaţionează astăzi cu colegii, cu echipa, dar şi felul în care încearcă să facă lucrurile să se întâmple, cel puţin din punct de vedere operaţional, fără să fie nevoie de prezenţa sa. „Am fost foarte aproape de faliment în 2008. Din fericire băncile cu care lucram au fost foarte deschise şi înţelegătoare, era şi cu puţin înainte de perioada Lehman Brothers, şi încă erau destul de dispuse să asiste companiile în dificultate.” Văzând lucrurile în perspectivă, a ales să nu introducă compania în insolvenţă, „fiindcă ştiam că cel mai important lucru pentru un antreprenor şi pentru o companie este credibilitatea”, aşa că a hotărât să facă orice efort necesar pentru a o salva. „Compania respectivă există şi astăzi, nu are niciun fel de activitate, dar nici datorii către nimeni. Am avut incidente de plată, lucruri care se întâmplă mai puţin astăzi, cel puţin la companiile serioase, şi asta m-a determinat să înfiinţez o altă companie, care s-a numit Agroland”, brand pe care îl lansase deja în 2004.

Lecţia pe care a primit-o atunci l-a determinat să schimbe macazul în privinţa modului în care mergeau lucrurile în companie. Primul lucru major pe care a decis să îl facă când şi-a dat seama că trebuie să schimbe ceva a fost să vândă tot – o serie de businessuri care nu aveau legătură cu businessul principal – „şi am vândut bine”. Apoi, dacă până atunci toate deciziile erau filtrate de el, spune că în urma accidentului „intenţionat şi conştient am început să deleg, inclusiv responsabilităţi. Şi am asistat, de multe ori fără să intervin, la greşelile uneori evidente făcute de colegii mei. Şi mi-am spus că dacă aş sta în fiecare zi în spatele lor, nu voi câştiga nimic. Apoi am tot crescut”.

Revenind la motivele pentru care dorise să vândă compania, criza din 2008-2009, spune antreprenorul, i-a adus pe mulţi cu picioarele pe pământ, nu doar în România, ci şi în restul Europei, atât în Vest, cât şi în Est. „România nu este o ţară izolată, cu mediu şi populaţie rurală mai mare decât în alte părţi, şi de aceea noi creştem păsări sau cultivăm în grădină. Lucrul acesta se întâmplă şi în Vestul Europei şi din 2008-2009 tendinţele acestea s-au accentuat. Noi vindem destul de multe echipamente pentru micii fermieri. Cea mai mare piaţă din Europa pentru acest gen de echipamente este Marea Britanie, urmată de Germania, Italia şi Franţa. România este după ţările din Vest.” Este evident, adaugă el, că nu poţi să hrăneşti populaţia globului cu hrană crescută în curte. „Dar 5-10% poate fi hrănită în felul ăsta în fiecare ţară. Inclusiv Comunitatea Europeană are program prin care încurajează micii fermieri. Astăzi Europa e în stare să îşi producă hrana necesară. Din păcate, România încă nu.”

Consultanţa de specialitate, esenţială în business

În 2014-2015 compania a început să lucreze cu consultanţi în zona de business, iniţial cu Ascendis, apoi cu Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare. „Acolo am avut într-adevăr şansa să am de-a face cu consultanţi de business de nivel excepţional. A fost unul din evenimentele fericite care s-au întâmplat, în momentul în care am reuşit să accesăm un program BERD de international advisory. Am avut acces la oameni care au reuşit să schimbe atât modul meu de gândire cât şi felurile în care lucrurile se întâmplă în companie.” Alături de consultanţi a decis că trebuie să recruteze oameni buni, oameni de calitate. „E o mare diferenţă între ce se întâmplă într-o companie privată şi o corporaţie, unde ai foarte multe instrumente la îndemână. Într-o companie privată aproape că trebuie să lupţi pentru resurse, e o provocare permanentă şi, poate, principala mea preocupare. Să reuşesc să construiesc echipa aceea aducând oameni cu experienţă, valoroşi, de-afară, să aducă compania la un alt nivel.” Anul acesta, de exemplu, povesteşte că au reuşit să recruteze ca director de operaţiuni fostul manager logistic de la Coca-Cola Bottling din Timişoara. „Oamenii aceştia au mâncat business pe pâine şi ne ajută, pe cei din companiile antreprenoriale, să ne structurăm compania, fiindcă e o mare diferenţă între ceea ce facem noi ca antreprenori români, fără multă istorie şi cunoştinţe – în general. Avem nevoie de genul acesta de structură, de expertiză a oamenilor veniţi din corporaţii, mai mari sau mai mici. Ei vin cu o structură şi o bună cunoaştere a proceselor. Suntem o companie publică astăzi dar trebuie să implementăm foarte repede principiile unei corporaţii.”

La BVB

În toamna lui 2019, antreprenorul a intrat în legătură cu brokerii de la Tradeville, primul pas fiind emisiunea de obligaţiuni, care s-a realizat pe 6 martie 2020, „fix în momentul de scădere maximă a tuturor burselor din lume”. „Ne-am sfătuit cu brokerul dacă oprim sau mergem mai departe. Am decis să mergem mai departe şi a fost suprascrisă şi oferta noastră de obligaţiuni, într-adevăr, la un preţ mai mare. În martie anul trecut lumea era panicată indiferent ce business făcea, iar noi ne-am trezit cu vreo 8 milioane de lei, numai buni pentru planurile noastre. Foarte multe businessuri şi-au făcut atunci planuri de salvare. Din fericire, businessul nostru a funcţionat în tot acest timp, produsele noastre fiind considerate esenţiale. Şi asta ne-a permis, într-adevăr, să accelerăm dezvoltarea şi să avem un an excepţional.” În noiembrie 2020 a făcut şi o majorare privată de capital, oferind 15% din companie noilor investitori.

Pe 1 martie 2020 compania a atins una dintre cele mai importante, dacă nu cea mai importantă bornă din istoria sa: listarea la Bursa de Valori Bucureşti. „Eu cred că suntem abia la început. Avem planuri foarte ambiţioase şi nu am niciun motiv să cred că nu se vor realiza.”

Despre sine spune că e un slab manager pe zona operaţională, dar că unul dintre rolurile sale principale este să promoveze, să asigure, să fluidizeze tranziţia de la o companie unde lucrurile se întâmplau într-un fel – „piaţa ne permitea să se întâmple în acel fel” – la o companie publică, unde lucrurile trebuie să fie mult mai transparente, „şi mai mult, prin ceea ce s-ar numi guvernanţă corporativă, să asigurăm transparenţa vizavi de deciziile noastre, să asigurăm acţionarii că planurile noastre vor fi puse în aplicare, că avem resursele necesare, şi nu vorbim doar de resurse financiare. Avem resursele financiare şi ştim ce avem de făcut. Când compania era doar SRL, nu aveam responsabilitate decât faţă de familia mea şi 10% faţă de acţionarul minoritar. Acum lucrurile sunt mult schimbate şi nu doar din punct de vedere moral. Interesele oamenilor acelora trebuie să fie bine reprezentate la noi”.

În toamna aceasta antreprenorul spune că urmează să facă o nouă majorare de capital, de data aceasta publică. „Pentru noi, ca emitent, investitorii sunt parteneri pe termen lung, aşa că în fiecare vrem să ieşim şi să atragem capital. Pentru o companie în expansiune – imaginaţi-vă că sunt surse de pe Bursă, surse proprii şi surse bancare – vorbim de investiţii între 5 şi 7 milioane de euro în fiecare an, inclusiv în acest an. Deci nu vom sta pe loc. Avem nevoie de parteneri cum e piaţa de capital.” La un moment dat, notează Cardoş, o companie nu mai poate să se finanţeze exclusiv din surse bancare. „Dacă o face, îi creşte foarte mult gradul de îndatorare. Noi am prins şi o fereastră foarte interesantă. Am făcut o evaluare a companiei împreună cu brokerii. Când am făcut majorarea de capital, era în jur de 10 milioane de euro. În prima zi, pe 1 martie, acţiunile s-au apreciat de patru ori. Au crescut cu 300%. Cei care au investit atunci bani în proiectul nostru şi au dorit să vândă au avut un profit fantastic în doar trei luni.”

El spune că o tactică pe care a decis să o abordeaze în urma listării este de a oferi persoanelor cheie din echipă opţiunea de a primi gratuit acţiuni în companie, „lucru care din punctul nostru de vedere înseamnă o motivare de două feluri”. Poate fi o motivare financiară, explică el, „şi este o motivare financiară, pentru că putem vorbi de foarte mulţi bani comparativ cu un salariu”, iar al doilea lucru este că acel angajat, conştient sau inconştient, ştiind că are de primit un pachet, îşi va da interesul să depună un efort suplimentar sau să facă ceea ce trebuie să facă ca un mic proprietar în compania în care este acţionar. „Este o metodă şi poate unul dintre cele mai importante lucruri şi avantaje ale listării la Bursă. Evident, cel mai important e atragerea de capital pentru dezvoltarea viitoare, dar motivarea angajaţilor cheie e esenţială.”

Un alt beneficiu adus de schimbarea statutului în companie publică e că, de la 1 martie încoace, atât antreprenorul, cât şi angajaţii de la HR, sunt căutaţi de oameni care altădată nu s-ar fi gândit niciodată să lucreze la Agroland. „Odată ce devine publică, cumva şi credibilitatea şi atractivitatea companiei respective creşte. Ni se întâmplă.”

Cum inovezi în agricultură

O altă zonă în care Horia Cardoş s-a implicat activ este zona de tehnologie în agricultură şi domenii conexe. În urmă cu 5 ani, când Cargill a ieşit din România, antreprenorul a întrezărit o oportunitate şi a preluat o echipă de vânzări de la Cargill, care se ocupă de achiziţia de cereale şi vânzarea de inputuri pentru agricultura mare. „Am preluat echipa din zona de Sud-Vest, în principal zona Olteniei. Acum trei ani acea echipă s-a transformat într-o firmă de sine stătătoare, Agroland Agribusiness, care la rândul său s-a listat la Bursă anul acesta şi a avut şi emisiune de obligaţiuni. Agribusiness în principal înseamnă achiziţia de cereale de la fermieri şi vânzarea de inputuri către aceştia. E o zonă unde lucrurile se întâmplă cam cum se întâmplau acum 50 de ani, deşi produsele sunt puţin mai evoluate, dacă vorbim de tratamente sau fertilizanţi”, explică Horia Cardoş. Deşi sunt o firmă mică în agribusiness, unde cifrele sunt de sute de milioane de euro pentru o companie, dar cu marje mult mai mici, antreprenorul s-a gândit, împreună cu asociatul său, care deţine astăzi 24% din companie, să facă o diferenţă în industrie. „Diferenţa putem să o facem prin oferirea către fermieri a unor soluţii inovatoare din zona de tehnologie în agricultură. Tehnologia în agricultură sau digitalizarea agriculturii e la început peste tot în lume, nu doar în România. Aşa că am considerat că avem o ocazie şi o oportunitate să adunăm echipe, idei, oameni care pot oferi soluţii, antreprenori pasionaţi, cu viziune, care pot construi soluţii ce se pot comercializa la nivel global.” Au iniţiat astfel o fază de preincubare în care a adunat 46 de echipe din toată ţara, în general echipe mixte – atât IT-işti cât şi specialişti din zona de agronomie/zootehnie, şi au ajuns la cinci echipe finaliste, fiecare primind suma 10.000 de euro, „din care noi am cumpărat părţi sociale în respectivele companii”. În continuare, aceste start-up-uri se găsesc într-o fază de incubare, în care compania îi sprijină, de la mentori la soluţii pentru partea de marketing. „Le oferim acces la baza de fermieri, în care să îşi testeze produsele. Trei dintre aceste start-up-uri sunt în ograda Agroland Business System, şi două au rămas în zona de agribusiness. Două sunt soluţii de roboţi, mai avem o soluţie de trasabilitate bazată pe tehnologia blockchain, şi una de sere hidroponice, care chiar dacă este doar semiinovativă, vine cu costuri mult mai reduse. Cu resurse relativ puţine, îmi doresc ca cel puţin unul dintre aceste start-up-uri să treacă la etapa de finanţare.”

Când s-a abordat tema produselor bio, antreprenorul a amintit că, legislativ, 25% din terenuri vor trebui să fie, până în 2030, certificate organic, „ceea ce e un pariu incredibil de ambiţios al Comisiei Europene, dar cred că se va realiza. Sigur că este mai scump să mănânci curat, organic. Dar până la urmă e vorba şi despre accesul celor care sunt dispuşi să plătească preţul acesta la acest gen de produse. Fiindcă astăzi în România nu poţi să cumperi peste tot produse bio. Pe zona de organic, bio, free range şi non-GMO încă suntem la început”. Totodată, el spune că suntem foarte aproape şi de folosirea insectelor în hrana animalelor ca şi proteină, lucru care va impulsiona industria de îndată ce va fi adoptat la scară largă.

Ce face Horia Cardoş când nu face business

În ceea ce priveşte pasiunile pe care le are în afara biroului, Horia Cardoş menţionează navigaţia, o pasiune pe care a descoperit-o în ultimii ani, în 2017. „E un sport foarte fain. Ar părea că e scump dar nu e scump deloc. Deşi, da, nu e la fel de ieftin ca şi alergarea.” O altă activitate care îi face plăcere este savurarea literaturii de business. „E foarte important să citeşti cărţi de business. La un moment dat citeam numai cărţi de business. S-a întâmplat însă un lucru ciudat în martie anul trecut. Am câteva cărţi începute pe noptieră, dar de atunci nu am mai reuşit să le termin. Deşi lucrurile ne-au mers şi ne merg bine, e o agitaţie undeva care nu mă mai lasă să am liniştea aceea de a citi, de a savura o carte”, descrie el impactul pe care apariţia pandemiei l-a avut asupra sa. O carte pe care antreprenorul o recomandă şi crede că nu ar trebui să lipsească din biblioteca unui lider e „Good to Great”, de James C. Collins.

Legat de echilibrul dintre muncă şi viaţa personală, recunoaşte că nu a împăcat foarte bine cele două laturi, un preţ plătit pentru succesul din viaţa profesională fiind faptul că a petrecut prea puţin timp cu copiii săi – antreprenorul având un fiu şi o fiică – lucru pe care l-a realizat abia când fiica sa a plecat la studii în străinătate.

În ciuda episoadelor tulburi pe care le-a depăşit de-a lungul timpului în plan profesional, Horia Cardoş spune că nu a ajuns totuşi niciodată, pe parcursul carierei, într-o perioadă de burnout. „Nu lucrez foarte mult, nu stau 16 ore la birou sau în faţa unui laptop – încerc să îmi prioritizez lucrurile şi să nu iau foarte multe decizii mărunte. Am fost epuizat, cum a fost cazul anul trecut sau anul acesta, cu gripa aviară, care ne-a afectat, dar altfel nu.” Antreprenorul spune că nu este genul foarte disciplinat, deşi câteodată i-ar fi de folos. „În viaţa unei companii pot să apară o sumedenie probleme. Cele mai multe, dar probleme bune, apar când compania se dezvoltă foarte repede într-un timp foarte scurt. Ce pot să vă zic e că nu mă duc la culcare cu problemele.” Deşi nu are o rutină fixă pe care o urmează, spune că în general se culcă destul de târziu şi se trezeşte la

4 dimineaţa, dar după ce îşi analizează problemele pe care le are de rezolvat se odihneşte din nou până în jurul orei 6:45 AM. De asemenea, se duce la birou – fie în Timişoara, fie în Bucureşti, în fiecare zi. „Sunt un om ocupat, dar îmi place ce fac.” 

În ceea ce priveşte antreprenorii pe care îi admiră, – „deşi mi-aş dori să vorbesc de antreprenori din plan local – Dines e un exemplu fabulos şi un model pentru cei din România” – cel mai important dintre aceştia este Steve Jobs. Apreciază la el felul în care a schimbat lumea: deşi nu era un tip plăcut deloc, a reuşit totuşi să îşi impună viziunea atât în faţa Consiliului de Administraţie, cât şi a echipei.

Indiferent ce veţi face în viaţă, încercaţi să lucraţi într-o companie”

Privind retrospectiv asupra întregii cariere, dacă în 2007 a reuşit să evite, printr-o întâmplare fericită, una dintre cele mai proaste decizii pe care ar fi putut să le ia în privinţa companiei – aceea de a o vinde cu 25.000 de euro, cea mai proastă decizie liber asumată spune că a rămas înfiinţarea diviziei pentru piese de schimb destinate maşinilor agricole. „A fost o decizie insuficient documentată şi am intrat pe o piaţă în care să ajungi top 10 aveai nevoie de mult mai multe resurse decât aveam noi pentru acest proiect.” O altă afacere proastă a fost deschiderea primului Agroland Mega lângă Craiova în urmă cu cinci-şase ani. „Locaţia este proastă şi sortimentaţia nu era potrivită. Am învăţat foarte multe şi aşa am ajuns la consultanţii de retail care ne-au adus pe drumul bun. Tinerii antreprenori ar trebui să îşi caute consultanţi. Dar poate nu din prima, pentru că uneori e important să dai şi cu capul de prag, fie el de sus sau de jos”, e de părere executivul.

O altă greşeală pe care a făcut-o, neintenţionat, e că nu s-a aflat niciodată în postura de angajat. „Nu am fost angajat. Mi-am fondat propriile companii şi toate greşelile pe care le-am făcut le-am suportat din buzunarul meu sau împreună cu asociaţii. Le spun acest lucru şi copiilor mei: indiferent ce veţi face în viaţă, încercaţi să lucraţi într-o companie – mare, mică – dar învăţaţi de la cineva. Eu am început să citesc presa economică de foarte mult timp şi am încercat să mă inspir, pentru că îmi lipseşte educaţia formală în domeniul economic.”

Următorul pas

Despre momentul în care va preda ştafeta, spune că îşi doreşte ca acesta să vină peste foarte mulţi ani, adăugând că nu ia în calcul vânzarea pentru că nu are niciun motiv să o facă. „Noi azi suntem la 45 de milioane  de euro la nivel de grup (cifra de afaceri estimată, consolidată la nivel de grup, la finele anului 2021 – n. red.), iar următorul pas sper să fie undeva la 100 de milioane de euro, în următorii 3-4 ani. E un obiectiv ambiţios, dar realizabil. Ştim ce avem de făcut. În aceşti trei sau patru ani mi-am propus să încep căutarea unui nou CEO. Indiferent cât aş încerca să mă mint, la peste 50 de ani nu mai ai energia de la 30 sau 40 de ani. Cred că o persoană cu calităţile necesare ar putea să facă treaba mai bine decât o fac eu. M-am şi gândit la momentul acela. Noi am zis că atunci când vom ajunge la 40 de magazine Agroland din formatul Mega în ţară vom deschide primele magazine în exterior. E un proiect de care mi-ar plăcea să mă ocup, aşa că CEO-ul pe care îl vom recruta începând de anul viitor să se ocupe de un business pe cale de a se maturiza în România.” Despre executivul care îi va lua locul spune că îşi doreşte să fie „suficient de stăpân pe sine şi în stare să mă contrazică atunci când ar crede că nu am dreptate”. 


SCURT ISTORIC AGROLAND

Fondată de antreprenorul Horia Cardoş în 1997, la Timişoara, cu capital 100% românesc, Agroland a ajuns în prezent cea mai mare reţea de magazine hobby farming, pet & garden din România. În 2021 compania s-a listat la BVB.Businessul are în portofoliu 250 de unităţi, aflate în 29 de judeţe, 14 dintre acestea fiind deschise sub formatul Agroland Mega, un model inovator de magazine de tip one stop shop, aflate în apropierea clienţilor, cu suprafeţe de peste 400 de metri pătraţi, de 4-5 ori mai mari decât ale actualelor magazine. Agroland înregistrează, anual, un număr de peste 2,2 milioane de clienţi. Businessul are o echipă de 220 de angajaţi şi comercializează în principal produse pentru grădinărit, animale de companie si pentru hobby farming.

Începând cu 2013 a devenit membră a ERPA – Asociaţia Producătorilor de Păsări Rurale din Europa. De curând, Agroland a intrat pe piaţa Food preluând activitatea platformei Avicola Mihăileşti, producător de ouă de consum şi pui de o zi, care include şase ferme aflate pe o suprafaţă de 30 de hectare în judeţul Giurgiu. În prezent, aici sunt crescute peste 200.000 de păsări. Printre clienţii fermelor se află mari lanţuri de supermarketuri din ţară şi din străinătate, printre care şi Lidl România, care achiziţionează ouă de consum. Potrivit prognozelor Agroland, preluarea activităţii Avicola Mihăileşti va majora cifra de afaceri a companiei cu circa 3,5 milioane de euro în 2021, ceea ce semnifică 10% din totalul cifrei anuale de afaceri. O altă direcţie de dezvoltare a companiei Agroland este aceea a tehnologiei în agricultură şi în domenii conexe. AgTech TM by Agroland este primul program complet de incubare din România care stimulează şi susţine inovaţia în agricultură.


Zece recomandări ale lui Horia Cardoş pentru tinerii antreprenori şi pentru cei care îşi doresc să aleagă această cale:

1 Fondaţi o afacere când aţi găsit un produs, un serviciu, o idee de care să fiţi pasionaţi. Nu banii trebuie să fie motivaţia din spatele construirii unui business.

2 Uitaţi-vă la acea idee şi vedeţi dacă puteţi să faceţi diferenţa în lume. Dacă îţi pui ţinte înalte, şi o ratare ar putea să arate suficient de bine. E o idee pe care am găsit-o recent într-o carte. Dacă îţi pui ţinte mediocre, nici nu are sens să te apuci din punctul meu de vedere, pentru că vei fonda un business mediocru, care nu va fi interesant nici pentru alţi investitori, nici pentru fonduri, nici pentru Bursă.

3 Fiţi suficient de ambiţioşi în aşa fel încât să vă propuneţi de la bun început să realizaţi lucruri măreţe. „Always think big" nu e o vorbă în vânt sau un slogan de pus pe perete. E un lucru pe care trebuie să-l avem tot timpul în vedere.

4 Fiţi curajoşi. Vor fi momente, vor fi nopţi în care veţi fi singuri şi va trebui să luaţi decizii pe care trebuie să fiţi pregătiţi să le luaţi. Decizii în care vă veţi pune, poate, în joc nu neapărat cariera, dar ceea ce aţi construit până acum. Deci trebuie să aveţi curaj pentru a vă înfrunta acele temeri.

5 Fiţi perseverenţi şi răbdători. Un proverb – care nu trebuie luat literal – spune că, dacă ai suficientă răbdare, vei putea sta pe malul unui râu şi vei vedea curgând la vale cadavrele duşmanilor tăi. Trebuie să crezi în ideea ta, în produsul tău. Vor fi şi momente de îndoială, dar trebuie să îţi aminteşti că atunci când ai fondat compania ai crezut în ceva.

6 Fiţi modeşti - conştienţi că forţele pieţei sunt mult mai mari decât compania voastră. Dacă eşti arogant ca şi fondator sau ca şi companie, foarte repede se va găsi un concurent care să exploateze această înfumurare şi punctele slabe. O piaţă dominată de o singură companie nu va duce neapărat la progres.

7 Folosiţi experienţa de angajat înainte să fondaţi propria companie.

8 Rămâneţi focusaţi.Antrepreorii văd oportunităţi peste tot. Trebuie să te opreşti din a încerca să construieşti o sumedenie de businessuri şi să te focusezi pe businessul unde ţi-ai găsit pasiunea. Ulterior, când apar nişte bani personali din dividende sau din vânzări către fonduri de investiţii, sigur, poţi să vorbeşti de o diversificare a investiţiei. Dar atât timp cât eşti ancorat în businessul pe care l-ai fondat şi care se poate confunda cu viaţa ta, până la urmă, trebuie să rămâi focusat.

9 Unul dintre cele mai importante active ale unui fondator şi ale unei companii este onestitatea. Este mult mai profitabil să fii onest în business, să îţi respecţi partenerii.

10 E important să fiţi pasionaţi, să ţintiţi sus, dar e important şi să aveţi viziune. Viziunea evoluează şi e treaba fondatorului să o facă înţeleasă, să o transmită echipei.


Invitaţii Meet the CEO

Din martie 2010, când a avut loc prima ediţie a MEET THE CEO, Business Magazin i-a avut pe copertă pe câţiva dintre cei mai importanţi CEO din România. Horia Cardoş a fost invitatul celei mai recente ediţii a MEET THE CEO organizat de Business Magazin. Participanţii la ediţiile precedente au fost:

MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO,  accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

Urmărește Business Magazin

Am mai scris despre:
agroland,
Horia Cardoş,
business,
agricultura

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.