Iulian Stanciu apărea încă din 2007 în paginile Business Magazin, însă în 2008 a fost inclus şi premiat în proiectul „100 Tineri Manageri de Top”, dedicat noii generaţii de lideri din businessul românesc. Un an mai târziu, în aprilie 2009, devenea protagonistul unui amplu cover story al revistei şi spunea, la puţin timp după ce Asesoft, compania pe care o conducea, preluase un magazin online numit eMAG: „Pentru noi, eMAG este o investiţie, o oportunitate şi un pariu că valoarea acestui brand va creşte”. Pariul s-a închis anul acesta: la ultimul reper de preţ raportat de acţionarul majoritar Prosus, compania valora circa 4,3 miliarde de dolari, iar Stanciu şi-a vândut ultimele acţiuni. Acum face pariul invers: să fie el omul care pune, cum spune chiar el, o „rachetă la spatele” altor antreprenori. Cum arată noul pariu – Inspire Asset Management, vehicul cu peste 100 de milioane de euro deja plasaŢI şi o grilă de selecţie care încape într-o frază – a povestit pe larg în emisiunea ZF Live. Ce urmează?

Business Magazin l-a premiat pe Iulian Stanciu încă din 2008, la Gala tinerilor manageri de top – iar el nu a uitat: „A fost prima publicaţie de business care m-a băgat în seamă şi mi-a dat un premiu, şi m-a inclus într-un clasament, 100 tineri manageri de top”, spunea Stanciu în 2020, pe scena galei CEO Awards.

Pe atunci conducea o companie de distribuţie IT, iar eMAG era un business aproape necunoscut. Arhiva revistei păstrează şi vocea acelui început. În iunie 2007, tânărul director general al Asesoft Distribution dădea un verdict despre care se poate spune că îi defineşte întreaga carieră: „Treptat totul se va muta online”, declara Stanciu pentru Business Magazin.  Iar în aprilie 2009, Business Magazin relata „culisele celei mai mari tranzacţii din online”: la o masă rotundă din birourile Dante International, Asesoft Distribution, actualul Network One Distribution, prelua eMAG. „Contractul a fost semnat la finalul săptămânii trecute, dar valoarea tranzacţiei nu o putem face publică. O parte dintre acţionari preferă să treacă sub tăcere cifra, motiv pentru care există o clauză de confidenţialitate în contract”, explica Stanciu în 2009 – o frază pe care, aproape cuvânt cu cuvânt, avea să o repete şi la despărţirea de companie, 17 ani mai târziu.

De la 119 milioane la 4,3 miliarde de dolari

Ce a urmat a intrat în istoria industriei locale de retail online. În 2012, gigantul sud-african Naspers (Prosus) cumpăra 70% din eMAG pentru 83 de milioane de dolari, într-o tranzacţie care evalua retailerul online la aproximativ 119 milioane de dolari, consemna Business Magazin în retrospectiva acelui an. Treisprezece ani mai târziu, raportul anual al Prosus pentru exerciţiul încheiat în martie 2025 oferea ultimul reper public de preţ: un pachet de 0,21% cumpărat cu 9 milioane de dolari, ceea ce corespunde unei evaluări de circa 4,3 miliarde de dolari pentru întreaga companie – o multiplicare de aproximativ 36 de ori faţă de evaluarea din 2012. Între cele două cifre stă povestea pe care Stanciu a spus-o de-a lungul anilor chiar în paginile revistei. În noiembrie 2014, când cititorii Business Magazin îl votau cel mai admirat CEO din România, vorbea despre pragul psihologic al vânzărilor: „Cu toate companiile, adunate, dar nu consolidate, ne apropiem anul acesta de un miliard de dolari”.  În 2018, revista declara eMAG „personalitatea anului”, alături de ceilalţi unicorni româneşti ai momentului. Iar pe măsură ce compania creştea, creştea şi managerul: „La început mi se părea că dacă desenez procesele de business foarte bine şi le ingineresc bine de la cap la coadă, businessul funcţionează foarte bine – după care mi-am dat seama că <<toolurile>> sunt foarte importante şi am început să investesc mult; de ceva vreme, mi-am dat seama că oamenii sunt cei mai importanţi”, îşi rezuma el evoluţia la gala CEO Awards din 2018. Tot din anii aceia vine şi o frază care sună astăzi ca o profeţie despre propriul viitor. În 2019, explicând pentru Business Magazin de ce fondatorii liderului maghiar Extreme Digital au acceptat fuziunea cu eMAG, Stanciu punea diagnosticul care avea să devină teza carierei lui de investitor: construiseră un business de la zero, profitabil, timp de 18 ani – dar „şi-au dat însă seama că au nevoie de un partener pentru a putea creşte în continuare”.

Business Magazin l-a premiat pe Iulian Stanciu încă din 2008, la Gala tinerilor manageri de top – iar el nu a uitat: „A fost prima publicaţie de business care m-a băgat în seamă şi mi-a dat un premiu, şi m-a inclus într-un clasament, 100 tineri manageri de top”, spunea Stanciu în 2020, pe scena galei CEO Awards.

„Am pornit de la zero, cu mult entuziasm şi puţini bani, având avantajul că, la vremea respectivă, concurenţa aproape că nu exista, deşi noţiunea de comerţ cu computere era extrem de atrăgătoare.”

„Client fidel”

Ieşirea din eMAG nu a fost o ruptură, ci un ceas care a ticăit 14 ani. „Am avut o opţiune negociată încă din momentul tranzacţiei cu cei de la Prosus din 2012, opţiune care a devenit valabilă în 2019. Am prelungit-o până în 2021”, a explicat Stanciu în cadrul emisiunii ZF Live. În 2021, când Tudor Manea a preluat poziţia de CEO, Stanciu a convenit cu Prosus – care avea „obligaţia să cumpere” – să mai rămână un mandat de cinci ani în board, pentru a ajuta tranziţia. Cei cinci ani au trecut, iar în 2026 a vândut ultimul pachet, de 11,77% din Dante International, compania din spatele eMAG. Deţinerea lui a variat de-a lungul timpului: „Cred că am avut undeva la 24% la un moment dat. (…) am ajuns pe la 18, 19, am mai vândut la un moment dat 6%, am ajuns pe la 12 şi acum am vândut ce mai aveam”, a povestit el. Cât a încasat la final? ZF a estimat, pe baza tranzacţiilor din datele publice, că suma ar putea fi în jur de 500 de milioane de euro. „Nu pot comenta. După cum ştii, e o tranzacţie confidenţială”, a răspuns Stanciu, care a lăsat totuşi o coordonată despre propria avere: „N-am ajuns la un miliard, dar îmi propun să ajung în anii următori”. În companie nu a mai păstrat nimic – nicio funcţie executivă, niciun loc în board, nicio poziţie onorifică. „Client. (…) Client fidel”, a rezumat el noua relaţie cu eMAG. Direcţia o anunţase încă de la exit, în iunie: „Dacă până acum am fost jucător, adică antreprenor, acum merg către antrenor, adică investitor. Îmi doresc să ajut companii şi antreprenori să crească, să avem poate 10 eMAG-uri în 10 ani, în diverse domenii”, declara el atunci pentru ZF. „România nu duce lipsă de talent, de antreprenori. Însă ducem lipsă de equity, de capital de risc. Voi pune banii la treabă, înapoi în economie.”

Iulian Stanciu era prezentat pe coperta Business Magazin în 2009, atunci când, în calitate de proprietar al Asesoft  Distribution, cumpăra 51% din acţiunile celui mai mare magazin online din România, eMAG.

„Pentru noi, eMAG este o investiţie,  o oportunitate şi un pariu că valoarea acestui brand va creşte.”

„You don’t strike the jackpot twice”

Ce urmează după un exit este, spune Stanciu, întrebarea pe care şi-o pun toţi antreprenorii care au vândut: „Tot discutând cu diverşi antreprenori care au făcut exit, mi-am dat seama că mulţi au întrebarea aceasta”. Prima fază e defensivă: „E şi o zicală în America: «You don’t strike the jackpot twice». Adică nu câştigi de două ori la loterie. Şi oamenii se gândesc: «OK, am făcut banii aceştia, măcar să nu-i pierd. Hai să-i pun undeva sigur»”, a descris el psihologia momentului. A doua fază e cea care l-a pus în mişcare: „Dar după ce treci de faza aceasta, începi să te gândeşti: «Stai puţin, n-aş putea să fac mai mult din chestia asta?»” Din întrebarea aceasta s-a născut, în urmă cu circa doi ani, Inspire Asset Management, compania fondată împreună cu Iulian Portasă, fost partener al fondului de private equity Black Sea Fund, cu peste un deceniu de fuziuni şi achiziţii în spate. „Inspire Asset Management este un asset manager, dar care gestionează doar banii mei în momentul de faţă”, a precizat Stanciu. Filozofia stă pe trei piloni: randamentul fiecărei clase de active, înţelegerea riscului şi construirea sau accesarea competenţelor. Peste toate, o piramidă a diversificării, cu baza solidă în active cu risc mic – şi o convingere care răstoarnă percepţia investitorilor străini: „Avem clar peste 50% în România, pentru că noi credem şi ştim piaţa şi pentru noi riscul pe care alţii din afară îl văd mare, noi îl vedem mic, pentru că o înţelegem şi îi vedem potenţialul”. Cum este trecerea la noul rol? Iulian Stanciu se evaluează astfel: „Sunt un novice aici. Nu am vreo pretenţie că mă pricep, dar îmi place”.

Maşina de investiţii: peste 100 de milioane în lucru

Dincolo de titlurile de stat şi depozitele considerate „cu risc scăzut”, Inspire a plasat până acum peste 100 de milioane de euro în investiţii alternative: participaţii directe în companii – clasa pe care Stanciu spune că o va creşte –, fonduri de private equity, venture capital şi seed, „11 sau 12” hedge funds din străinătate, acţiuni şi ETF-uri, real estate şi, punctual, credite-punte pentru antreprenori aflaţi între două finanţări. La ETF-uri, logica e de trend, nu de speculaţie: „În momentul în care am văzut tendinţa Americii de a pune presiune pe creşterea cheltuielilor cu apărarea din Europa, am luat ETF-uri din apărare în Europa”, a exemplificat el. „Ne uităm pe termen lung, nu facem chestii speculative de termen scurt”, şi-a descris el disciplina – iar acolo unde competenţa internă nu ajunge deocamdată, „apelăm şi la specialişti externi, fie că vorbim de bancheri de investiţii sau consultanţi”. Echipa are acum cinci oameni şi va ajunge la opt până la finalul anului. Ţinta pentru banii proprii: 350-400 de milioane de euro investiţi. Abia apoi vine pasul care transformă proiectul personal în business: deschiderea către banii altora. „O văd de astăzi, că sunt oameni care mă întreabă, îmi spun: «Am şi eu 500.000» sau «Am nişte bani, aş vrea să investesc. Tu unde investeşti? Să pun şi eu banii acolo»”, a povestit Stanciu. Pentru aceştia construieşte de pe acum procese, teze de investiţii şi guvernanţă, cu promisiunea unui randament „care poate să fie peste 10%, cu un risc bine administrat”. Modelele de inspiraţie sunt: „De la Berkshire Hathaway până la asset managerii mari”. Iar bornele sunt fixate cu precizia omului care trăgea linie la fiecare final de an: un miliard de euro în investiţii alternative în doi-trei ani, cinci miliarde în zece.

În decembrie 2011, Business Magazin a dedicat coperta unuia dintre cele mai importante momente din istoria comerţului local: prima ediţie a Black Friday în România. Sub titlul „După Valentine's Day şi Halloween, Black Friday a înnebunit România”, revista a analizat fenomenul declanşat de eMAG şi impactul pe care acesta l-a avut asupra retailului românesc. Materialul consemna că „de-abia din acest an se poate vorbi cu adevărat despre Black Friday în România”, iar eMAG era identificat drept promotorul conceptului pe piaţa locală.

„Black Friday a existat în realitate numai în eMAG şi Flanco pentru că suntem singurii care ne-am pregătit din timp.”

„Nu aveam cum să susţinem reducerile fără a renunţa complet la profit şi chiar mai mult.”

Grila după care se filtreAză investiţiile: „Vreau să schimb lumea” da, „vreau să ies la pensie” nu

„Orice investitor te întreabă despre cum arată piaţa pentru businessul tău, despre cum faci banii, care sunt costurile şi dacă ai încredere în echipa ta”, spunea Stanciu în Business Magazin în octombrie 2022, pe când era încă de partea antreprenorilor la masa finanţării. Patru ani mai târziu, el este cel care pune întrebările – şi le-a transformat în grila care dictează în ce investeşte. La Inspire ajung anual peste 200 de idei de business. Trec de filtre 1-2%. Primul filtru e mecanic: tichete de la 4 milioane de euro în sus până la 20-30 de milioane, exclusiv equity, în domeniile ţintite. Apoi vin trei întrebări, în ordinea în care le pune echipa: cum funcţionează piaţa – jucătorii, diferenţierea, „value proposition”; cum se fac banii – cum se transformă veniturile în cash; şi cine sunt oamenii, cu tot cu dependenţele businessului de licenţe sau de terţi. La capitolul oameni, grila devine tranşantă: „Dacă e un om care spune: «Aş vrea un partener să mă ajute să ies la pensie», nu e ok. Dacă vine şi spune: «Vreau să schimb lumea», atunci e ok.” Randamentele-ţintă sunt aşezate pe etaje: peste 30% pe an la investiţiile directe în companii, în jur de 20% la fonduri şi la real estate, 10-15% la hedge funds. Iar ideile care nu se potrivesc nu se aruncă: „unele le mai dăm şi către fonduri”, a spus Stanciu.

Vasele de sânge ale economiei

În spatele maşinăriei stă o teză despre economia românească, pe care Stanciu a formulat-o la ZF Live printr-o metaforă din sănătate: „E ca un organism în care sângele reprezintă capitalul. Ai organele, care sunt diverse părţi ale economiei care ar trebui finanţate pentru a se dezvolta, dar nu ai vase de sânge suficiente. (…) Noi ducem o lipsă acută de equity”. Creditul există – „poţi să te duci la bancă, te împrumută” –, dar accesul la el e blocat exact de lipsa capitalului: „din vreo 800.000 aproximativ de companii în România, sub 30.000 sunt bancabile”, a susţinut el. Rezultatul se vede, în formularea lui, într-o singură frază despre agricultură: «Producem cereale, importăm alimente».” Ne lipseşte partea aceea din mijloc, de valoare adăugată. Convingerea nu e nouă. „Piaţa banilor este puţin mai grea decât ieri, dar să primeşti bani nu este niciodată uşor. (…) Dacă eşti o companie bună, dacă ai cifre bune, vei primi bani. Sunt bani în piaţă”, spunea el în Business Magazin încă din 2022. Iar reţeta pentru „partea din mijloc” o ştie din propria istorie: „Valoarea adăugată vine din două lucruri şi am văzut-o în eMAG. Vine cineva care te ajută cu acces la capital ca să poţi să investeşti şi îţi ia focusul de pe termen scurt (…) şi spune: «Ai capital. Du-te şi construieşte o infrastructură, depozite, lockere, tehnologie, brand.» Şi îţi dă şi acces la know-how”, a explicat el la ZF Live. Exact ce au făcut Naspers şi Prosus cu eMAG.  Rezistenţa e însă culturală: mulţi antreprenori români se întreabă de ce ar avea nevoie de un fond care „să le intre în curte să le spună ce să facă”. Răspunsul lui Stanciu: „Întotdeauna ştim ceea ce ştim. Dar este foarte greu să ştim ceea ce nu ştim. Şi întotdeauna, şi în momentul de faţă şi peste 10 ani, cât de înţelepţi o să fim, zona pe care nu o ştim va fi mult mai mare decât cea pe care o ştim”. Vasele de sânge se construiesc, spune Stanciu, prin piaţa de equity – private equity, venture capital, family office-uri –, o piaţă care în România este „în creştere accelerată, dar foarte mică raportată la Europa: este, ca procent din PIB, undeva de 10 ori mai mică decât media europeană”, conform cifrelor citate de el. De doi ani a intrat în această lume ca investitor în fonduri: Morphosis, Booster, BoldMind, V7, Underline, Growceanu pe zona de seed, Integral şi CEECAT cu focus regional şi pe România, Endeavor la nivel global – plus discuţii în curs cu Altamira, „un fond nou, care se construieşte”. Logica: „Sunt nişte multiplicatori, pentru că fiecare la rândul lui, prin fiecare fond, într-un interval de trei-patru ani, va pune bani între şapte şi 10 companii”. Filozofia parteneriatului o rezumă într-o imagine de familie: „E mult mai bine să ai o felie mai mică dintr-un tort mai mare decât să ai un tort mic”. Dovada că modelul funcţionează şi-a găsit-o în cea mai rentabilă investiţie de până acum: La Cocoş, retailerul de tip discounter fondat la Ploieşti de Iulian Nica, în care a investit indirect, prin fondul Morphosis – alături de care au mai finanţat compania CEECAT şi BERD. Morphosis şi-a anunţat în martie exitul, odată cu vânzarea către companii ale grupului german Schwarz. „Un antreprenor care a pornit chiar de la zero şi a reuşit să se bată de la egal la egal cu toţi giganţii europeni din retail”, l-a descris Stanciu pe Nica. Exemplul a devenit şi argumentul lui în discuţiile cu politicienii care voiau plafonări de preţuri: „Noi am spus: nu aceasta este soluţia. Soluţia este încurajarea concurenţei. (…) Creşterea competiţiei, care duce la scăderea preţurilor, vine din competiţie, nu din plafonare”. Iar banii pentru astfel de poveşti au, în viziunea lui, o sursă clară: „Banii, spre exemplu, din fondurile de pensii administrate privat, să vină în piaţa aceasta de private equity şi venture capital, să vină sub formă de equity, să dezvolte economia.”

În 2014, Iulian Stanciu a apărut pe coperta Business Magazin după ce a fost desemnat „Cel mai admirat CEO din România”, în urma votului comunităţii de afaceri din cadrul clasamentului anual 100 cei mai admiraţi CEO din România. A fost pentru prima dată când un antreprenor a ocupat primul loc în clasament.

„Am investit într-un vis. [...] Oportunitatea era atât de mare încât am ales să valorific părţile bune. Dar a fost, clar, şi mult suflet pus aici, mult curaj şi aş spune chiar nebunie.”

„Nu trebuie să ne oprim niciodată, pentru că în momentul în care ne-am oprit, în afacerea asta înseamnă că am luat-o în jos. Nu există zonă de confort.”

„N-aş intra în zona de AI în România”

Aici apare şi un unghi poate neaşteptat al „noului” Iulian Stanciu. Omul care a construit un business digital, care militează de ani buni pentru digitalizarea României şi face parte din boardul think tankului EDGE Institute spune sec: „N-aş intra în zona de AI în România”. Nu pentru că nu crede în tehnologie – deţine în continuare NOD, „o companie de sute de milioane”, distribuitor de tehnologie –, ci pentru că dezvoltarea de produs avansat cere un fundament pe care România nu îl are încă: „Suntem pe ultimul loc în Europa la folosirea tehnologiei avansate”, a arătat el. Lipsesc infrastructura digitală publică – semnătura electronică, portofelul digital pentru persoane fizice şi companii, servicii publice complet online – şi competenţele la scara populaţiei. Contraexemplul lui, studiat la faţa locului: „Ştiu că toată lumea s-a săturat de exemplul Estonia, dar chiar l-am studiat şi am fost acolo de mai multe ori, să înţelegem de ce acea ţară este numărul unu în Europa la unicorn per capita. Este aşa pentru că toată ţara are o mentalitate digitală «by design». (…) La şcoală te duci digital. (…) Inclusiv istoricul medical.” Fără un asemenea fundament, a avertizat el, produsele digitale româneşti „înoată puţin împotriva curentului şi sunt mai degrabă excepţii”. În schimb, banii lui merg către industrii pe care lumea digitală le-ar fi numit, până de curând, ale trecutului. La Foraj Sonde Videle – companie listată pe piaţa AeRO a bursei de la Bucureşti, în care Inspire a intrat în acţionariat în 2024 –, pariul este tocmai tranziţia: „Compania merge de la foraje în zona aceasta de ţiţei şi gaz către geotermal şi acum majoritatea contractelor noi vin pe geotermal, care e un potenţial fantastic. Vedem de la ce face Therme la oraşe care se încălzesc sau spitale. Spitalul Gerota are foraje făcute de noi”, a spus Stanciu – compania a anunţat la bursă, la finalul lui 2024, un contract de foraj geotermal de peste 10 milioane de euro pentru noul sediu al spitalului bucureştean. La acestea se adaugă lucrările pentru extinderea capacităţii depozitelor subterane de gaze şi serviciile de «workover» – recondiţionarea sondelor vechi pentru a le readuce producţia.  Care e contribuţia Inspire în astfel de parteneriate? „Venim cu capital, venim cu know-how în zona de strategie, de structurare financiară a businessului. Venim cu reputaţie, venim cu acces la o reţea socială (…) pentru că ideea într-un parteneriat nu e ca unu plus unu să dea doi. Trebuie să dea trei, patru, cinci.” Urmează şi altele: „avem multe tranzacţii şi dezvoltare organică şi contracte noi şi extindere în diverse alte zone. Fiind companie publică, nu pot să le spun pe toate”, a mai spus el. Portofoliul direct s-a întins şi spre medicină – Embryos, clinica de fertilizare in vitro în care a coinvestit alături de fondul Integral, „cea mai mare” din piaţă, aflată în consolidare în România şi Bulgaria – şi spre construcţii metalice, cu Argenta din Năvodari, activă  în zona de petrol şi gaze. Iar harta domeniilor vizate e a economiei reale: energia, cu tot lanţul ei valoric, serviciile medicale – „speranţa de viaţă creşte, calitatea vieţii se îmbunătăţeşte, oamenii o să plătească pentru asta din ce în ce mai mult” –, industria unde România are „materii prime şi oameni cu o calificare bună”, şi divertismentul: românii au cheltuit cu 400 de milioane de euro mai mult pe vacanţe în străinătate în primele patru luni ale anului, potrivit datelor BNR, iar explicaţia lui Stanciu e simplă: „Pentru că nu există suficiente opţiuni în România. Dacă ar putea să-i cheltuiască în România, cred că n-ar avea nicio problemă”.

În 2018, revista declara eMAG „personalitatea anului”, alături de ceilalţi unicorni româneşti ai momentului.

„Noi, ca români, chiar avem valoare şi ar trebui să renunţăm la prejudecată că ar trebui să vină cineva din vest să ne salveze.”

„Dacă pun riscul în faţă şi încerc să văd şi să rezolv toate problemele înainte de a face un pas, s-ar putea să nu mai fac pasul acela, aşa că fac paşi şi tot ce am greşit am plătit.”

„IT-ul va fi ca specializarea la neurochirurgie”

Întrebat unde ar trebui să se ducă astăzi un copil – la informatică sau la Universitatea Petrol-Gaze din Ploieşti, Stanciu a refuzat răspunsul simplu şi a livrat, în schimb, o prognoză despre meseria care a hrănit un deceniu de aspiraţii româneşti: „IT-ul, aşa cum a fost până acum, va fi <<disrupted>>, în sensul în care nu mai înveţi doi, trei ani şi pe urmă gata, ţi-ai găsit job uşor.
IT-ul va fi ca specializarea la neurochirurgie în medicină, în care se fac vreo nouă ani. Deci va trebui să studiezi mult mai mult pentru a înţelege în profunzime arhitecturi de sisteme (…) astfel încât să ştii ce să-i ceri agentului AI să facă. Şi să ştii dacă a făcut bine sau n-a făcut bine”. Viitorul aparţine, în lectura lui, arhitecţilor de sisteme şi oamenilor de produs – iar pentru aceştia din urmă contează competenţe care nu se predau la un singur profil: gândire creativă, gândire critică, dezbatere. „Văd în generaţia copiilor de 18-20 de ani că e foarte multă derută, având în vedere ce se întâmplă pe piaţa muncii.” Deocamdată însă, ierarhia salariilor rămâne neschimbată: la eMAG, oamenii care gestionau procese complexe în zona de produs puteau ajunge, „cu tot cu bonusuri, pachete, cu tot”, la 10.000 de euro pe lună – nivel la care un inginer petrolist „poate să ajungă în viitor, pe termen mai lung”. „În continuare IT-ul se plăteşte mai bine”, a admis Stanciu, cu un amendament: „Atenţie că aici comparăm mere cu pere. Avem totuşi o companie mică, medie, cu o companie foarte mare”. Cât despre propriul traseu, l-a rezumat ca pe o demonstraţie că drumurile nu sunt drepte: „Eu am vrut să mă fac pilot de avion de vânătoare. Pe urmă am făcut programare, am ajuns la ASE şi apoi mi-am făcut business”.

„Dacă e un om care spune «Aş vrea un partener să mă ajute să ies la pensie», nu e ok. Dacă vine şi spune «Vreau să schimb lumea», atunci e ok.”

Iulian Stanciu, fondator, Inspire Asset Management

România SRL şi marea ratare

Pariul lui macro e aşezat pe aceleaşi straturi pe care le finanţează: „Straturile acestea de equity, energie, infrastructură de transport, infrastructură tehnologică, toate lucrurile acestea vor creşte. Infrastructură de servicii medicale, chiar şi educaţie, acestea vor creşte”, a enumerat Stanciu. Consumul, motorul deceniului trecut, „s-ar putea să nu mai crească cum a crescut înainte”. Direcţia o anunţase, de altfel, tot pe o scena Business Magazin: „Creşterea economică nu va mai veni doar din producţie, ci din inovaţie şi valoare adăugată. Pentru asta avem nevoie de educaţie, de cercetare şi de sprijin pentru antreprenori”, spunea el la gala CEO Awards din octombrie 2024. Iar energia antreprenorilor, crede el, trebuie „bine canalizată prin câteva instituţii (…) pentru a fi reprezentaţi şi ascultaţi atunci când venim cu lucruri coerente”, pentru că prea des vede „politici publice făcute după ureche sau făcute cu o intenţie poate bună, dar implementate prost”. Trecerea de la antreprenor la investitor, a adăugat el, „nu este o trecere uşoară, pentru că trebuie să o iau de la zero. Trebuie să citesc alte cărţi, trebuie să mă educ”. Ce îşi doreşte de la stat ţine de altă logică – a randamentului: „România are foarte multe active, de la păşunea comunală, pădurea, râul, lacul, de la nivel de UAT, până la activele mari, companiile de stat care ar putea produce mult mai mult. Aici este potenţialul nostru fantastic.” A văzut diferenţa cu ochii lui, luând „ţara la pas pe Via Transilvanica”: comunităţi care îşi pun activele la treabă şi comunităţi care le lasă „la voia întâmplării”.  Cea mai mare ratare a carierei de investitor a mărturisit-o, însă, cu zâmbetul omului care ştie că nu se putea altfel: acum vreo 10 ani, la o întâlnire cu Naspers, „a venit un tip şi ne-a prezentat o chestie nouă, alternativă. Se numea bitcoin (…) şi era undeva sub 100 de dolari. «Uitaţi, haideţi să facem împreună un cont.» Şi am zis: «Bine, pun şi eu 10.000 de dolari.» Dar era un proces de KYC destul de greu. Era ceva prin Argentina, nu mai ţin minte.” Contul nu s-a mai făcut.  Ţinta finală nu e o loterie, ci o listă: întrebat dacă va fi, ca investitor, parte a unei companii de un miliard de euro – aşa cum Naspers (acum Prosus) a fost la eMAG –, Stanciu a ridicat miza: „Vreau să fiu parte din 10 companii”.