În orice companie, titlul de CEO e la singular. În organigrama companiei pe care Andrei Militaru o conduce de un deceniu, îl poartă peste zece oameni. Iar businessul care acum zece ani putea fi etichetat rapid drept „mutat de cutii” a ajuns la afaceri de 3 miliarde de lei – de trei ori mai mari, cu o echipă de 440 de angajaţi şi branduri proprii vândute în aproximativ 30 de ţări. Cum a devenit un distribuitor o platformă de businessuri şi ce potenţial de creştere are în faţă?

Network One Distribution, liderul distribuţiei de tehnologie din România, a trecut de 3 miliarde de lei cifră de afaceri şi nu mai e de mult doar un distribuitor: e o platformă de firme, cu şase linii de venituri, peste zece CEO în organigramă şi branduri proprii vândute în aproximativ 30 de ţări. Andrei Militaru, omul care conduce compania din 2016, povesteşte cum s-a construit platforma, de unde vine creşterea medie de 21% pe an din ultimii doi ani, dar şi ce urmează: achiziţii „şi în România, şi pe alte pieţe”, un hub logistic în Olanda şi un alt pariu pentru o nouă linie de business centre de date „de proximitate”.

„Pe fiecare add-on de business sau linie de business – pe care o vedem ca pe o firmă în firmă – fiecare are un CEO”, explică Militaru felul în care a redesenat organigrama companiei în ultimul deceniu.

Cum se conduce o asemenea companie, o platformă de firme? „Rolul celor zece CEO, care conduc diferite zone comerciale e să vândă, iar rolul meu e să asigur infrastructură, logistică, operaţiuni, finanţare şi un mediu propice să se dezvolte. Din punctul meu de vedere, cred că e uşor”, spune Militaru, minimizând amploarea construcţiei al cărei arhitect este din 2016.

Suma acestor firme-în-firmă e o companie care a crescut în medie cu peste 12% în fiecare din ultimii zece ani, cu vârfuri de aproximativ 30% în 2020 şi 2024, până la recordul de 3 mld. lei (600 mil. euro) de anul trecut. Nu mai este povestea clasică a unui distribuitor de tehnologie, fie şi a unuia care împachetează şi servicii de valoare adăugată. NOD este altceva.

„Network One Distribution a devenit mai degrabă o platformă de businessuri. Sunt foarte multe afaceri sub emblema Network One Distribution, unele total diferite ca supply chain, ca piaţă de desfacere, cu consumatori finali total diferiţi”, descrie el structura. NOD are peste 650 de furnizori, mai bine de 350 de branduri în portofoliu. O segmentare primară a businessului după rulaje arată astfel: 77% distribuţie clasică (sau broadline, în limbajul industrie) şi 23% brandurile proprii, conform mediei ultimilor 3 ani.

Mergând mai adânc către capilarele de business, iată care sunt segmentele care generează rulajele NOD, conform datelor din 2025: zona de computere („tot ce este legat de brandurile de PC”) aduce circa 21% din cifra de afaceri, cu giganţii „Lenovo, Dell, HP, ASUS, Acer, MSI şi Apple – ultimul intrat în portofoliu anul trecut”. Electronicele de consum - „display-uri, televizoare, monitoare de consumer, electrocasnice mici şi mari, tot felul de gadget-uri, accesorii, periferice”, o zonă care „deserveşte cu precădere piaţa de consumer din România”, unde intră şi telefoanele - cântăresc aproximativ 29%, iar brandurile proprii încă 21%, „în zona de private label, prin ODM, suntem practic şi producători”, punctează Militaru.

Infrastructura – „servere, stocare, reţelistică, servicii, soluţii software dedicate pentru centre de date, pentru cloud”, o zonă „în creştere, nu numai la noi, global” – trece de 12%, iar componentele şi soluţiile de imprimare adaugă în jur de 12%. Militaru punctează aici: „sunt businessuri cărora de ani buni toată lumea le prezice declinul, şi în fiecare an reuşesc să se schimbe şi să ţină ritmul”.

Ceea ce mai rămâne - aproximativ 6% din business, este generat din cele mai tinere teritorii, securitatea fizică şi energia verde, cărora CEO-ul le atribuie însă şi „un mare potenţial de creştere ca pondere” în anii care vin.

Platforma are însă şi un sertar cu lecţii, iar Militaru nu îl ţine încuiat. „Modelul nostru de a intra într-o industrie nouă: în primul rând vedem oportunitatea, cât e de durabilă, să nu fie speculativă, pentru că istoric am avut şi eşecuri, să fim sinceri”, recunoaşte el. Cel mai instructiv dintre eşecuri s-a încheiat, de fapt, cu o retragere la timp: lansarea unui brand de tablete proprii, într-o piaţă care promitea mult şi ierta puţin. „Am renunţat, şi cred că am făcut bine că am renunţat din timp, fără să avem multe probleme. Cine a mai continuat în zona de telefoane şi tablete a avut un recul destul de dureros.” În lumea platformelor, disciplina ieşirii valorează cel puţin cât apetitul intrării, sugerează Militaru.

De unde a venit creşterea

Întrebat de unde vine creşterea care a împins compania peste pragul de 3 miliarde de lei, adică o creştere de peste trei ori în 10 ani, Militaru nu începe cum poate m-aş fi aşteptat, cu vânzările proprii, ci cu locul tehnologiei în economie. „Principalul motiv de creştere cred că a venit din faptul că tehnologia a devenit pilon al economiei. Până acum aveai infrastructură, drumuri, resurse umane, energie; acum, cu siguranţă, tehnologia e un pilon economic. Economia digitală e mai clară pentru oricine astăzi”, arată el. Pandemia a fost declanşatorul, iar România a avut, paradoxal, un atu în propria întârziere: „aşa cum s-a întâmplat cu internetul şi fibra, am avut un gap, o întârziere în implementare, dar beneficiul a fost că am implementat tehnologie de ultimă generaţie şi am devenit brusc printre cei mai buni din lume, sau din Europa, pe viteză”. Comparaţia e impecabilă: lanţul de erori şi de întârzieri ale fostului monopol din telefonie fixă Romtelecom, chiar şi când frâiele erau ţinute de Deutsche Telekom, au lăsat spaţiu de creştere RCS&RDS, actualul Digi, care acum pare o forţă de neoprit pe piaţa de comunicaţii. Fundamentul? Pariul timpuriu pe fibra optică, încă din anii când Romtelecom mai mergea către clienţi cu fire de cupru.

Dar ce a mai contribuit la creşterea NOD? Al doilea motor au fost banii europeni. „Un catalizator au fost fondurile europene, care au crescut investiţia în infrastructură şi în servicii IT, cu un scop clar: să dezvolte România”, aminteşte Militaru. NOD şi-a construit propriul mecanism ca să-i pună în mişcare: divizia NOD EU Funds, născută în interiorul NOD Academy, unde compania a strâns consultanţi de fonduri şi consultanţi tehnici. „Am citit toate axele de finanţare, împreună cu vendorii am făcut o bibliotecă de posibile proiecte şi le-am promovat către toată reţeaua de parteneri NOD”, descrie el drumul prin care o axă de finanţare devine, la capătul lanţului, un proiect implementat la un beneficiar. „Ne-am asumat responsabilitatea aceasta, ca lider al pieţei, să creştem piaţa şi să uşurăm deciziile beneficiarilor.”

În spatele acestui mod de lucru – de a creşte odată cu restul ecosistemului în care se află – stă o, i-am putea spune, obsesie mai veche a companiei: alfabetizarea digitală a României. Când raportul european DESI, care măsoară gradul de digitalizare al statelor membre, a fost analizat integral de echipa NOD, compania l-a luat în serios: „Am văzut modul în care se măsoară fiecare competenţă. Am luat fiecare competenţă, am avut o echipă internă” şi o listă de măsuri acolo unde NOD putea ajuta.

Pariul pe mentalitate

Platforma de companii, sau platforma de creştere de astăzi s-a născut şi dintr-un pariu care nu are nimic de-a face cu cifrele. „În 2016, chiar acum 10 ani, când am preluat poziţia de CEO al companiei, cred că acesta a fost cel mai riscant pariu. Am vrut să schimbăm mentalităţi”, îşi aminteşte Militaru. „Era limpede pentru toată lumea că trăim într-un ecosistem îmbătrânit.”

Eticheta care apăsa atunci întreaga industrie era cea de cărăuş, de firmă care mută cutii dintr-un loc în altul. Iniţial, discuţiile la nivel de industrie au fost despre trecerea de la distribuitor la value-added distributor, discuţii antrenate şi de ceea ce se întâmpla în business, în economie. „Acum 18-20 de ani, aproape toate sucursalele locale, regionale, municipale de bănci sau de companii mari aveau câte un departament de IT, un IT manager”, povesteşte el. Rolul acela a dispărut treptat din organigramele clienţilor, iar „toate aceste funcţii au fost preluate de partenerii locali, care au devenit sfătuitori şi un fel de IT manager pentru companiile respective”.

Doar că, între timp, „a devenit o povară şi pentru ei să ţină competenţe din ce în ce mai puţine, mai scumpe, pentru o masă critică de proiecte tot mai mici”, observă el despre partenerii din teritoriu.

„Acela a fost pariul nostru: să strângem noi competenţele”, spune Militaru. „Aveam deja o reputaţie bună, suntem oameni de încredere; am construit în jurul acestei imagini un bazin de competenţe pe care îl punem la dispoziţia partenerilor”, cu o ambiţie suplimentară: partenerii să-şi împrumute competenţe şi între ei. Numai că mentalitatea vremii suna altfel: „nu putem colabora, că la un moment dat ne certăm”.

Zece ani mai târziu, verdictul lui: „E un pariu câştigat – riscant – şi câştigul cel mai mare e schimbarea mentalităţii. Cred că de vreo 4-5 ani vedem o mentalitate schimbată.” Iar câştigul se vede în felul în care lucrează piaţa, devenită, în cuvintele lui, „mult mai competentă, mai orientată pe rezultate, focusată pe implementare, pe relaţia cu partenerul, pe serviciile rapide, pe termene clare de livrare – «în 2 ore, în 3 ore reparăm»”. Cerinţele au crescut chiar şi la beneficiarii din sectorul public: „vedem o categorie mult mai informată, mai pretenţioasă”, după valurile de proiecte cu finanţare europeană.

Compania a ieşit din acest deceniu cu „cea mai mare reţea, cu cea mai mare acoperire naţională – undeva la peste 3.400 de parteneri”, cum o descrie chiar el, şi cu o cotă „undeva peste 40%” din piaţa distribuţiei. Este o realitate diferită de cea de acum un deceniu. „Distribuţia nu mai e acum doar despre mutat de cutii, vine cu servicii, cu finanţare, cu logistică foarte bună, cu operaţiuni.”

Filosofia declarată rămâne însă aceea că NOD nu are o ţintă în sine de a avea cele mai mari cifre de piaţă, orice s-ar întâmpla în jurul său. „O luptă doar pentru câştig de market share devine la un moment dat dăunătoare şi, pe termen mediu-lung, nu e sustenabilă. Ne-am spus că trebuie să creştem piaţa şi, în primul rând, să creştem partenerii cu care s-o deservim.”

Reţeta din spate e prin definiţie nu tocmai spectaculoasă: e nevoie de muncă şi răbdare. „E o chestiune de anduranţă: lucrăm la treaba aceasta zi de zi, sute de oameni, de atâţia ani. Lucruri care nu se văd şi se adaugă în fiecare zi, câte puţin”, continuă el. „La un moment dat se creează efectul unei roţi de moară.” Morişca – aşa îi spune pe scurt şi revine la ea de mai multe ori în discuţie – e metafora lui centrală: vendorii capătă încredere, partenerii cresc, rezultatele vin, iar spirala se învârte: „un cerc, de data aceasta un cerc de bine”.

Tiparul se recunoaşte, de altfel, în proiectele crescute în jurul lui Iulian Stanciu, acţionarul principal al NOD şi unul dintre cei mai puternici antreprenori din România: creştere construită pe educaţie, dezvoltare care ridică ecosistemul întreg, nu doar o companie.

Validarea cea mai vizibilă pentru ceea ce a construit NOD a sosit anul trecut, odată cu un contract cu gigantul american Apple – o perlă a coroanei în industria de tehnologie; la 1 iulie s-a împlinit un an de când NOD e distribuitor autorizat al companiei din spatele iPhone, iPad şi Mac. „Nu e întâmplătoare relaţia pe care o avem acum, de distribuitor Apple”, spune Militaru. Explicaţia lui trimite înapoi la metafora centrală: „are legătură cu ce spuneam mai devreme, cu acea morişcă ce a făcut ca distribuitorul Network One Distribution să fie validat”, plus experienţa de „peste 10-15 ani” cu brandurile globale.

Apple însuşi vine cu propria agendă: e „un brand diferit, o tehnologie aparte, venit mai degrabă din zona de consumer, cu dorinţe mari să intre în zona de B2B”. Iar drumul până la contract a fost o şcoală în sine: „inclusiv călătoria de a deveni distribuitor a fost una aparte, în care am învăţat lucruri diferite, multe de natură calitativă”. Bilanţul lui: „Pentru noi e unul dintre cele mai mari contracte pe care le avem în momentul de faţă”, plus un examen trecut – „sunt mulţi indicatori calitativi pe care i-am bifat”.

Diferenţiatorii cu care a venit NOD la masă ţin nu doar de mărime, ci şi de execuţie: „livrăm pentru retailul mare din România cu promisiune de livrare în 2 ore de la comandă. Avem undeva la 99% same-day dispatch – practic toate comenzile primite azi le şi trimitem către curier – şi o rată spre 96-97% de next-day delivery”.

Iar dincolo de indicatori, entuziasmul e nedisimulat: „E senzaţional pentru noi că suntem în go-to-market-ul unui brand cum e Apple, şi avem convingerea că vom putea contribui la dezvoltarea Apple în segmentul de business”.

Toată construcţia stă pe o regulă simplă: „Businessul nostru e exclusiv B2B. Lucrăm doar cu parteneri, nu vindem către consumatorul final.” Intrarea în ecosistem e liberă – „nu avem restricţii de intrare, nu avem restricţii de cifră”, iar uşa e descrisă la fel de larg: „Oricine trăieşte în ecosistemul acesta – în industria Electro-IT, în industria de energie sau în cea de securitate – poate deveni foarte rapid parte din ecosistemul NOD”, cu acces la informaţiile colectate de la vendorii globali, „prin NOD Academy, prin întâlniri directe, inclusiv seminarii via internet”. În fiecare an apar „300-400 de parteneri noi”; „unii mai pleacă, unii mai vin – există acel long tail”, spune el despre respiraţia naturală a reţelei. Cifra pe care o scoate el însuşi în faţă e însă alta: „chiar ieri ne uitam, avem cam 90% din vânzări cu parteneri care sunt de peste 5 ani împreună cu noi, iar media acestui bazin de parteneri se plasează la 12 ani”.

Brandurile proprii

„Istoria noastră de a dezvolta branduri proprii a început prin 2006-2007, cu Horizon, pe zona de monitoare”, povesteşte Militaru, amuzat că încă mai vede, în anumite situaţii, câte un monitor Horizon de acum 14 ani încă în funcţiune. A urmat Serioux, pe accesorii şi periferice, cu un amănunt de epocă – „2 ani la rând cel mai bun GPS la vremea respectivă a fost GPS-ul Serioux”, iar vocea care dădea indicaţiile de traseu era, la un moment dat, a Cosminei Păsărin, una dintre cele mai cunoscute vedete din showbiz la vremea aceea. În 2011 s-a născut Heinner, pe electrocasnice mici, extins între timp spre „aproape toată gama de electrocasnice mici şi mari”. „În România avem cel mai mare portofoliu de produse diferite Heinner pe stoc, ce pot fi deservite în piaţă”, explică Militaru. Un portofoliu extins şi spre ceea ce compania numeşte „universul casei”: scule, unelte, bucătărie, textile, inclusiv cu un touch de gastronomie profesionistă, pentru că „lucrăm cu chefi, facem linii dedicate de bucătărie, de instrumente de gătit, împreună cu profesionişti din domeniu”.

Nu toate pariurile NOD pe produse proprii au funcţionat. Brandurile pentru copii au prins o piaţă în cădere liberă: „piaţa jucăriilor fizice a scăzut foarte mult, pentru că timpul copiilor a fost acoperit cu tableta în faţă. Trăiesc cu speranţa că se va reveni la jocul fizic”, mărturiseşte Militaru. Platforma a mers mai departe cu ceea ce creşte.

Un capitol aparte – sau cum spune el, „un lucru mai plăcut” – e reinventarea numelor vechi: „am reuşit să reinventăm branduri vechi româneşti: Pegas e brandul nostru, Fram e brandul nostru, Diamant e brandul nostru”. Sunt branduri care nu spun nimic noilor generaţii, dar au o rezonanţă puternică pentru cele mai vechi: Pegas este egal cu bicicleta pe care ţi-o doreai cu ardoare, Fram – frigiderele indestructibile din casa bunicilor, Diamant – televizoarele la care priveam bulgarii în „Epoca de Aur” (până la căderea lui Ceauşescu în 1989, ca să fim exacţi).

Dintre pariurile făcute de companie în această direcţie, cel care s-a distanţat de pluton este Heinner, care e „acum unul dintre cele mai vândute branduri din portofoliul companiei; suntem în rapoartele din piaţă aproape în fiecare categorie, adaugă Militaru, care riscă şi o ipoteză atent formulată: „S-ar putea să fim prezenţi în aproape toate gospodăriile din România printr-un produs”.

În spatele ipotezei, compania pune pe masă şi cifre: brandul Heinner a crescut de la 0,9 milioane de euro în 2011 la 85 de milioane de euro în 2025, an în care a vândut 1,3 milioane de electrocasnice – 3 milioane de produse cu tot cu liniile pentru casă, DIY şi îngrijire personală – dintr-un portofoliu care depăşeşte 3.000 de articole. România rămâne piaţa de bază; „peste 85% din ce vindem, vindem local”, precizează Militaru. Asta nu înseamnă că Heinner rămâne un „copil-minune” singur la părinţi: familia de branduri s-a extins şi cu Momki, Vanora, U-Grow, Square Nature, pentru produse din materiale organice, iar din 2026 a luat fiinţă şi Heinner Beauty, o categorie complet nouă.

Filosofia produselor s-a schimbat radical faţă de anii de început. „Preţul mic e un preţ păcătos. O calitate necorespunzătoare, pe termen mediu-lung, face ca produsul să fie mult mai scump de fapt, şi îţi afectează şi imaginea de brand”, spune Militaru. „Ştim să spunem când un preţ de 180 de dolari e foarte bun în comparaţie cu altul de 142 de dolari.” Despre zona ieftină a pieţei recunoaşte că „e tentant să rămâi agăţat acolo”; mai ales că „în China găseşti orice, în continuare”.

Dar tranziţia a fost asumată, cu tot costul ei: „Am lăsat în urmă o parte din piaţă”. Estimarea lui Militaru este că dacă în 2011-2012 „era 60% produse ieftine, acum cred că ponderea e sub 20%”. Iar schimbarea nu e doar a companiei, ci şi a clientului: „Consumatorul român e din ce în ce mai pretenţios, şi e un lucru foarte bun (…). E un declanşator de dezvoltare”.

Pentru ca un produs să ajungă în portofoliul Heinner sau al altor branduri proprii ale NOD e nevoie ca acesta să treacă prin filtre severe. Un exemplu: se poate ajunge în situaţia să fie analizate 100 de produse de la 10-20 de furnizori, dintre care se aleg doar 1-2, cu echipe de control al calităţii care lucrează direct în fabrici. Aceste filtre severe sunt de fapt librăria de cunoştinţe acumulată de oamenii din echipa NOD, explică Militaru care e mecanismul care stă, până la urmă, în spatele poveştii de succes a brandurilor proprii. „Echipa care alege ştie inclusiv detalii pe care nicio fişă tehnică nu le prinde: sunt lucruri pe care ţi le dă experienţa – românul preferă, nu ştiu, raftul mai mic sau mai mare la un frigider; sunt lucruri calitative care fac diferenţa”.

Vestul, regiunea şi drumul spre Olanda

Un test important prin care trec brandurile proprii ale NOD se dă însă în afara ţării şi rezultatele lui spun ceva despre pieţe, nu doar despre produse. În Europa de Vest, unde raportul calitate-preţ „tinde să devină un mod de viaţă: să alegi după ce se oferă pentru preţul plătit”, produsele româneşti prind. „Vedem, în expunerea din Europa de Vest, un feedback foarte bun al consumatorului privind produsele noastre”, subliniază Militaru. În regiune, în schimb, „oamenii încă îşi doresc un brand” şi există „o pătură socială semnificativ mai săracă decât în Vest”, aşa că, deşi „vindem foarte bine şi în regiune, în ţările învecinate”, concluzia lui e că „efortul de a vinde e mai mare decât în Vest”. Nu definitiv, crede el, România însăşi a arătat drumul: „consumatorul a devenit mai selectiv, mai pretenţios, şi în toată regiunea se va întâmpla asta”.

De aici şi ambiţia care depăşeşte electrocasnicele: „Cred că e loc către Europa de Vest, nu numai cu genul acesta de produse, ci cu orice ştim să facem, inclusiv tehnologii”.

Infrastructura pentru drumul acesta există deja. „Tocmai ne-am deschis un hub logistic în Olanda, ca să deservim mult mai repede partenerii şi clienţii finali de acolo”, spune Militaru. Pe hartă, hubul acoperă, conform companiei, Benelux şi spaţiul DACH (Gemania, Austria, Elveţia). De acolo, spune Miliatru, planul companiei e clar: „vom creşte către sud”. Brandurile proprii ajung deja „în aproximativ 30 de ţări, în aproape toată Europa şi în afara Europei”, iar planul e replicarea: „pe măsură ce vom ajunge la o masă critică de clienţi, vom replica momentul – între timp vom şi învăţa din pionieratul acesta din Olanda – ca să fim cât mai aproape de consumatorul final”.

Unde creşte platforma

Strategia de creştere a NOD, aşa cum o explică Militaru, are trei viteze: câte una pentru fiecare tip de teren. „Sunt verticale unde suntem prezenţi foarte bine, unde cota e suficient de mare şi focusul se îndreaptă mai degrabă către creşterea pieţei şi a nevoilor. Sunt segmente cu cotă de piaţă mică, unde putem creşte prin luarea cotei de piaţă. Şi sunt segmente – cum e zona energetică – cu potenţial foarte mare de creştere a pieţei, unde avem o prezenţă mică şi e loc de creştere rapidă”, detaliază el.

Aici intră şi partea cu adevărat nouă a planului: creşterea nu va mai fi doar organică. „Avem în plan creşterea atât organic – prin ceea ce facem, prin adăugarea de noi verticale (…) – cât şi prin achiziţii de companii”, anunţă CEO-ul. Iar la întrebarea dacă ţintele sunt locale sau externe, răspunsul e scurt: „Şi în România, şi pe alte pieţe”. Direcţia e limpede: „în zona de broadline ne uităm poate să identificăm alţi jucători din industria noastră cu care să ne unim forţele”. Pe plan extern, „vom fi foarte activi şi pe dezvoltarea internaţională; ne dorim să fim mult mai focusaţi”.

Presiunea pe consolidare este puternică în distribuţie, marjele mici împing multe companii în această direcţie, doar că aceste mutări au sens câtă vreme nu alterează alte puncte cheie. Militaru insistă spre exemplu asupra faptului că în această industrie „diferenţiatorul a fost, şi cred că va fi din ce în ce mai puternic, exact agilitatea, viteza de execuţie, prezenţa locală – ceea ce o astfel de consolidare nu poate decât să strice”. Ciclurile, spune el, se întorc oricum: „sunt momente prolifice pentru consolidare, după care brusc e o diversificare, şi vedem că o piaţă cu mai mulţi jucători e mai bună”.

Verticalele noi arată cum intră NOD pe terenuri necunoscute. În securitatea fizică, impulsul a venit de la „un mare producător de servicii de securitate fizică” – pe care Militaru nu-l numeşte – ai cărui oameni „considerau că noi am putea deveni cel mai mare distribuitor de produse de securitate fizică din România”.

Piaţa se transformase între timp: „Tehnologia s-a schimbat de la analog la digital: era un business de instalator, cu cablu, şi s-a transformat într-un business pe laptop”. NOD a adus în supraveghere video „peste 200 de parteneri tradiţionali din IT”, mergând până a-şi ghida partenerii prin labirintul birocratic: „ştiam fluxul şi ne-am îndrumat partenerii către birourile dedicate. Pare un moment ca oricare altul, dar el de fapt arată până la urmă forţa pe care o poate avea o platformă care îşi propune să propage creşterea în jurul său.

Pe segmentul de energie verde, reţeta de intrare e aceeaşi care a funcţionat în IT: „Pe zona de energie e un supply chain foarte puternic, cu mulţi furnizori, multe specificaţii. (…) Acolo, intenţionăm să progresăm tot prin dezvoltarea unui ecosistem, cum am făcut în IT: consultanţă, finanţare, implementare, construcţie propriu-zisă, ingineri de arhitectură”. Iar miza e una cheie: „sunt direcţii strategice pentru Network One Distribution în anii care vin. Vedem nu numai potenţial de business pentru noi, ci şi un potenţial mare de dezvoltare a României”.

Securitatea cibernetică a devenit, la rândul ei, un teren care nu mai e opţional. „E un pic ciudat: ne dezvoltăm şi investim bani în cyber security pentru că suntem atacaţi. Asta e lumea în care trăim”, constată Militaru, care adaugă că „au fost multe incidente publice în ultimii ani, la fel de mari – au impactat mentalitatea, individuală şi colectivă”. Cel mai recent – prăbuşirea platformei de care depinde piaţa imobiliară din România – a făcut ca subiectul să fie dezbătut pe agenda publică mai mult ca niciodată.

Reglementările – „vorbim de NIS2, de alte reglementări” – ajută, dar miza e mai adâncă: „Nevoia de infrastructură, de cyber security, de modele avansate de securitate – şi fizică, şi cibernetică – vor deveni la un moment dat o diferenţă între a mai putea continua sau nu activitatea”. Direcţia investiţiilor e trasată fără echivoc: „Intenţionăm să investim foarte mult şi în energie, şi în cybersecurity, şi în AI prin toate formele ei”.

Pe frontul cererii puternice pentru echipamente capabile să ruleze local modele de inteligenţă artificială, acest tip de sisteme se văd în topul vânzărilor NOD. „Printre top-sellere sunt exact sisteme de la producători – de la Apple, de la Dell – exact pentru AI local”, relatează. „Există o criză de stocuri, există cerere. Piaţa încă nu e acoperită şi creşterea e exponenţială.” Cumpărătorii sunt mai ales companii mici şi persoane fizice – din consultanţă, software sau media – iar valul se lărgeşte: „vedem foarte multe companii, IMM-uri care îşi cumpără sisteme pentru AI şi urmează al doilea val”.

La celălalt capăt al pieţei, al proiectelor mari, NOD e de asemenea prezentă: „suntem unii dintre principalii distribuitori de echipamente pentru proiectele mari de cloud”, îşi descrie el poziţia. „Există acum o goană după infrastructură peste tot, o vedem cu toţii.” Portofoliul de şantiere e deja întins: „Avem proiecte de infrastructură şi în cloud, şi în zona de educaţie, şi de sănătate, şi în zona de autorităţi locale, şi de corporaţii”. Numai că el se aşteaptă ca febra să se aşeze: „se vor tria şi nevoile acestea de AI la un moment dat, vor apărea anumiţi agenţi sau module care se vor consolida ca principalul furnizor de AI”.

Pe infrastructură, NOD joacă în mai multe „echipe”: „Suntem şi furnizor de cloud, şi furnizor de echipamente şi infrastructură care să fie bazele unui cloud privat”.

Ce aleg clienţii? „În funcţie de nivelul de maturitate şi de nevoile pe care le ai ca business, poate fi foarte bun oricând un cloud public clasic. Sau, în alte cazuri, e important să ai on-prem; noi le vedem pe toate crescând, într-o formă sau alta, cu adresabilitate diferită. Şi pariem pe toate”, povesteşte şeful NOD. Convingerea lui este că „totul se va duce către zona aceasta de cloud permanent, chiar dacă investiţia va fi într-o structură on-prem, pe care se va pune un cloud”.

Iar în vreme ce „acum se vorbeşte doar de infrastructuri mari şi foarte mari”, cum constată chiar el, pariul lui sună contraintuitiv: „Eu cred şi în conceptul unei infrastructuri mici, de proximitate. Adică un data center destul de mic, într-o zonă industrial-rezidenţială, care să deservească nevoile locale de compute ale firmelor şi oamenilor, şi care poate genera căldură iarna şi aer condiţionat vara, cu un sistem fotovoltaic sau de producere a energiei”. E un concept pe care NOD nu îl va dezvolta de unul singur ci „împreună cu parteneri”. Nu va fi nevoie doar de centre de mari dimensiuni, estimează el.

În propria organizaţie, adopţia AI e deliberat aşezată: pe optimizări de procese, documente şi rapoarte funcţionează deja, pe structurile de bază încă nu. „Suntem adepţii instalării AI, dar cu grijă”, rezumă Militaru. Ritmul general, în schimb, îl vede altfel decât la valurile trecute: „cred că de data aceasta vom schimba destul de rapid, pentru că vedem o penetrare mult mai rapidă a AI în viaţa tuturor”.

Anul de tranziţie şi pariul următor

Deşi „ciudat”, anul în curs are o dinamică bună, spune Militaru. „Anul acesta estimăm o creştere a cifrei de afaceri; deja o vedem”, punctează el. Segmentul dedicat pieţei de consumatori s-a răcit. „Lumea se gândeşte de mai multe ori (…) înainte să cumpere. E o revenire mai degrabă la o normalitate”, deşi „există noi produse, noi verticale care prind foarte bine la consumer – periferice, gadget-uri – şi merg în continuare” – iar în businessul clasic (PC-uri, electronice etc.) „numărul de unităţi livrate e în scădere, dar am avut parte de creşteri foarte mari de preţuri, şi în termeni de cifră de afaceri ar trebui să se reflecte acest lucru”. Explicaţia vine din foamea globală de putere de calcul pentru AI: investiţiile în data centerele de AI au pus presiune pe componente (memorie, stocare) iar „preţurile au luat-o absolut razna”. „Vedem crize de disponibilitate pentru marfă, întârzieri în aprovizionare şi creşteri foarte mari de preţ. Consumatorul, fie persoană fizică, fie firmă, nu e încă pregătit să absoarbă aceste creşteri atât de repede. Pe de altă parte, are în contrapartidă riscul de a nu face investiţii şi a pierde tot în câţiva ani, dacă nu-şi tehnologizează compania.”

Verdictul lui pentru NOD e aşezat: „una peste alta, cred că e un an de tranziţie, un an care pentru Network One va fi un an bun. Mai mult, am reuşit să punem premisele unor creşteri sănătoase pe anii care vin – nu doar pentru noi, NOD, ci împreună cu tot ecosistemul”.

După un deceniu, Militaru îşi îngăduie să privească în urmă şi spre ce ar fi trebuit să facă altfel. „Dacă există un regret la momentul acesta, e că poate n-am intrat mai repede” în zonele noi, recunoaşte el; alteori, compania a greşit în sens invers: „am avut de-a lungul istoriei şi momente când am venit prea devreme, mai devreme decât piaţa, şi n-a fost neapărat bine”.

Lecţia deceniului în fruntea NOD este totuşi cea a răbdării: „Dacă am învăţat o lecţie în toţi anii aceştia, e că e foarte important să-ţi iei o direcţie şi să ai anduranţă. Lucrurile nu rămân fără rezultat. Lucrurile se fac cu răbdare, cu direcţie, pe bucăţele, nu de azi pe mâine”. Pariul fiind în acelaşi timp şi că piaţa îi va recompensa pe cei care rămân pe poziţii de-a lungul anilor. „Rezultatele sunt fantastice, pentru că, pe măsură ce schimbările se întâmplă şi se schimbă radical – şi mă aştept la schimbări radicale – lumea revine către cei care erau acolo de ceva timp.”