- crede Paul Butnaru, Director of Product Management, Bitdefender. Drumul său de la suport tehnic până la coordonarea unor echipe complexe de product managers a fost marcat de schimbări de direcţie şi lecţii de leadership. În interviul acordat pentru anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, povesteşte cum a învăţat să transforme greşelile în procese, să crească lideri autonomi şi să construiască produse cu impact global.

Paul Butnaru coordonează în prezent mai mulţi Group Product Managers, care ghidează echipele de Technical Product Managers pentru platforma GravityZone din cadrul Bitdefender. Rolul său este să alinieze direcţia echipelor cu strategia companiei şi să asigure că, la lansarea de noi funcţionalităţi sau produse, întreaga organizaţie înţelege contextul şi obiectivele. De-a lungul parcursului profesional, Paul a evoluat din Enterprise Support – unde a învăţat să gestioneze rapid situaţii critice şi să fie empatic cu utilizatorii – spre rolul de Technical Account Manager. Ulterior, a preluat roluri de coordonare, mai întâi Team Lead şi apoi Manager pentru mai multe echipe din suport. Această experienţă i-a deschis drumul spre Technical Product Manager, unde a acumulat expertiză în business şi leadership.

  Astăzi, este pasionat de transformarea rapidă a ideilor în realitate, de validarea constantă a feedbackului din piaţă şi de construirea unor soluţii care răspund exact nevoilor utilizatorilor.

START CU IMPACT

1. Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne. Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

Am observat un tipar constant în greşelile de la începutul carierei mele în people management: ţineam proiectul atât de aproape încât nu mai vedeam imaginea de ansamblu. În dorinţa de a verifica fiecare detaliu, ajungeam să muncesc mai mult decât întreaga echipă pe anumite proiecte. Perfecţionismul s-a transformat în micromanagement, iar rezultatul a fost un consum de timp disproporţionat faţă de impact. Am învăţat - nu fără efort - că leadership înseamnă să trasezi direcţia şi să delegi inteligent, nu să te afunzi personal în fiecare task.

2. Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

O greşeală punctuală devine eşec doar dacă o ignor şi n-o transform în proces, indicator sau nou obicei. De asemenea, încerc mereu să măsor diferenţa dintre cost şi randament. Dacă impactul unei decizii e acoperit de valoarea insightului obţinut, dar decizia se dovedeşte a fi o greşeală, rămân în zona de greşeală cu R.O.I. pozitiv. Şi în acest caz eşecul apare când costul fie nu aduce nicio învăţătură, fie depăşeşte orice învăţătură extrasă - de exemplu, perfecţionismul poate consuma luni de muncă, dar nu va aduce mereu un avantaj esenţial şi competitiv. Este important şi cât de repede schimb direcţia în funcţie de greşelile făcute, pentru a ajusta parcursul unui proiect.

TRASEU & AMBIŢIE

3. Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine? Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

Astăzi coordonez mai mulţi Group Product Managers care, la rândul lor, ghidează echipe de Technical Product Managers pentru platforma GravityZone. Rolul meu este mă asigur că ne sincronizăm cu strategia Bitdefender şi că, atunci când lansăm funcţionalităţi sau produse noi, toţi colegii înţeleg contextul şi direcţia. Îmi place să transform rapid ideile în realitate, cer constant feedback de la partenerii şi clienţii Bitdefender şi îl validez în piaţă, astfel încât ce construim să răspundă exact nevoilor. Drumul până aici a fost unul interesant şi plin de schimbări de direcţie: am pornit din Enterprise Support, unde am învăţat să rezolv rapid situaţii critice şi să fiu empatic cu utilizatorii; apoi am trecut prin Technical Account Management, unde am înţeles cum succesul clientului influenţează succesul produsului; ulterior am pivotat către poziţia de Technical Product Manager şi, în timp, am acumulat din ce în ce mai multă expertiză de business şi de people leadership. Această evoluţie m-a obligat să trec de la rezolvarea incidentelor punctuale la orchestrarea unui portofoliu complex de produse, mereu cu gândul la impactul asupra clienţilor şi a echipelor care le dezvoltă. Privind spre mâine, vreau să îmi amplific rolul de mentor. Planul meu este să cresc product managers care pot inova autonom, să le ofer contextul, datele şi curajul de a experimenta. În esenţă, succesul meu viitor se va măsura în capacitatea de a ghida alte echipe să depăşească ceea ce am reuşit eu până acum.

4. CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

Ambiţia mea este să devin un reper în product management, capabil să formeze echipe care inovează natural şi transformă ideile în soluţii scalabile. Îmi doresc să ghidez generaţii de product managers spre produse cu impact global şi să menţin un echilibru sănătos între muncă şi viaţa personală. În paralel, vreau să-mi şlefuiesc intuiţia pentru trenduri tehnologice emergente şi să contribui la definirea strategiilor de securitate cibernetică la nivel internaţional. Momentan, nu mă motivează statutul de antreprenor, ci arhitectura unor ecosisteme de produs care evoluează armonios, predictibil şi mereu în folosul clienţilor.

MOMENTE CARE CONTEAZĂ

5. Care e reuşita de care eşti cel mai mândru? Un proiect, o decizie, o echipă?

Platforma GravityZone a evoluat rapid în ultimii ani, dar adevărata mea victorie este cultura din spatele codului: o echipă care înţelege contextul, îşi asumă deciziile şi livrează fără să fie împinsă de la spate. Cea mai mare reuşită rămâne formarea unei comunităţi de Group şi Technical Product Managers capabili să preia orice provocare. Impactul lor cumulativ depăşeşte cu mult contribuţia mea individuală. Sunt mândru că am creat un mediu în care această evoluţie este posibilă şi ştiu că pot conta pe ei oricând, mai ales în momentele de criză.

STIL & INFLUENŢĂ

6. Cum arată stilul tău de leadership?
Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

Carmen Cernev m-a învăţat să alternez fermitatea delegării cu atenţia la starea de spirit a echipei. Anii au adăugat un al doilea pilon, inspirat de Silviu Hotăran: echipele funcţionează durabil atunci când au repere clare de încredere reciprocă, nu doar procese. În rest, fiecare manager cu care am lucrat mi-a oferit câte o piesă din puzzle; aşa a apărut un stil aflat mereu în lucru, calibrat la context şi la oamenii din jur, nu la un manual fix. Am adunat principii,
le-am testat pe proiecte reale, am păstrat ce a funcţio­nat şi am renunţat la ce nu s-a potrivit contextului.

7. Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională? Un moment care ţi-a dat direcţie.

Nu pot indica un singur „moment eureka”, dar cursul susţinut de Silviu Hotăran a recalibrat felul în care privesc leadershipul. Am învăţat să menţin echilibrul dintre competenţe, atitudine şi influenţă, pornind de la ideea că nu doar talentul nativ decide succesul, ci modul în care îl cultivăm. Am înţeles că viziunea precede metodele: întâi defineşti clar unde vrei să ajungi, apoi găseşti drumurile potrivite. Cursul mi-a adus o doză necesară de pragmatism în gestionarea timpului: nu este de partea noastră, aşa că evaluarea rapidă a riscului de eroare versus costul amânării deciziilor devine obligatorie. De atunci induc schimbarea prin experimente de tip trial-and-error şi ghidez oamenii să se dezvolte pe punctele lor forte; altfel, frustrarea apare când sunt puşi în roluri care nu li se potrivesc.

ECHILIBRU & INSPIRAŢIE

Job Ă viaţă personală â echilibru? Cum reuşeşti să le păstrezi în armonie?

Nu cred într-un echilibru perfect, mai ales atunci când un people manager se implică profund. Proiectele critice impun uneori un efort prelungit şi accept că spaţiul personal se restrânge; alteori planific deliberat perioade de repaus. Performanţa ridicată la lucru şi o viaţă personală armonioasă pot coexista doar cu un ecosistem solid de sprijin. Influencerii sau mentorii care susţin că poţi face totul singur omit echipa din spate. Eu mă bazez pe colegi de încredere cărora le pot delega proiecte critice, pe familie care înţelege vârfurile de încărcare şi pe prieteni care mă scot din bula profesională. Dacă una dintre aceste structuri este sub presiune, reduc voluntar ambiţiile pe celelalte fronturi.

Nu urmăresc un ideal de „work-life balance”, ci un aranjament pragmatic şi sustenabil.  

Ce faci când nu lucrezi? Un hobby, o pasiune, o recomandare de carte?

Când nu lucrez, caut activităţi care ţin mâinile ocupate şi mintea deconectată: repar sau îmbunătăţesc lucruri prin casă ori în curte şi, din când în când, recondiţionez câte o masă veche din lemn. Nu le pot numi hobby în sens strict, fiindcă timpul puţin nu-mi permite o rutină constantă, dar satisfacţia de a vedea rezultatul imediat echilibrează orele petrecute în faţa ecranelor. Pentru pauzele scurte de lectură recomand patru cărţi care mi-au influenţat modul de a conduce şi de a gândi:

• Simon Sinek – Leaders Eat Last, o perspectivă clară despre cum susţii echipa şi creezi loialitate reală;

• Simon Sinek – The Infinite Game, un ghid util ca să priveşti businessul ca pe un maraton, nu ca pe un sprint;

• The School of Life – How Emotionally Mature Are You?, un instrument direct pentru evaluarea maturităţii emoţionale în relaţii profesionale;

• Philippa Perry – How to Stay Sane, un manual concis de igienă mentală, excelent pentru perioadele aglomerate.  

BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta o ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Paul Butnaru s-a aflat printre cei propuşi pentru acest catalog.