"Performanţa" este unul dintre cel mai des utilizate concepte într-o organizaţie. Angajatorii caută de fiecare dată să atragă şi să formeze angajaţi performanţi, pe când angajaţii au pretenţia ca locul în care lucrează să îi stimuleze să fie mai buni. În timp ce unele companii cred că pentru a face legătura între viziunea şi aşteptările celor două părţi privind performanţa este suficient să fixeze şi mai apoi să comunice către angajaţi un set de obiective, altele folosesc instrumente specifice care vizează tocmai gestionarea acestui indicator. În momentul de faţă, tot mai multe companii caută să instituţionalizeze pe cât posibil acest aspect şi apelează la ceea ce specialiştii numesc managementul performanţei.

Practic, prin instrumente specifice, este urmărită evoluţia angajaţilor, sunt identificaţi factorii care îi stimulează, iar apoi aceste date sunt prelucrate în vederea realizării unui cadru propice în care respectivii angajaţi pot performa. "Nivelul tradiţional la care este utilizat managementul performanţei în organizaţii este nivelul individual, urmărindu-se cu precădere monitorizarea performanţei angajaţilor într-un context organizaţional. La nivel internaţional tendinţa este pentru o abordare integrată a managementului performanţei la toate nivelurile organizaţionale", spune Adrian Brudan, manager soluţii de performanţă strategică la Acumen Integrat.

Chiar dacă, în esenţă, principiile care stau la baza managementului performanţei sunt relativ simple, iar prezenţa lor în cultura organizaţională a oricărei companii este logică, în România managementul performanţei este într-un stadiu incipient de dezvoltare. "Cu toate acestea, interesul pentru managementul performanţei în România a înregistrat o creştere exponenţială în ultimii ani", adaugă Brudan. Chiar şi noul Cod al Muncii menţionează obligativitatea includerii criteriilor şi procedurilor de evaluare a angajaţilor, precum şi dreptul angajatorului de a stabili obiective de performanţă individuală.Principalul beneficiu al acestui sistem este că permite managerilor să identifice lacune în cadrul proceselor de management şi să ia decizii pentru redresarea lor. În cele din urmă, toate acestea se traduc prin creşterea productivităţii şi, implicit, a rezultatelor companiei.

"Aplicarea cu maximă eficienţă a managementului performanţei într-o organizaţie presupune implicarea şi susţinerea necondiţionată din partea CEO-ului", susţine Adrian Brudan. Acest lucru este important în special pentru că managementul performanţei se face de sus în jos şi implică toate straturile care compun organizaţia - de la conducere până la departamente şi angajaţii luaţi separat. "Prin analogie, o organizaţie care are o abordare integrată asupra managementului performanţei poate fi comparată cu o orchestră filarmonică în stare să interpreteze o partitură cu mare succes, reuşind să stârnească în finalul unui concert aplauzele şi ovaţiile publicului", spune Brudan.

În acest caz, CEO-ul este dirijorul, orchestra condusă este organizaţia, publicul fiind reprezentat de către toţi beneficiarii. "Fiecare membru al orchestrei foloseşte instrumente pentru a interpreta partitura la fel cum managerii şi echipele lor folosesc instrumente de management pentru atingerea scopului final, a strategiei propuse", îşi continuă Brudan analogia. În spatele acestei explicaţii poetice se află însă mecanisme bine puse la punct.

Astfel, pentru a putea atinge dezideratul propus, întregul proces de management implică activităţi constante de evaluare, realiniere şi îmbunătăţire continuă. "În general, managementul performanţei nu trebuie privit ca un moft sau lux, ci ca o capabilitate cheie, centrală la nivel organizaţional, generatoare de avantaj competitiv. Într-un fel sau altul fiecare organizaţie practică un anumit management al performanţei", menţionează reprezentantul Acumen Integrat. Ceea ce face diferenţa este însă cât de corect se implementează şi se aplică practicile de management al performanţei. Printre cele mai des întâlnite pericole la care este supusă o companie care nu face managementul performanţei în mod eficient apare instalarea unei stări de semi-haos, generate de imposibilitatea de a alinia strategiile la obiective şi mai apoi la indicatorii de performanţă. De asemenea, se poate instala cu uşurinţă starea de insatisfacţie a angajaţilor, care afectează aceiaşi indicatori.

Dacă marile companii multinaţionale sunt familiarizate de mult cu aceste practici, în companiile antreprenoriale încă se mai rafinează probleme majore, precum planurile salariale complexe, planurile de carieră sau instruirea continuă a angajaţilor. Dincolo de acestea, se află un tărâm încă necunoscut pentru companii, cu o serie de posibilităţi care îi pot ajuta să-şi îmbunătăţească activităţile. Deprinderea lor nu este întotdeauna simplă, mai ales când profitul imediat şi nu dezvoltarea pe termen lung a potenţialului echipei reprezintă obiectivul principal.