Cum se face trecerea de la rolul de expert la cel de lider?

Autor: Ioana Matei Postat la 13 mai 2022 219 afişări

Cum se face trecerea de la rolul de expert la cel de lider?

Alexandra Peligrad şi-a început cariera în oil & gas, în rolul de analist financiar. A devenit CFO, iar apoi a decis să schimbe industria şi să facă pionierat odată cu „corporatizarea” primei companii din România axate pe servicii de externalizare a proceselor de HR. A considerat mereu că rolul de CFO este cel al unui integrator de afaceri, astfel că următorul pas profesional, de CEO al Smartree România, a fost firesc. Cum descrie ea schimbările din cariera sa – la nivel personal, dar şi din perspectiva evoluţiei domeniului resurselor umane în România?

“Am făcut trecerea la Smartree în 2009, după o discuţie cu fondatorul companiei. Acesta mi-a lansat provocarea de a ocupa poziţia de CFO într-un proces de vânzare a organizaţiei către un fond de investiţii şi reorganizarea Smartree din punct de vedere financiar dintr-o companie de familie, într-una cu proceduri şi reguli mult mai stricte, la nivelul marilor întreprinderi”, îşi aminteşte Alexandra Peligrad, CEO al Smartree, modul în care şi-a început cariera în HR. Înainte însă, a lucrat în oil&gas, colaborând cu Rompetrol din rolul de analist financiar în cadrul diviziei de Business Development. În perioada în care a fost acolo a avansat continuu, ultima poziţie de dinainte de a pleca la Smartree fiind cea de director financiar într-una dintre companiile din grupul Rompetrol, aşa cum era structurat atunci. Reflectând la perioada sa de început la compania pe care o conduce din 2019, menţionează că unul dintre cele mai importante lucruri pe care a trebuit să le realizeze a fost restructurarea fluxurilor financiare şi a operaţiunilor acesteia. „Compania a trecut printr-un proces de transformare dintr-o afacere de familie într-o corporaţie gata să fie achiziţionată de un fond de investiţii, iar expertiza profesională pe care am acumulat-o în trecut a fost benefică în acest sens”, îşi aminteşte ea de principala responsabilitate dobândită la început de drum.

Experienţa responsabilităţilor anterioare, din rolul de CFO, au ajutat în realizarea acestei misiuni, dar nu au fost suficiente: „Mereu am văzut rolul directorului financiar ca fiind un integrator de afaceri, aşa că am încercat să înţeleg toate procesele companiei şi provocările cu care se confruntau toate celelalte departamente, mai ales cele operaţionale. M-am înrădăcinat foarte repede în întreaga afacere şi am încercat de la început să vin cu soluţii de eficientizare a activităţii şi sporire a  competitivităţii. Astfel, în timp ce tranziţia în sine către funcţia de CEO a fost fără probleme, provocările s-au ivit odată cu extinderea responsabilităţii asupra tuturor operaţiunilor companiei, precum şi în asumarea rolului de conducere.” Menţionează că atât ea, cât şi alţi CEO care au evoluat din rolul de CFO trebuie să trebuie să îşi dezvolte competenţele legate de oameni, de leadership social, abilitatea de a-i inspira şi motiva pe ceilalţi, abilitatea de a gestiona situaţiile ambigue şi complexe şi de a aborda aceste situaţii din perspective diferite. „De asemenea, un bun CEO îşi va asuma de bunăvoie responsabilitatea finală, mai ales atunci când lucrurile eşuează. Caracteristicele celor mai buni CFO, cum ar fi o mentalitate strategică, o abordare financiară puternică şi o relaţie strânsă de lucru cu boardul companiei, sunt insuficiente pentru a trece cu succes la poziţia de CEO.”

Odată pasul făcut, una dintre primele lecţii pe care le-a învăţat din perspectiva de CEO este că a conduce la diferite niveluri vine cu provocări distincte: „Când conduceam divizia financiară, existau anumite cerinţe pentru manager sau directorul de departament – acest lucru s-a schimbat pe măsura avansării în companie, iar  cerinţele pentru conducerea companiei nu au crescut proporţional, ci exponenţial. Când eşti CEO, responsabilităţile se înmulţesc enorm pentru că îţi faci griji pentru tot. Din experienţă personală, pot să spun că, până când cineva nu devine CEO, este imposibil să înţeleagă pe deplin toată intensitatea poziţiei”. Ce a determinat-o să rămână în această companie mai bine de 10 ani? Spune că a simţit tot timpul că acolo este locul său: „În primul rând, cariera mea la Smartree se datorează satisfacţiei şi bucuriei încheierii unor parteneriate foarte importante, atât pentru mine, cât şi pentru companie. De asemenea, au contribuit şi experienţele de neuitat petrecute alături de colegi. Activităţile relaxante şi distractive pe care le facem în echipă sunt foarte importante şi mult dorite de toţi din echipa Smartree”. Nu au lipsit însă nici momentele grele, iar din această categorie menţionează perioada 2010-2011, când compania a trecut prin restructurări de poziţii şi au fost nevoiţi să regândească procesele operaţionale pentru optimizarea maximă a acestora: „Acestea au fost lucruri care, pe noi, ca echipă, ne-au sudat”.

20 de ani de creşteri în HR

 „Pot să spun că povestea Smartree este cea a unei creşteri continue, atât din punctul de vedere al diversificării ofertei de servicii şi al parteneriatelor de lungă durată cu clienţii noştri, cât şi din perspectiva rezultatelor financiare”, descrie Alexandra Peligrad evoluţia companiei pe care o reprezintă. Smartree şi-a început povestea în anul 2000, la acel moment fiind prima companie din România care oferea servicii de externalizare a proceselor de HR. Au urmat apoi o serie de parteneriate strategice, dar şi o extindere teritorială, în Piteşti, Timişoara şi Craiova. Din 2008, compania s-a concentrat şi spre dezvoltarea de software, în 2010 a avut loc o diversificare a serviciilor prin care Smartree a început să pună la dispoziţia clienţilor angajaţi temporari, devenind agent de muncă temporară, iar în ultimii ani, şi-au îndreptat atenţia spre eficientizarea şi digitalizarea proceselor de HR, dar şi spre colaborări cu firme care produc software şi soluţii conexe pentru procesele de resurse umane.

Anul trecut, compania a trecut printr-un proces de divizare,  din care a reieşit Smartree HRTech, divizia de inovare în tehnologie pentru procesele de HR, care a preluat toată activitatea de tehnologie software şi servicii pentru managementul strategic al proceselor de resurse umane. În anul 2021, cifra de afaceri a depăşit 123 de milioane de lei, ceea ce reprezintă o creştere de 17% faţă de anul precedent. De asemenea, profitul înregistrat de Smartree a fost de 5,3 milioane lei, cu 35% mai mare decât cel din 2020.

La creşterea cifrei de afaceri a contribuit această nouă divizie de inovare în tehnologie, care a înregistrat o cifră de afaceri de 18,2 milioane lei. „Noua companie este formată dintr-o echipă de aproximativ 100 de oameni. În ceea ce priveşte numărul total de angajaţi temporar din cadrul Smartree România, aceasta ajunge la peste 2000 persoane”, menţionează Alexandra Peligrad.

În perioada următoare şi-au propus să menţină modelul de creştere stabilit în ultimii ani, cu un interes sporit spre noi colaborări cu firme care produc soluţii software conexe pentru procesele de resurse umane (câteva exemple oferite de ea în acest sens sunt parteneriatele cu PandemSafe, Druid şi Salarium, pe care le-au încheiat în ultimii doi ani). În acelaşi timp, menţionează că îşi doresc să dezvolte Smartree prin realizarea de proiecte de achiziţii şi investiţii în firme de resurse umane: „Aceste proiecte ar putea fi cruciale pentru dinamica companiei în următorii ani, atât pentru Smartree HRTech, cât şi pentru divizia de punere la dispoziţie de angajaţi temporari. Smartree dezvoltă, de asemenea, un nou produs software de HR prin divizia sa de inovare. Decizia de a proiecta o nouă soluţie de HR se datorează provocărilor şi schimbărilor pe care le-a adus întreaga perioadă pandemică, departamentele de HR devenind piloni majori în formularea şi implementarea strategiei de afaceri”. În ceea ce priveşte profilul clienţilor, şi acesta s-a schimbat continuu de-a lungul istoriei firmei, odată cu evoluţia pieţei: „Este o piaţă care a ajuns la o anumită maturitate în ultimii ani, atât prin prisma cerinţelor din ce în ce mai complexe ale departamentelor de HR, cât şi prin prisma instrumentelor tehnologice folosite, care pot acum oferi soluţii de automatizare şi digitalizare a proceselor de resurse umane”.

Astfel, la început, Smartree se adresa companiilor care aveau nevoie de externalizarea diverselor procese de HR, precum salarizarea, administrarea de personal sau pontajul. Apoi, compania s-a extins şi au început să oferă o platformă software în regim SaaS, care să răspundă tuturor nevoilor ce ţin de departamentul de HR sau licenţă pentru companiile care preferă să gestioneze intern calculul de salarii. În prezent, clienţii Smartree sunt companii din toate industriile cu un număr de angajaţi între 100 şi 20.000, care au nevoie de servicii şi soluţii software integrate de resurse umane, prin intermediul cărora să poată gestiona principalele procese de HR. „Referitor la cerinţele clienţilor, acestea au venit şi s-au schimbat odată cu piaţa – avantajul nostru principal a fost că şi noi am ţinut pasul cu schimbările din industrie. Am pornit de la servicii de externalizare a salarizării, oferite prin intermediul unei platforme simple de software care adresa strict procesul de calcul salarial. Treptat, am adăugat în portofoliu noi servicii, ca de exemplu leasingul de personal sau punerea la dispoziţie de muncă temporară, consultanţă în domeniul legislaţiei muncii, servicii de recrutare, cât şi alte servicii legate de administrarea de personal”, explică ea.  În paralel, au dezvoltat şi platforma software MyStaff, care le oferă partenerilor lor posibilitatea gestionării proceselor de HR într-un mod automatizat, pornind de la procesul de recrutare, onboarding, pontare, training, gestionarea deconturilor, a dosarului electronic al angajatului şi a beneficiilor flexibile pe care le oferă compania, şi până la procesul de exit interview. 

Ce se schimbă în HR post-pandemie? În ceea ce priveşte discuţiile recente despre tendinţele din HR postpandemie, Alexanda Peligrad observă că una dintre acestea ţine de creşterea numărului de companii care oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi accesa salariul la cerere. „Este un trend global care capătă treptat amploare şi în România, permiţând angajaţilor să-şi acceseze salariul pentru zilele deja lucrate. Cred că un astfel de beneficiu este binevenit pe piaţa din România. Prin independenţa pe care o creează în ceea ce priveşte gestionarea veniturilor proprii, are potenţialul de a îmbunătăţi calitatea vieţii angajaţilor şi contribuie la reducerea stresului legat de ziua de salariu”. De asemenea, un alt trend este cel care ţine de tendinţa de inovare continuă a proceselor interne şi a mediului de lucru, fie prin munca de acasă, fie prin sistemul hibrid. „Odată cu pandemia, multe companii au testat diverse variante de lucru şi multe continuă chiar şi acum, după ridicarea restricţiilor, să funcţioneze în sistem hibrid sau remote. Cred că trebuie să ne obişnuim cu faptul că aceasta este noua normalitate şi că datorită investiţiilor care s-au făcut şi se fac în continuare în digitalizarea proceselor de lucru, a devenit mai simplu atât pentru angajator, cât şi pentru angajat, ca munca să se facă atat în spaţiul clasic de birou, cât şi remote”.

Cât despre mult discutatul subiect al săptămânii de lucru de patru zile, Alexandra Peligrad mărturiseşte că îi este momentan greu să creadă că acest sistem va fi adoptat cu uşurinţă, chiar dacă interesul este semnificativ pentru un astfel de concept: „Deşi ziua de lucru s-ar extinde de la 8 la 10 ore, sunt multe persoane care preferă să facă acest schimb pentru o zi în plus de repaos. Rămâne de văzut cum va evolua această propunere în România, dar sunt ţări, de exemplu Belgia, unde angajatorii pot deja opta pentru acest nou tip de structurare a săptămânii de lucru”. Alt lucru pe care l-a observat ţine de tendinţa angajaţilor de a face schimbări profesionale, ceea ce duce la o mai mare fluctuaţie a personalului: „De asemenea, tot mai multe companii, din dorinţa de a creşte rata de retenţie a angajaţilor, au început să intensifice trainingurile de dezvoltare pentru angajaţii lor”.

Chiar şi în contextul crizei economice actuale – una dintre principalele probleme menţionate de angajatorii români ţine de lipsa forţei de muncă, context în care una dintre soluţiile la care deja apelează foarte mulţi dintre ei este importul de personal din state asiatice precum Vietnam, Nepal, Filipine sau Sri Lanka, mai ales în industrii precum cea a construcţiilor sau HoReCa. O altă soluţie menţionată de Alexandra Peligrad ar fi trainingurile specializate persoanelor disponibile în piaţa muncii, mai ales a celor necalificate sau slab calificate, astfel încât să nu mai fie tentate sa plece în străinătate. „Multe companii au început să implementeze diverse parteneriate cu universităţile din ţară şi cu anumite programe de susţinere implementate de autorităţi, pentru atragerea tinerilor în domenii care se caută în piaţa muncii. Cred că, pe viitor, odată cu automatizarea şi robotizarea a tot mai multe procese din cadrul companiilor, se va crea o nevoie de reconversie profesională şi traininguri pentru pregătirea persoanelor disponibile în piaţa muncii.”

Iar legat despre evoluţia complexităţii activităţilor de HR postpandemie, ea menţionează că şi rolul profesioniştilor care activează în acest domeniu se schimbă fundamental pe măsură ce companiile continuă să se adapteze la noua normalitate. După ce s-au aflat constant în situaţii de criză, încercând să descopere metode care să permită angajaţilor să lucreze de acasă, profesioniştii în resurse umane au fost nevoiţi, în primul rând, să înveţe cum să fie productivi şi eficienţi lucrând de acasă, ca să poată apoi să îi ghideze şi pe angajaţi în trecerea la un mediu de lucru aproape în întregime digital. Departamentul de HR a început să joace un rol mult mai strategic în cadrul companiilor, mai ales în ceea ce priveşte planificarea pe termen lung, iar toată responsabilitatea desluşirii metodelor prin care angajaţii au reuşit să continue să lucreze în perioada pandemiei a căzut pe umerii departamentului de HR. „Profesioniştii în resurse umane au fost cei care au reinventat infrastructura necesară proceselor de lucru, au învăţat rapid cum să implementeze noi tehnologii şi cum să conducă echipe mari de oameni prin metode exclusiv digitale. Cred că am învăţat foarte multe din felul în care au evoluat lucrurile în pandemie şi cred că această digitalizare era, oricum, inevitabilă.”

Trei întrebări de leadership pentru Alexandra Peligrad, CEO al Smartree România

1. Care au fost cele mai mari provocări din carieră şi cum le-aţi depăşit?

Cele mai mari provocări pe care le-am întâmpinat au fost legate de formarea unor echipe performante şi de atragerea şi reţinerea în organizaţie a oamenilor creativi, capabili să ia decizii şi care să rezolve eficient probleme. Pentru a mări gradul de retenţie a angajaţilor valoroşi, am ales întotdeauna transparenţa în ceea ce priveşte cultura şi valorile companiei. De asemenea, mi se pare important să le fie arătată clar care este semnificaţia muncii lor în comunitatea Smartree, impactul pe care ei îl au în proiectele şi rezultatele companiei. Bineînţeles, strategia de beneficii şi activităţile de echipă joacă şi ele un rol esenţial în retenţia angajaţilor.

2. Care este filosofia de leadership după care vă ghidaţi?

Cred că leadership-ul este despre cum îi stimulezi pe cei din echipa ta să creadă în ei înşişi şi despre cum îi inspiri să aibă curaj să îşi exprime şi să încerce să pună în practică cele mai îndrăzneţe şi surprinzătoare idei, chiar dacă la început par de nerealizat. De asemenea, un lider bun le oferă oamenilor suportul de care au nevoie pentru ca aceştia să iasă din zona de confort şi să evolueze continuu, îi ajută să se dezvolte şi să-şi folosească aptitudinile şi cunoştinţele pentru a performa constant în toate planurile vieţii lor.

3. Care sunt sfaturile dvs. pentru cineva care îşi începe cariera acum? Care sunt domeniile de viitor pentru cei care acum îşi aleg potenţialul parcurs profesional?

I-aş sfătui pe cei care sunt la începutul unui drum profesional să plece cu înţelegerea câtorva componente esenţiale ale performanţei: efort susţinut, ieşire din zona de confort, asumarea greşelilor, curiozitate continuă şi autoevaluare periodică. Aceştia sunt, cred eu, pilonii esenţiali de la baza succesului oricărui om. În loc de a se uita la domeniile de viitor, îi sfătuiesc să descopere ceea ce le place sa facă, ceea ce le provoacă bucurie şi mulţumire şi pentru care îşi consumă timpul şi energia cu plăcere. Din acele activităţi vor avea cele mai mari satisfacţii profesionale în potenţiala carieră.

Urmărește Business Magazin

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.