Modelul de franciză a fost una dintre deciziile care au stat la baza dezvoltării reţelei de cafenele 5 to go, ajunsă astăzi la peste 800 de locaţii. Lipsa resurselor financiare necesare unei extinderi atât de rapide l-a determinat pe Radu Savopol, cofondatorul companiei, să mizeze pe parteneriate cu antreprenori locali, iar ulterior să atragă fonduri de investiţii care să susţină creşterea businessului.

În prezent, 98% din reţea funcţionează în sistem de franciză, iar decizia de a merge pe acest model, alături de intrarea investitorilor în acţionariat, a contribuit la transformarea 5 to go dintr-un business antreprenorial într-o companie cu o prezenţă extinsă pe piaţa cafenelelor.

„Prima şi cea mai bună decizie pe care am luat-o pentru dezvoltarea businessului a fost să merg pe modelul de franciză. În prezent, 98% din reţeaua 5 to go funcţionează în acest sistem. Am fost cumva împins să aleg această variantă, pentru că nu aveam resursele financiare necesare pentru a deschide singur atât de multe locaţii. Astăzi avem peste 800 de cafenele, iar franciza a fost cea care ne-a permis să ajungem aici.”, a declarat Radu Savopol, CEO şi cofondator al 5 to go în cadrul evenimentul KRUK Summit of Now – TRAIECTORIA FINANCIARĂ A DECIZIILOR.

Ce a mai spus Radu Savopol:

♦ Celelalte două decizii importante au fost legate de parteneriatele cu fondurile de investiţii, mai întâi în 2019, iar apoi, cinci ani mai târziu, când am atras alţi doi investitori. Aceste decizii au schimbat dinamica businessului şi au transformat 5 to go dintr-o companie antreprenorială într-una care joacă în liga mare.

♦ Cred că perseverenţa a fost unul dintre motivele pentru care am avut succes. Sunt în industria HoReCa din 2001 şi am ales să rămân în acest domeniu chiar şi în momentele dificile. Când am lansat 5 to go, în 2015, treceam printr-o perioadă foarte grea a carierei mele antreprenoriale. Aveam restaurante care funcţionau şi altele care nu mergeau deloc bine.

♦ De profesie sunt designer şi aş fi putut să mă îndrept spre alte activităţi, dar am preferat să continui în domeniul pe care îl cunoşteam şi să încerc să construiesc ceva aici. Cred că un alt factor important a fost transparenţa. Am încercat să fiu onest încă de la început, atât în privinţa rezultatelor bune, cât şi a dificultăţilor prin care a trecut compania

♦ Am ales Ungaria ca prima piaţă externă pe care să ne extindem şi a fost o decizie greşită. După trei ani, am fost nevoiţi să închidem operaţiunile, cu pierderi estimate la 300.000–400.000 de euro. Am subestimat un aspect foarte important al pieţei locale, care, în cele din urmă, a cântărit decisiv în această hotărâre. Este un exemplu care arată cât de mică poate fi diferenţa dintre o decizie de business bună şi una care se dovedeşte costisitoare