Săptămâna aceasta, trei semnale au ajuns pe biroul oricărui membru de Consiliu de Administraţie sau de Supraveghere, precum si la antreprenorii români.

Primul. Ministrul Finanţelor a reconfirmat public ceea ce pieţele anticipau deja. România se află „pe ultima treaptă, cu perspectivă negativă” la cele trei mari agenţii de rating, iar retrogradarea în categoria „junk” este un scenariu de considerat in contextul actual de instabilitate politica. O eventuală decizie poate fi luată inclusiv într-o şedinţă extraordinară, fără a mai aştepta calendarul oficial iulie–octombrie.

Al doilea. Economiştii Romanian Economic Monitor (RoEM) din cadrul UBB au revizuit prognoza de PIB pentru 2026 la -0,5%. Este pentru prima dată în acest an când estimarea trece în teritoriu negativ. Pe fondul instabilităţii politice interne de după moţiunea de cenzură din 5 mai, al austerităţii şi al unei cereri interne slăbite de incertitudine, economia începe să transmită semnale clare de încetinire.

Al treilea. BNR a introdus un termen nou în vocabularul macroeconomic românesc: „Inflaţia Ormuz”, pentru a descrie şocul de cost importat din conflictul Iran–Israel şi riscurile asociate rutelor petroliere prin Golf. Brent a depăşit 119 USD/baril, iar EUR/RON a trecut de 5,2.

Avem deja o inflaţie de aproape 11%.

Aceste trei variabile macroeconomice care, până acum şase luni, erau poate discutate separat, se mişcă astăzi simultan şi în direcţii corelate. Iar efectele lor negative ajung în fiecare linie din contul de profit şi pierdere al unei companii din România.

Prima întrebare relevantă pe care ar trebui să şi-o pună orice board este simplă: „Ce s-a discutat în ultima şedinţă despre situaţia actuală şi ce i s-a solicitat managementului să livreze până la următoarea?”

De exemplu, dacă cea mai recentă analiză de sensibilitate pe EBITDA pe care a primit-o boardul foloseşte un curs EUR/RON sub 5,10 şi o dobândă ROBOR apropiată de nivelurile de la finalul lui 2025, atunci boardul lucrează deja cu informaţii depăşite. La jumătatea anului, bugetele trebuie recalibrate cu noile date macroeconomice şi cu performanţa reală a primului semestru. Doar astfel pot fi luate decizii relevante pentru restul anului.

Lecţia din 2008 şi cea din 2022 trebuie considerata si în prezent: companiile nu dispar din cauza unor pierderi trimestriale, ci din lipsă de cash exact în săptămâna în care o linie de credit nu mai este prelungită de bancă. Boardul ar trebui să primească o imagine clară asupra maturităţilor liniilor de credit, cu identificarea celor care expiră în fereastra Q3–Q4 2026, a clauzelor sensibile şi a alternativelor de refinanţare.

A doua întrebare concretă pentru boarduri este: „Cine are responsabilitatea explicită de a monitoriza aceste variabile şi de a raporta impactul lor la fiecare şedinţă?”.

În majoritatea companiilor în care sunt implicat, fie ca membru de board, fie ca advisor, răspunsul este CEO-ul sau CFO-ul. Dar am întâlnit şi organizaţii în care răspunsul este „nimeni explicit” sau, şi mai periculos, „noi toţi”.

Una dintre cele mai bune practici pe care le-am întâlnit este cea a unui CEO care, înainte de prezentarea cifrelor şi a proiectelor de business, deschide şedinţa cu o analiză a contextului macroeconomic, a impactului asupra businessului şi a principalelor evoluţii locale, regionale şi globale relevante pentru sectorul lui de activitate. Astfel, boardul devine un partener real de dezbatere strategică. Membrii sunt invitaţi să pună întrebări, să provoace ipoteze şi să genereze claritatea necesară conducerii executive.

În cazul companiilor listate la BVB sau al celor cu emisiuni de obligaţiuni, un downgrade suveran poate determina efecte negative. Bursa din România beneficiază încă de un avantaj important: prezenţa fondurilor locale de pensii ca investitor instituţional structural şi cumpărător constant în piaţă. In schimb investitori instituţionali internaţionali au mandate care îi obligă să îşi rebalanseze expunerile atunci când o emisiune coboară sub investment grade. De aceea, comunicarea proactivă cu analiştii, creditorii principali şi investitorii devine esenţială. A treia intrebare pentru boardurile companiilor listate: “care sunt resursele materiale si umane, respectiv strategia de comunicare cu piata si partenerii?.

Într-o policriză, agenda unui board stabilită rigid cu două săptămâni înainte poate fi depasita. Rolul preşedintelui boardului devine astfel esenţial în ajustarea rapidă a priorităţilor şi în introducerea pe agendă a evenimentelor critice apărute în ultimele zile.

Iar istoria este clara: companiile serioase, cu procese solide, disciplină financiară şi structuri mature de guvernanţă, transformă (poli)crizele în avantaj competitiv. Ele ies din perioadele dificile cu o cotă de piaţă mai mare, cu o structură de capital mai disciplinată, cu relaţii mai solide cu creditorii şi cu echipe mai stabile şi motivate. În astfel de perioade, diferenţa este făcută de calitatea guvernanţei şi de viteza cu care boardul înţelege realitatea şi acţionează si mai putin de produs, preţ sau vânzări.

Ciprian Lăduncă este Managing Partner LCL Advisory, membru în consilii de administraţie şi advisor pentru companii din sectoarele financiar, energie, infrastructură şi servicii profesionale, precum şi Preşedinte al Comitetului de Guvernanţă Corporativă în cadrul AmCham Romania