Ultimii ani au venit cu o trecere bruscă la munca la distanţă, incertitudine economică şi schimbări politice. În 2023 incertitudinea continuă, apar noi riscuri, iar acum, mai mult ca oricând, liderii trebuie să se adapteze şi să depăşească provocările ce vin pentru a rămâne competitivi şi pentru a se asigura că organizaţiile lor rămân pe piaţă. De ce au nevoie ca să facă faţă?

Anul trecut a fost un an dificil pentru angajaţi şi companii, cu o economie încă fragilă din cauza pandemiei şi cu un război la graniţă care a venit cu multe consecinţe: o rată a inflaţiei în creştere continuă, lanţuri de aprovizionare întrerupte şi frânarea planurilor de dezvoltare din partea multor jucători importanţi. La început de 2023, lumea se aşteaptă din nou la schimbare. Astfel, liderii au nevoie de noi moduri de abordare a riscului pentru a putea ţine piept cu adevărat schimbărilor şi provocărilor economice ce vor veni. „Acestea sunt timpuri când se nasc lideri, se formează şi se consolidează caractere. Ce nu te omoară te face mai puternic. Permacriza, adică perioada de criza permanentizată din care parcă nu mai ieşim, ne învaţă pe toţi să supravieţuim, să ne luptăm cu propriile frici şi îndoieli, cu nesiguranţa, cu incertitudinea şi lipsa de control. Din aceste motive, leadershipul a crescut foarte mult în ultimii ani, s-a văzut că este un deficit de lideri şi oameni de decizie. Leadershipul a devenit mai practic şi mai pragmatic, nu doar top-down dar şi bottom-up, de jos în sus”, afirmă Sorin Faur, fondator al companiei de recrutare şi consultanţă în resurse umane Academia de HR.

El este de părere că liderii au realizat că problemele sunt prea mari şi prea multe pentru a mai fi rezolvate de liderul „erou singuratic” în rolul de salvator. Asta înseamnă că leadership-ul a devenit odată în plus mai deschis, mai empatic şi mai colaborativ. „Nimeni nu mai deţine adevărul absolut, soluţia magică este un efort de grup. O calitate mereu prezentă, odată în plus accentuată şi după pandemie, a devenit capacitatea de a asculta.” Dacă o organizaţie iese din criză cu succes sau nu depinde, în mare măsură, de acţiunile liderilor săi. Liderii eficienţi trebuie să ia decizii corecte rapid, deseori pe baza unui set limitat de informaţii disponibile, în condiţii de schimbare bruscă şi de predictibilitate scăzută, afirmă Mădălina Bălan, managing partner în cadrul companiei de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.

„Liderii buni trebuie să ţină angajaţii pe direcţia potrivită, iar organizaţiile cu cei mai buni lideri sunt cele care ajung în top după ce trece criza, cu calm, asumându-şi responsabilitatea pentru acţiuni şi cu încredere în abilităţile proprii de a lua decizii critice. Cele două trăsături de personalitate asociate cu acest mod de a acţiona sunt echilibrul emoţional şi ambiţia. Într-o situaţie de criză, oamenii reacţionează în funcţie de liderul lor. Dacă liderul este calm şi stabileşte un plan, oamenii vor rămâne calmi şi ordinea va fi menţinută. Dacă liderul se panichează şi nu are încredere în acţiunile întreprinse, atunci oamenii se vor panica şi starea de haos este aproape asigurată”, explică ea.

Liderii care înregistrează valori ridicate în ceea ce priveşte echilibrul emoţional şi ambiţia se adaptează uşor la schimbările neaşteptate, cum ar fi trecerea bruscă la virtualizarea mediului de lucru şi comunicarea de la distanţă cu echipa.

„Orice criză creşte nivelul de stres. Chiar dacă liderul nu se exteriorizează, el resimte presiunea. Studiile arată că oamenii reacţionează diferit în situaţii de stres şi încep să deraieze. Când se confruntă cu o situaţie de criză, oamenii pot derapa în trei moduri:  distanţarea — se îndepărtează de ceilalţi, se retrag, nu mai comunică eficient, lupta — îi domină pe ceilalţi pentru a rezolva problema — şi stabilirea de alianţe — controlul celor cu care colaborează/tendinţă spre micromanagement, precum şi nevoia de a avea aprobarea din partea unei figuri de autoritate superioară. Niciuna dintre aceste strategii nu este eficientă, dar studiile ne arată că cel mai rău lucru pe care îl poţi face într-o situaţie de criză este să te îndepărtezi şi să-i eviţi pe cei cu care ai putea rezolva problema”, afirmă Mădălina Bălan.

Raluca Peneş, HR manager în cadrul companiei de consultanţă în resurse umane Smartree HRTech, crede că un lider în adevăratul sens al cuvântului este omul care conduce prin puterea exemplului, prin talentul de a-i inspira pe cei pe care îi are în subordine.

„Acest lucru rămâne valabil indiferent de situaţia economică pe care o parcurge compania. Ce a adus această perioadă pandemică şi postpandemică este o schimbare pozitivă pentru cei care nu adoptaseră încă această viziune. Ei au înţeles nevoia de a fi alături de oameni când situaţia nu este una ideală, când schimbările intervin brusc, când operaţiunile trebuie abordate din unghiuri complet noi. Au înţeles că un aspect esenţial pentru menţinerea coeziunii echipelor şi pentru retenţia personalului este conexiunea umană, atenţia la nevoile angajaţilor, transparenţa în comunicare”, a spus ea.

Pentru a face faţă cu succes unei crize, un lider trebuie să fie dispus să înveţe şi să se schimbe înainte de toate, afirmă Oana Popescu, managing director în cadrul Humangest Group.

„Înainte de toate trebuie să fie dispus să înveţe şi să schimbe, să nu se teamă să arate că învaţă din greşeli şi că îşi recunoaşte greşelile. Trebuie să fie autentic şi să îi facă pe ceilalţi să se simtă în largul lor în echipă, să aibă bune abilităţi de comunicare, şi, la fel de important, să ştie când să asculte”, a detaliat ea. În plus, Oana Popescu crede că perioada aceasta de pandemie a redefinit graniţele dintre familie şi viaţa profesională şi a schimbat topul priorităţilor în lista de valori a oamenilor. „Atitudinea oamenilor faţă de instituţii, în general, şi faţă de angajatori, în particular, s-a schimbat, iar aceştia contestă tot mai mult sistemele tradiţionale cu prezenţă la job, management ierarhic şi sisteme de evaluare a performanţei.  În piaţă vedem că acele companii care nu reuşesc să găsească soluţii pentru a integra nevoia aceasta de flexibilitate au dificultăţi tot mai mari în a-şi menţine echipele şi a atrage noi candidaţi”, spune reprezentanta Humangest. Pandemia a pus deja bazele pentru bunele practici, iar cheia va rămâne cu siguranţă în flexibilitatea şi în anul 2023. „Anul trecut s-au conturat deja câteva tendinţe  care ne aşteptăm să rescrie poziţia liderului şi priorităţile acestuia. În 2023 retenţia şi reducerile de buget vor înlocui demisia silenţioasă şi paranoia productivităţii, iar stabilitatea va cântări destul de mult. Oamenii au nevoie să ştie că organizaţia din care fac parte este stabilă, că se bucură de sprijinul managementului, că ceea ce fac are sens şi că fac parte din echipă”, a completat Oana Popescu. Despre principalele provocări pe care le vor avea liderii companiilor anul acesta, Raluca Peneş spune că acestea vor fi legate de adaptare. „Provocarea va rămâne şi în 2023 adaptarea la nou. Aşa cum spuneam şi anul trecut, parcurgem o perioadă complet diferită faţă de tot ce am trăit până acum. Am avut pandemie şi apoi un război la graniţă, apoi o fluctuaţie incredibilă a forţei de muncă, iar la final de 2022 şi începutul acestui an disponibilizări masive din cadrul marilor companii de tech. Piaţa se schimbă constant, iar liderii sunt cei care vor trebui să gestioneze şi să conducă adaptarea companiilor la schimbare”, a explicat ea.

Sorin Faur crede că marea provocare de anul acesta pentru lideri este incertitudinea.

„Nimic nu mai este cert, totul este hiper-complex şi interconectat, astfel încât devine imprevizibil. Din orice parte, chiar şi la mii de kilometri poate veni o problemă. Lanţurile de aprovizionare şi de interacţiune sunt prea lungi şi greu de controlat. Crizele vin una după alta, suntem într-o criză permanentă (permacriza) şi asta oboseşte oamenii şi capacitatea de regenerare. Acum este nevoie de mult mai multă inteligenţă şi rezilienţă decât în trecut pentru a face faţă”, a explicat el. Când vine vorba despre provocări, Oana Popescu vorbeşte tot despre adaptare la situaţia din piaţă. „Deşi peste tot se vorbeşte despre încetinire economică şi recesiune, angajatorii îşi vor dori să rămână competitivi şi să atragă şi să îşi păstreze talentele. Transparenţa în recrutare şi mediile inclusive vor fi în continuare apreciate de candidaţi şi ne aşteptăm ca tot mai multe organizaţii să îşi schimbe abordarea”, concluzionează ea.

Liderii care sunt eficienţi în timpul crizelor sau a momentelor de recuperare după diferite crize sunt cei care înfruntă provocările cu curaj. Ei sunt sinceri atât cu ei cât şi cu cei din jur cu privire la dimensiunea problemei şi iau măsuri pentru a atenua situaţia cât mai curând posibil. Liderii care nu fug de probleme sunt mai puţin susceptibili să devină volatili şi mult mai persistenţi când lucrurile merg prost, este de părere Mădălina Bălan.

„Ei rămân deschişi la idei noi, menţin încrederea în echipa lor, rămân implicaţi şi conectaţi, comunică deschis şi transparent şi îşi menţin cuvântul dat. Cercetările psihologice ne demonstrează că cei mai eficienţi lideri pe timp pe criză arata compasiune, empatie şi rămân conectaţi cu nevoile angajaţilor, clienţilor, comunităţii şi partenerilor. În timp ce un lider ambiţios şi stabil reduce panica şi stabileşte un plan de viitor, angajaţii trebuie să se simtă în continuare apreciaţi de companie şi că temerile lor sunt avute în vedere. Conform studiilor Hogan Assessments, liderii eficienţi în timpul unei crize obţin valori ridicate la sensibilitatea interpersonală şi la valoarea de altruism. Ei sunt cei care au grijă de colegii şi comunitatea lor şi acţionează că o forţă unificatoare.” În plus, reprezentanta Hart Consulting crede că liderii au înţeles după pandemie şi în cursul crizelor şi schimbărilor politice şi economice actuale că este nevoie de mai multă atenţie faţă de aspectele umane. „Cred că asistăm la mult mai multă flexibilitate şi empatie faţă de angajaţi şi o regândire a modului de lucru tradiţional. Şi faptul că asistăm la o forţă de muncă atât de diversă din punct de vedere generaţional, dar nu numai, a schimbat paradigma relaţiilor aducând mult mai multă preocupare pentru înţelegerea mai profundă a motivaţiilor în mediul organizaţional. Mulţi lideri cu care lucrăm sunt conştienţi de importanţa propriilor influenţe în ceea ce priveşte ce este bine sau nu la locul de muncă şi cum aceste influenţe pot afecta negativ relaţia cu cei pe care îi conduc”, a concluzionat Mădălina Bălan. În ceea ce priveşte schimbările care au intervenit în această perioadă între lideri şi echipele lor, Sorin Faur spune că relaţia dintre lideri şi echipele lor a devenit mult mai strânsă, în ciuda distanţării fizice sau poate o dată în plus din acest motiv.

„Este simplu să fii lider de proximitate, este mai greu să fii lider pentru oameni aflaţi la distanţă cu care te vezi doar pe online. În acelaşi timp, a devenit o relaţie bidirecţională: nu doar de la lider spre echipă/angajaţi ci şi invers, de la echipă spre lider. Nu mai poţi face leadership de unul singur, peste toţi. Este un fel de leadership colectiv, oamenii contribuie cu idei şi iniţiative, liderii iau decizii şi dau direcţia în baza consultării cu ceilalţi. Desigur, încă mai vedem modelul liderului autocrat, dar acest model a pierdut mult teren.”

Noua paradigmă a impus o repliere pentru mulţi manageri care au înţeles că rezultatele nu se fac atunci când ceilalţi te urmează punct, ci atunci când reuşeşti să le pui la dispoziţie oamenilor din echipă resursele necesare pentru ca ei să fie performanţi, spune Oana Popescu.

„Performanţa aceasta îşi găseşte inspiraţia în surse variate. Pentru mine poate fi un program flexibil, pentru colegul meu faptul că se poate oricând consulta cu cineva sau că are susţinerea echipei în ceea ce face. Personal am simţit că pandemia ne-a făcut să ne apreciem mai mult unii pe ceilalţi. Dăm mai multă importanţă modului în care lucrăm împreună şi am lăsat în plan secund, subînţelese, ţintele şi obiectivele”, detaliază ea.

Dacă a existat o barieră ierarhică între lideri şi echipele lor, aceasta s-a diluat semnificativ. Pentru ca oamenii să-şi dorească să rămână într-o companie, este nevoie să înţeleagă imaginea de ansamblu, direcţia către care aceasta se îndreaptă. Acest lucru i-a determinat pe lideri să pună mai mult accent pe latura umană a relaţiilor, este de părere Raluca Peneş.

„Pe de altă parte, angajaţii orientaţi către creştere şi dezvoltare în carieră au manifestat o tendinţă către mentorat şi învăţare, managerii fiind principalii cărora li s-au adresat.”  

„Permacriza, adică perioada de criza permanentizată din care parcă nu mai ieşim, ne învaţă pe toţi să supravieţuim, să ne luptăm cu propriile frici şi îndoieli, cu nesiguranţa, cu incertitudinea şi lipsa de control. Leadershipul a devenit mai practic şi mai pragmatic.”

Sorin Faur, fondator, Academia de HR

„Liderii buni trebuie să ţină angajaţii pe direcţia potrivită, iar organizaţiile cu cei mai buni lideri sunt cele care ajung în top după ce trece criza, cu calm, asumându-şi responsabilitatea pentru acţiuni şi cu încredere în abilităţile proprii de a lua decizii critice. Cele două trăsături de personalitate asociate cu acest mod de a acţiona sunt echilibrul emoţional şi ambiţia.”

Mădălina Bălan, managing partner, Hart Consulting

„Înainte de toate, liderul trebuie să fie dispus să înveţe şi să schimbe, să nu se teamă să arate că învaţă din greşeli şi că îşi recunoaşte greşelile. Trebuie să fie autentic şi să îi facă pe ceilalţi să se simtă în largul lor în echipă, să aibă bune abilităţi de comunicare, şi, la fel de important, să ştie când să asculte.”

Oana Popescu, managing director, Humangest Group

„Provocarea va rămâne şi în 2023 adaptarea la nou. Aşa cum spuneam şi anul trecut, parcurgem o perioadă complet diferită faţă de tot ce am trăit până acum. Piaţa se schimbă constant, iar liderii sunt cei care vor trebui să gestioneze şi să conducă adaptarea companiilor la schimbare.”

Raluca Peneş, HR manager, Smartree HRTech