De o parte şi de alta a leadershipului

Postat la 13 februarie 2012 65 afişări

Prima întrebare legitimă este care sunt cele două părţi? Prima dată când am conştientizat că există cel puţin un unghi în plus din care poate fi privită tema conducerii oamenilor a fost în urmă cu câţiva ani, când un client, lider de profesie şi foarte de succes, m-a întrebat tranşant: ce ştii tu despre leadership la vârsta ta?

Ştiam destule, dar în alt fel, şi extrem de puţin din unghiul în care fusese formulată întrebarea, pentru că nu am condus niciodată mai mult de o mână de oameni, iar experienţa mea nu era despre cum se conduc sute de oameni. Eu ştiam cu precizie ce m-a condus şi ce nu m-a condus pe mine şi mai ştiam ce îi conduce sau nu pe cei din jurul meu, atât cât putusem să observ. Felul cum am deprins o competenţă în universul numit generic leadership a fost urmărind exagerat de atent, obsesiv aş spune, pe cei care mă conduceau pe mine.

Am antrenat vreme de 5-6 ani această competenţă până am ajuns să conduc primii oameni, când, surpriză!, am văzut că ceea ce funcţiona impecabil la alţii în raport cu mine nu mai funcţiona dinspre mine în raport cu ceilalţi. Această experienţă adaugă încă vreo doi ani antrenamentului la leadership, care, am constatat eu, e doar despre ceilalţi şi aproape deloc despre mine, ca lider. Astfel am găsit valoare în a înţelege leadershipul invers: din perspectiva celui asupra căruia începe să îşi producă efectele. Impactul unui lider este esenţa leadershipului şi este cea mai bună unitate de măsură pentru un conducător de oameni: eşti bun dacă aspiraţiile tale sunt bine puse în practică. Sutele de lideri cu care am interacţionat în ultimii doi ani mi-au întărit această observaţie şi m-au ajutat să extrag câteva concluzii.

Prima este că un lider este bun în măsura în care ştie că mai importantă decât ideea sau aspiraţia lui este datoria lui de a-şi alinia oamenii pentru a pune în practică acea idee sau aspiraţie. Altă idee este că ceea ce face un lider şi îi aduce succes, în mod garantat, prin imitaţie, nu va produce rezultate nici măcar apropiate. Cei mai mulţi lideri caută să imite modelele pe care la rândul lor le-au urmat şi i-au inspirat şi, cel mai devreme cam în 2-3 ani, îşi dau seama că nu funcţionează şi în cazul lor aplicarea aceloraşi modele. O metodă personală proastă este infinit mai bună decât una copiată excepţională. Astfel, autenticitatea este colacul de salvare a oricărui lider. Orice strategie ar alege un lider, orice tehnică de persuasiune - pozitivă sau negativă -, orice abilitate de vânzare ar avea, dacă ea nu stă în slujba autenticităţii va fi detectată cu mare uşurinţă de radarul celor care ar trebui să îl urmeze pe lider.

O altă concluzie este că experienţele trecute de învăţare ale unui lider sunt valoroase dacă sunt povestite, nu dacă sunt construite scenarii de învăţare în jurul lor cu cei care sunt conduşi. Cu alte cuvinte, atunci când anticipezi că oamenii tăi sunt la câţiva paşi de a face greşeli, a aplica ideea că e înţelept să înveţe din propriile greşeli este o glumă, nu o lecţie de leadership. Există suficientă incertitudine şi diversitate astfel încât oamenii să aibă expunere la propriile lor lecţii. Mediul în care trăim nu este atât de steril şi de controlabil pe cât ne-am dori să fie şi nu doar greşelile noastre trecute care acum pot fi anticipate sunt unicele surse de învăţare. Oricine învaţă mai mult din succese decât din greşeli şi o poveste de succes bine spusă la timpul potrivit generează mai multă energie şi inspiraţie decât drama care se creează în jurul unei erori în care scopul este căutarea vinovaţilor.

Leadershipul este în mare măsură despre a reuşi să te pui în papucii oricui vrei să te urmeze şi să înţelegi de ce ar face-o ei, fiecare în parte, cu unităţile lor de măsură, nu cu ale tale. Ideile şi strategiile vor veni apoi de la sine. A avea sau nu o idee bună sau o strategie excepţională nu reprezintă nici măcar biletul de intrare în universul conducerii oamenilor, iar a deprinde o competenţă aici este infinit mai greu şi mai anevoios decât a ne perfecţiona competenţele raţionale pe care le avem deja. A avea disponibilitatea de a înţelege cum se simt oamenii pe care îi conduci e cea mai grea probă pe care un lider o poate da, dar şi cea mai recompensatoare, indiferent de răspunsul pe care îl află, deoarece simpla intenţie de a conştientiza efectele pe care acţiunile unui lider le produc asupra celor conduşi este primul pas stabil în alinierea oamenilor către un scop comun.

Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics Romania

Urmărește Business Magazin

Am mai scris despre:
leadership,
client,
profesie
/opinii/de-o-parte-si-de-alta-a-leadershipului-9223827
9223827
comments powered by Disqus

ALEPH STORY: De ce în Bucureşti nu se pot organiza mai multe concerte sau evenimente sportive, politice, sociale şi chiar economice. O discuţie cu Cristian Hostiuc, Ziarul Financiar şi Bogdan Nicolae, Aleph News

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.