România a învăţat să zboare odată cu diaspora, iar astăzi descoperă tot mai mult călătoria ca formă de libertate. Când CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii aeriene low-cost din Europa spune că piaţa românească este strategică, el vorbeşte şi despre o schimbare care a durat aproape douăzeci de ani.

România rămâne una dintre pieţele-cheie pentru Wizz Air, într-un context european în care competiţia, costurile şi presiunea fiscală redesenează rapid harta aviaţiei. Într-un interviu acordat la Budapesta, cu prilejul primirii celei de-a 250-a aeronave a companiei, CEO-ul Wizz Air, József Váradi, vorbeşte despre importanţa strategică a pieţei româneşti, despre extinderea reţelei şi despre riscurile pe care politicile fiscale le pot avea asupra conectivităţii aeriene.

România se află constant pe radarul conducerii Wizz Air, iar mesajul transmis de CEO-ul companiei este că piaţa locală rămâne esenţială pentru dezvoltarea grupului. „România este una dintre cele mai importante pieţe ale noastre. Suntem compania aeriană lider în România, avem aproximativ 50% cotă de piaţă şi ne-am extins foarte puternic de-a lungul anilor”, spune József Váradi.

În viziunea sa, această poziţie nu este în sine un obiectiv, ci o bază pentru paşii următori. Potrivit celor mai recente date comunicate de reprezentanţii companiei, Wizz Air a transportat în 2024 13 milioane de pasageri spre şi dinspre România, iar compania operează pe aeroporturile din ţară 39 de aeronave din totalul de 250. „Pentru noi, România este o piaţă de importanţă strategică şi, tocmai din acest motiv, vom continua să ne extindem şi în viitor.” Această intenţie se traduce într-o analiză continuă a oportunităţilor de creştere. „Ne uităm în permanenţă la modalităţi de a ne extinde amprenta în România”, explică CEO-ul Wizz Air, subliniind că discuţiile nu sunt teoretice. „Suntem în discuţii cu mai multe aeroporturi din România ca potenţiale noi oportunităţi de bază pentru companie.”

Accentul cade pe dezvoltarea de baze operaţionale, pe creşterea flotei alocate pieţei locale şi extinderea reţelei de destinaţii. În ultimul an, compania a făcut deja paşi concreţi în această direcţie, prin deschiderea operaţiunilor pe aeroportul Băneasa, reluarea zborurilor pe Suceava şi, cel mai recent, prin anunţul referitor la deschiderea bazei de pe aeroportul din Târgu-Mureş, bază care a fost închisă în urmă cu un deceniu. „Avem mai multe discuţii în desfăşurare şi procesul de evaluare este în curs”, precizează Váradi, sugerând că aceste mişcări fac parte dintr-o strategie mai largă, nu din decizii punctuale. „Ne uităm la dezvoltarea de noi baze, la creşterea numărului de aeronave şi la adăugarea de noi destinaţii în reţea.” Întrebat despre posibilitatea introducerii unor rute interne, CEO-ul lasă subiectul deschis, fără a avansa un angajament clar. „Dacă vom opera sau nu rute domestice în România, acest lucru rămâne de decis. Analizăm în continuare această opţiune”, spune el. Printre aeroporturile aflate în vizor se numără şi Braşovul, considerat o piaţă de interes, dar fără un calendar de lansare asumat public. „Când vom lua o decizie şi o vom putea confirma, o vom comunica pieţei.”

Dincolo de planurile de extindere, József Váradi răspunde şi referitor la unul dintre cele mai sensibile subiecte pentru aviaţia europeană: taxarea. În contextul discuţiilor din România privind introducerea sau majorarea unor taxe pentru companiile aeriene, în contextul în care modelul de business al acestora nu presupune înregistrarea cifrei de afaceri în statele unde operează cursele, poziţia Wizz Air este lipsită de ambiguitate. „Taxele nu sunt niciodată bune, pentru că cresc costurile de a face business”, spune CEO-ul, avertizând asupra impactului rapid pe care astfel de măsuri îl pot avea asupra conectivităţii aeriene. El invocă experienţa altor pieţe pentru a-şi susţine punctul de vedere. „Guvernele trebuie să fie foarte atente atunci când discută despre taxarea aviaţiei”, afirmă Váradi, oferind exemplul Austriei. „Acolo, guvernul a început să supraîncarce piaţa cu taxe. Noi ne-am retras o parte din capacitate, alţi competitori au făcut acelaşi lucru, iar rezultatul este că întregul sector al aviaţiei se află acum în declin.” Mesajul este unul de avertisment direct: pentru companiile low-cost, unde marjele sunt atent calibrate, costurile suplimentare se traduc aproape inevitabil în ajustări de reţea, reducerea frecvenţelor sau retrageri complete din anumite pieţe. În acest context, potenţialul de creştere al României este legat strâns de predictibilitatea mediului economic şi de modul în care autorităţile aleg să se raporteze la industrie.

În contextul recepţionării celei de-a 250-a aeronave Airbus din flotă, un reper simbolic pentru compania low-cost, CEO-ul Wizz Air a vorbit deschis despre începuturi, crize, decizii forţate şi pariuri strategice, dar şi despre limitele şi riscurile care rămân în faţa industriei aviatice. Pentru companie, recepţionarea aeronavei este un punct de inflexiune într-un parcurs marcat de momente de incertitudine, schimbări de direcţie şi presiuni externe constante — de la falimente iminente în primii ani, la pandemie, conflicte geopolitice şi blocaje în lanţurile de aprovizionare. CEO-ul Wizz Air a povestit însă că relaţia cu Airbus nu a fost una gândită strategic de la început. „Nu am vrut niciodată să fim o companie aeriană Airbus”, a spus acesta, evocând contextul de acum peste două decenii, când piaţa forţei de muncă şi infrastructura disponibilă favorizau clar Boeing. „Am devenit Airbus din întâmplare”, a recunoscut el, explicând că începutul colaborării a fost determinat mai degrabă de constrângeri decât de viziune pe termen lung. Privind retrospectiv, decizia s-a dovedit una definitorie pentru evoluţia companiei. „Este probabil unul dintre cele mai bune lucruri care ni se puteau întâmpla acum 21 de ani”, a afirmat CEO-ul. Drumul până la primele 50 de aeronave a durat şapte ani — o perioadă pe care conducerea o descrie drept „extrem de provocatoare”.

Un moment-cheie a avut loc în 2004, când compania se confrunta deschis cu riscul de insolvenţă. „Aveam două opţiuni: să plătim salariile şi apoi să închidem compania sau să continuăm să operăm cu combustibil pentru doar câteva zile”, a relatat CEO-ul, descriind presiunea deciziilor luate atunci. Pragul de 100 de aeronave, atins în 2018, a marcat o schimbare de etapă. Wizz Air devenise o companie listată la bursă, cu o poziţie financiară stabilă, iar în 2017 semnase o comandă majoră cu Airbus, într-un context de negociere dură. „Am avut pârghie de negociere şi am fost mulţumiţi de rezultat”, a spus CEO-ul, precizând că aeronava cu numărul 250 face parte din acel contract. Strategic, compania a accelerat tranziţia către familia A321neo. Primul A321neo a intrat în flotă în 2019, iar în prezent aproximativ 80% din flotă este formată din A321, majoritatea versiuni neo. În următorii trei ani, Wizz Air estimează că va deveni un operator aproape exclusiv de A321neo — o poziţionare rară la nivel global. „Credem că este cea mai bună platformă din industrie, din punct de vedere economic şi al eficienţei”, a spus CEO-ul, descriind aeronava ca un avantaj competitiv, nu ca un simplu activ de flotă. Contextul extern rămâne însă complicat. Compania recunoaşte că o parte dintre aeronave sunt încă la sol din cauza problemelor din lanţul de aprovizionare, pe fondul dificultăţilor cu motoarele şi livrările (dificultăţi legate de motoarele Pratt & Whitney GTF, întârzieri la livrări; ulterior acestui discurs a avut loc şi incidentul tehnic recent care a necesitat resetarea unor sisteme de bord - n.red.). „Suntem pe drumul de a recupera aceste aeronave”, a precizat CEO-ul, adăugând că revenirea completă a capacităţii este un obiectiv, nu o certitudine imediată.

La nivel operaţional, Wizz Air spune că modelul său se bazează pe „stimularea pieţei”, nu pe redistribuirea pasagerilor altor transportatori. În cei peste 20 de ani de activitate, compania susţine că a contribuit decisiv la creşterea volumelor de trafic în Europa Centrală şi de Est, unde operează ca jucător dominant. Astăzi, Wizz Air are o reţea de aproximativ 200 de aeroporturi în peste 60 de ţări, aproape 1.000 de rute şi estimează că va transporta circa 72 de milioane de pasageri în acest an, comparativ cu 42 de milioane în perioada pandemiei. Regiunea Europei Centrale şi de Est rămâne miza principală. „Vrem să fim percepuţi ca o companie aeriană de acasă, în Ungaria, România, Polonia şi celelalte pieţe”, a explicat CEO-ul, făcând referire la deschiderea de noi baze şi la investiţiile în aeroporturi secundare, considerate esenţiale pentru costuri şi expansiune. Privind înainte, planurile sunt ambiţioase, dar formulate prudent. Wizz Air estimează că va depăşi pragul de 300 de aeronave în 2028–2029, respectiv 350 de aeronave până în jurul anului 2030. „Nu ne oprim aici”, a spus CEO-ul, dar a subliniat că succesul va depinde, în continuare, de agilitate şi capacitatea de adaptare într-un mediu volatil. În discursul de final, acesta a evitat notele celebrative şi a revenit la ideea de rezilienţă: „Toţi aceşti ani ne-au făcut mai duri. Am supravieţuit pentru că a trebuit să fim agili”.

Cum a crescut Wizz Air odată cu diaspora românească – şi ce urmează într-o piaţă care începe să călătorească „pentru prima dată”

Această logică a adaptării continue nu este nouă pentru Wizz Air. De fapt, ea se suprapune aproape perfect peste modul în care compania a crescut încă de la intrarea pe piaţa românească. În decembrie 2007, BUSINESS Magazin numea „căpşunarul” personalitatea anului şi descria astfel  diaspora românească drept motorul unei transformări economice şi sociale care avea să se vadă rapid şi în aviaţie. În limbaj specific domeniului, categoria VFR (Visit Friends and Relatives) este reprezentativă pentru această categorie, iar 2007 era pentru Wizz Air începutul unei cereri recurente şi stabile, generată de migraţia masivă a românilor către vestul Europei. Zborurile nu erau despre vacanţă, ci despre muncă, familie, întoarcere şi plecare. Frecvenţa a devenit mai importantă decât confortul, iar preţul, mai important decât brandul. În acest context, Wizz Air a crescut odată cu acel tip de pasager care zbura des, plătea puţin, dar umplea constant aeronavele. Modelul low-cost şi reţeaua orientată est–vest au transformat mobilitatea forţei de muncă într-un flux de business predictibil, iar România a devenit, în anii care au urmat, una dintre pieţele-cheie ale companiei. Váradi vorbeşte deschis despre faptul că Wizz Air „nu taie dintr-un tort existent”, ci creează piaţă. Exact acest lucru s-a întâmplat în România post-2007: pentru milioane de români plecaţi la muncă în Italia, Spania, Germania sau Marea Britanie, avionul a devenit un mijloc funcţional, nu un lux. Zborurile frecvente, accesibile, către oraşe secundare au transformat migraţia economică într-un flux predictibil de pasageri. Practic, CEO-ul Wizz Air descrie astăzi, în termeni de strategie, ceea ce BUSINESS Magazin surprindea în 2007 ca fenomen social. Aderarea României la Uniunea Europeană, în 2007, a fost un catalizator major pentru modelul de business al Wizz Air. Liberalizarea pieţei muncii, creşterea mobilităţii şi formarea rapidă a unei diaspore numeroase în Europa de Vest au generat exact tipul de cerere pe care operatorul low-cost îl avea deja în ADN: rute frecvente, accesibile, de tip Visit Friends and Relatives.

Cum a început Wizz Air

Compania a fost fondată în 2003, la Budapesta, de József Váradi (actualul CEO), împreună cu un grup de investitori, inclusiv fondul american Indigo Partners, specializat în companii aeriene low-cost. Ideea de bază a fost de la început: ale unei companii low-cost, concentrate pe Europa Centrală şi de Est, într-o regiune subdeservită de companiile aeriene occidentale după extinderea UE. În prezent, Wizz Air (listată la bursa de la Budapesta cu simbolul WIZZ) operează o flotă de 250 de aeronave Airbus A320, A320neo, A321 şi A321neo se autodescrie drept compania cu cea mai rapidă creştere din Europa şi liderul din Europa Centrală şi de Est.

Pentru Wizz Air, România a devenit una dintre pieţele unde creşterea traficului a fost accelerată nu prin turism clasic, ci prin nevoia constantă de conectivitate dintre estul şi vestul Europei. Extinderea reţelei de rute, deschiderea de baze locale şi creşterea rapidă a capacităţii au urmat în anii de după aderare, pe măsură ce migraţia economică şi integrarea României în spaţiul comunitar au transformat transportul aerian dintr-un lux într-o necesitate de masă. Astăzi însă, compania spune că intră într-o nouă etapă, în care călătoria nu mai este doar o necesitate, ci începe să devină un obicei – inclusiv în afara Capitalei. Anastasia Novak, directorul de comunicare al Wizz Air, explică faptul că, istoric, reţeaua companiei s-a bazat pe două mari tipuri de rute, dintre care una a fost dominantă ani la rând: VFR – Visit Friends and Relatives. „Acesta este principalul tip de rute pentru noi. A reprezentat, la un moment dat, aproximativ 50–60% din traficul românilor”, spune aceasta. Sunt zborurile care leagă România de Germania, Italia, Polonia sau alte pieţe europene unde s-a format o diasporă semnificativă. Această nevoie de mobilitate a apărut odată cu deschiderea frontierelor europene şi cu migraţia forţei de muncă după aderarea la Uniunea Europeană. „Oamenii au început să muncească în alte ţări şi aveau nevoie să se întoarcă în weekend, de sărbători, să îşi viziteze rudele şi prietenii”, explică reprezentantul Wizz Air. Pentru companie, aceasta a fost „istoria iniţială” a dezvoltării în Europa Centrală şi de Est, inclusiv în România.

În timp, însă, profilul pasagerului a început să se schimbe. Directorul de comunicare arată că, pe fondul creşterii veniturilor şi al unei stabilităţi mai mari, apare un nou tip de cerere. „Astăzi vedem că aproximativ 15–20% din destinaţiile care cresc în România sunt legate de leisure”, afirmă ea. Important este şi că este şi această evoluţie să devină tot mai vizibilă în oraşele regionale. Braşov, Suceava, Sibiu sau Iaşi sunt menţionate ca exemple de pieţe unde cererea de călătorie nu mai este legată exclusiv de muncă sau de diaspora. „Oamenii călătoresc acolo pentru a vedea oraşele, în special turişti din Germania”, spune directorul de comunicare, subliniind componenta de inbound. În acelaşi timp, există şi un fenomen invers: locuitorii acestor regiuni încep să călătorească în afara ţării, uneori „pentru prima dată în viaţa lor” sau pentru prima dată într-un interval lung de timp. Pentru Wizz Air, acesta este un semnal important. „Este un lucru unic pe care îl vedem şi suntem foarte fericiţi că putem face acest lucru pentru România şi pentru români”, spune reprezentanta companiei. Trecerea de la călătoria strict funcţională la cea de explorare marchează o schimbare de comportament, pe care compania o urmăreşte atent. Această transformare se vede inclusiv la nivel operaţional. Directorul de comunicare vorbeşte despre experienţa echipajelor de cabină, care întâlnesc tot mai des pasageri aflaţi la primul zbor. „Pe unele pieţe, oamenii nu sunt obişnuiţi să călătorească. Se urcă în avion pentru prima dată şi nu ştiu, de exemplu, cum să îşi pună centura de siguranţă sau care sunt regulile de bază”, explică ea.

Educaţia pasagerilor şi acomodarea cu zborul fac astfel parte din procesul natural de maturizare a pieţei. În timp, această barieră dispare. „Vedem că, odată cu experienţa şi cu ceea ce facem noi, oamenii călătoresc din ce în ce mai mult şi se obişnuiesc cu acest lucru”, spune directorul de comunicare. Accesibilitatea zborurilor low-cost joacă aici un rol esenţial, pentru că transformă zborul într-un gest banal, nu într-un eveniment excepţional. „Ne obişnuim cu libertatea de a călători”, rezumă ea. Pentru Wizz Air, următoarea etapă nu înseamnă abandonarea rutelor VFR, ci completarea lor. Diaspora rămâne un pilon al reţelei, dar alături de ea se conturează o Românie care călătoreşte tot mai mult din plăcere, din curiozitate şi din dorinţa de a descoperi. O piaţă care, potrivit companiei, învaţă să zboare – la propriu şi la figurat.

De ce câştigă teren în strategia companiei aeroporturile regionale?

Cu 13 milioane de transportaţi în 2024, România se află astăzi între primele trei pieţe din reţeaua Wizz Air, cu un ritm de creştere care o menţine în centrul strategiei de dezvoltare a companiei. Accentul rămâne pe zborurile internaţionale, însă aeroporturile regionale — inclusiv Braşov — joacă un rol tot mai important în stimularea cererii. András Szabó, director de reţea, vorbeşte despre direcţiile de extindere, limitele modelului low-cost şi modul în care se schimbă profilul pasagerilor. „România este astăzi una dintre cele mai mari pieţe ale noastre. Este printre primele trei”, spune el. Oficialul subliniază însă că, din perspectiva dimensiunii operaţionale şi a reţelei dezvoltate, România are un rol aparte. „Avem planuri mari aici. Ne dezvoltăm atât în capitală, cât şi în regiuni şi suntem foarte mândri de acest lucru.” Pentru Wizz Air, piaţa românească este un exemplu clar de cerere stimulată prin extindere susţinută. „Ceea ce veţi vedea de la noi este că vom continua să stimulăm piaţa, făcând disponibile tot mai multe locuri în toată ţara”, explică el. Compania a devenit lider de piaţă în România, conectând milioane de pasageri cu destinaţii de muncă şi de vacanţă din Europa şi din afara ei. Strategia rămâne centrată, cel puţin în prezent, pe rutele internaţionale. „Ne concentrăm în principal pe zborurile internaţionale”, afirmă directorul de reţea, adăugând că zborurile interne nu sunt excluse complet, dar nici prioritare. „Am evalua inclusiv această oportunitate, însă, în acest moment, accentul este clar pe internaţional.” Un punct-cheie al dezvoltării regionale îl reprezintă Braşovul, cel mai nou aeroport operaţional din România. Wizz Air spune că reacţia pieţei a fost una pozitivă. „Continuăm să adăugăm capacitate la Braşov şi vedem că produsul nostru este apreciat. Avem o cerere bună şi privim Braşovul ca pe o piaţă de creştere”, spune Szabó. Braşovul este văzut ca un nod cu mai multe valenţe. „Avem trei tipuri de trafic: conectarea românilor cu ţările în care locuiesc, componenta de leisure outbound şi, foarte important, turismul inbound”, explică directorul de reţea. „Braşovul este un punct extrem de interesant pentru turiştii străini şi o poartă către o regiune cu valoare culturală şi naturală ridicată.”

Întrebat despre particularităţile tehnice ale aeroportului, inclusiv turnul de control operat de la distanţă, el evită să transforme subiectul într-o temă de controversă. „Astăzi operăm la Braşov, aşa că nu aş comenta suplimentar”, spune el. La nivel naţional, compania observă o cerere tot mai mare pentru destinaţiile de vacanţă. „Vedem în România o cerere în creştere pentru rutele de agrement şi căutăm constant oportunităţi de a adăuga astfel de destinaţii”, afirmă reprezentantul companiei. În acelaşi timp, Wizz Air îşi asumă un rol mai larg în ecosistem. „Ca una dintre cele mai importante companii aeriene din piaţă, vrem să fim un bun cetăţean corporativ şi să stimulăm şi turismul în România.” Săptămâna trecută, Wizz Air a anunţat redeschiderea bazei operaţionale de la Aeroportul Internaţional „Transilvania” Târgu Mureş începând cu sezonul de vară 2026, marcând revenirea companiei pe una dintre bazele sale istorice din România. Dacă în urmă cu un deceniu zborurile de la Târgu Mureş erau orientate aproape exclusiv spre traficul de diaspora, noua strategie vizează un mix mult mai larg de cerere. Pe lângă conectarea comunităţilor de români din vestul Europei, noile rute sunt gândite să atragă şi trafic de leisure şi business, atât outbound, cât şi inbound. Extinderea reţelei cu destinaţii precum Paris, Roma, Milano, Basel sau Larnaca reflectă maturizarea pieţei locale şi schimbarea comportamentului de călătorie. Târgu Mureş este repoziţionat astfel ca un nod regional nu doar pentru mobilitatea forţei de muncă, ci şi pentru turism şi city break-uri. Extinderea reţelei a atras în mod natural şi un alt profil de pasager. Deşi este o companie low-cost, Wizz Air ajunge tot mai mult la segmentul premium şi la călătoriile de afaceri. „În oraşe precum Bucureşti sau Cluj, frecvenţele ridicate şi numărul mare de rute ne fac competitivi şi pentru business travel”, spune directorul de reţea. „Aceasta este o consecinţă naturală a dimensiunii reţelei.” În schimb, compania nu intenţionează să intre pe segmentul long-haul. „Nu este în atenţia noastră. Ne concentrăm pe zboruri scurte şi medii, de la una până la cinci ore. Aici este punctul nostru forte”, precizează Szabó. Cele mai îndepărtate destinaţii din Bucureşti rămân Marrakesh şi Tenerife — suficiente, spune el, pentru a susţine un model eficient şi scalabil. Pentru Wizz Air, România rămâne una dintre pieţele-cheie ale regiunii, nu printr-o etichetă de „cea mai mare”, ci prin consistenţa cererii şi potenţialul de extindere. Iar mesajul transmis este unul de continuitate: creştere calculată, pe baze deja validate.   

România este una dintre cele mai importante pieţe ale noastre. Suntem compania aeriană lider în România, avem aproximativ 50% cotă de piaţă şi ne-am extins foarte puternic de-a lungul anilor. Pentru noi, România este o piaţă de importanţă strategică şi, tocmai din acest motiv, vom continua să ne extindem şi în viitor.

József Váradi, CEO, Wizz Air

„Ne concentrăm în principal pe zborurile internaţionale. Zborurile interne nu sunt excluse complet, dar nici prioritare. Evaluăm această oportunitate, însă, în acest moment, accentul este clar pe internaţional.“

András Szabó, director de reţea, Wizz Air

Cum s-a schimbat pasagerul român şi de ce Wizz Air a crescut odată cu el

2007–2010: zborul din necesitate

►Ÿ Aderarea României la UE

Ÿ► Migraţie economică masivă

Ÿ► Pasagerul tipic: muncitor sezonier sau stabilizat în Vest

Ÿ► Zboruri VFR, preţ mic, frecvenţă mare

Ÿ► Wizz Air scalează rapid rute est–vest

2010–2015: avionul devine rutină

►Ÿ Reţelele de diaspora se stabilizează

Ÿ► Călătoriile nu mai sunt doar de sărbători

Ÿ► Apar primele aeroporturi regionale ca puncte-cheie

Ÿ► Cerere recurentă, predictibilă, ideală pentru low-cost

2015–2019: prima democratizare a călătoriei

►Ÿ Venituri mai bune

Ÿ► Apar city breakurile

Ÿ► Turişti străini în oraşe ca Cluj, Timişoara, Iaşi, Sibiu

►Ÿ Wizz Air îşi extinde portofoliul dincolo de VFR

2020–2022: ruptura şi resetul

►Ÿ Pandemia blochează mobilitatea

Ÿ► Wizz Air rămâne unul dintre transportatorii care revin rapid

Ÿ► Diaspora revine prima, turismul urmează

2023–2025: de la muncă la libertate

►Ÿ Pasagerul român zboară şi pentru prima vacanţă

Ÿ► Mulţi urcă pentru prima dată într-un avion

Ÿ► Regiunile cresc mai repede decât Capitala

Ÿ► România devine piaţă strategică, nu doar mare