De mai bine de un deceniu, Elena Gheorghe se află în centrul transformării uneia dintre cele mai dinamice industrii din economie: plăţile digitale. Din poziţia de Country Manager PayU România şi Ungaria, a coordonat lansarea unor soluţii care au schimbat felul în care milioane de români plătesc online şi spune că, pentru ea,  succesul înseamnă „direcţie clară, execuţie fluidă” – o filosofie care i-a definit atât parcursul profesional, cât şi stilul de leadership.

Carte de vizită:

1. Elena Gheorghe este Country Manager PayU România şi Ungaria, coordonând operaţiunile liderului pieţei de plăţi digitale din România.

2.‚ Are peste 10 ani de experienţă în cadrul PayU şi este unul dintre principalii arhitecţi ai transformării pieţei locale de plăţi digitale.

ƒ3. A coordonat extinderea regională a companiei, procese de transformare şi fuziune transfrontalieră, precum şi lansarea unor soluţii inovatoare precum Google Pay, Apple Pay, Buy Now, Pay Later (BNPL), Slice, PayU Online Credit, Instant Money Back/Fast Refund, Visa off-us Installments şi transferuri instant bazate pe tehnologiile Visa Direct şi MoneySend.

"4.

Privind în urmă, spune că cea mai importantă schimbare nu ţine de tehnologie, ci de felul în care construieşti o organizaţie. Dacă la început proiectele aveau un obiectiv exclusiv local, astăzi perspectiva este una regională: „Am trecut de la modelul local la cel regional, asta înseamnă că gândesc iniţiativele într-un cadru mai amplu, în care urmăresc sinergii, scalabilitate şi relevanţă pe mai multe pieţe”, descrie Elena Gheorghe, Country Manager PayU România şi Ungaria, evoluţia parcursului său profesional, concomitent cu dezvoltarea companiei pe care o conduce. Cu peste zece ani petrecuţi în cadrul companiei, ea a coordonat extinderea regională a platformei, fuziuni transfrontaliere şi lansarea unor soluţii care au schimbat felul în care milioane de români plătesc online – de la Apple Pay şi Google Pay la Buy Now, Pay Later, open banking sau transferuri instant. Ea observă că în industria plăţilor digitale tehnologia se schimbă aproape peste noapte, iar avantajul competitiv nu mai vine doar din produs, ci din viteza cu care o companie reuşeşte să se adapteze. Astfel, flexibilitatea a înlocuit predictibilitatea. „Regula după care mă ghidez acum este «direcţie clară, execuţie fluidă». Am înlocuit predictibilitatea forţată cu adaptabilitatea radicală. Succesul nu mai vine din respectarea planului iniţial, ci din capacitatea organizaţiei de a pivota fără a-şi pierde busola morală sau obiectivele de business.” Aceeaşi filosofie o aplică şi în leadership, după cum reiese din interviul acordat pentru realizarea profilului său în anuarul 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, ediţia 2026:

Ce construieşti acum diferit faţă de început?

Dacă la început construcţia sau abordarea proiectelor erau cu focus 100% pe piaţa locală, în prezent transcend graniţele ţării. Am trecut de la modelul local la cel regional, asta înseamnă că gândesc iniţiativele într-un cadru mai amplu, în care urmăresc sinergii, scalabilitate şi relevanţă pe mai multe pieţe.

Ce regulă veche din business nu mai funcţionează pentru tine?

Cu siguranţă tradiţionala normă „Planul pe 3-5 ani este sfânt şi trebuie urmat cu stricteţe” şi-a pierdut relevanţa.  În fintech şi în pieţele emergente, un plan rigid pe 5 ani este mai degrabă o ancoră care te trage în jos decât o hartă. Regula după care mă ghidez acum este „direcţie clară, execuţie fluidă”. Am înlocuit predictibilitatea forţată cu adaptabilitatea radicală. Succesul nu mai vine din respectarea planului iniţial, ci din capacitatea organizaţiei de a pivota fără a-şi pierde busola morală sau obiectivele de business.

Ce fel de oameni vrei lângă tine în următoarea etapă?

Îmi doresc lângă mine, înainte de toate, oameni oneşti. În relaţia cu colegii nu tolerez minciuna, mai ales pe cea care are impact şi afectează decizii, echipe sau direcţii strategice. Sunt o persoană deschisă şi încurajez, indiferent de context, dialogul direct. Cred că maturitatea profesională începe acolo unde putem spune lucrurilor pe nume, chiar şi atunci când sunt incomode. În acelaşi timp, cred foarte mult în individualitate. Un test Gallup a evidenţiat că una dintre aptitudinile mele dominante este individualizarea. Practic, privesc fiecare om ca pe un individ, cu plusuri şi minusuri, şi încerc să găsesc modul potrivit de a lucra cu el. Nu cred în reţete universale de leadership. Încerc să înţeleg ce îl motivează, care este contextul său profesional şi personal, pentru că uneori tocmai această înţelegere îţi oferă claritate: ştii când poţi să apeşi pedala de acceleraţie şi când este nevoie de răbdare. Aşadar, îmi doresc lângă mine oameni care au curajul să fie sinceri, care îşi asumă propriul parcurs şi care înţeleg că performanţa sustenabilă se construieşte pe încredere, nu pe aparenţe.

Ce vrei să rămână după tine dincolo de rezultate şi cifre?

Capacitatea de a vedea „the big picture” şi de a avea curajul de a vedea posibilul din  aşa-zisul imposibil. Mi-ar plăcea ca după colaborarea cu mine, partenerii şi echipele mele să fi rămas cu acel instinct de a privi dincolo de următorul trimestru fiscal. Să rămână acea curiozitate strategică de a întreba mereu: „cum influenţează această decizie ecosistemul pe termen lung?” Vreau să las în urmă o cultură a sustenabilităţii strategice, nu doar a succesului de moment.  Vreau să rămână un nou standard de „posibil”. În multe companii există limitări autoimpuse de tipul „aşa s-a făcut mereu”. Vreau ca după mine să rămână o mentalitate de „problem solver” şi refuzul de a accepta mediocritatea. Dacă am reuşit să ridic ştacheta calităţii într-o industrie şi să fac din rigoare o valoare de bază a echipei, atunci am lăsat ceva mai valoros decât orice profit net.

Ce parte din businessul tău / pe care îl conduci trebuie reinventată ca să rămână relevantă în următorii 10 ani?

Partea care necesită o reinventare continuă este modelul de dezvoltare a talentelor. Lumea în care înveţi o meserie pentru tot restul carierei a apus de ceva vreme şi pentru a rămâne relevanţi, trebuie să transformăm mediul de business dintr-un loc de „execuţie” într-unul de „învăţare continuă”. Cu siguranţă, integrarea unui proces care să facă apel în continuu la curiozitate şi chestionare statu-quo în rutina zilnică trebuie să rămână o prioritate  Relevanţa pe termen lung va aparţine celor care au cea mai mare viteză de upskilling şi reskilling.

Unde vezi cea mai mare oportunitate de creştere pe care alţii încă nu o văd?

Cea mai mare oportunitate pe care mulţi o ignoră, fiind prea concentraţi pe tehnologie, este viteza de adaptare a mentalităţii, a mindset-ului. Tehnologia poate fi cumpărată sau replicată, dar capacitatea unei echipe de a renunţa rapid la certitudinile de ieri pentru a învăţa ceva nou astăzi este adevăratul motor de creştere. Eu văd o oportunitate imensă în construirea unor structuri care nu doar „rezistă” la schimbare, ci o folosesc ca pe un combustibil. Cine reuşeşte să transforme rezilienţa dintr-un concept teoretic într-o practică zilnică va domina piaţa, indiferent de produsul pe care îl vinde.

Ce rol joacă tehnologia / AI / digitalizarea în următorul capitol al businessului tău?

Tehnologia şi AI vor avea un rol definitoriu în următorul capitol al businessului nostru. Dincolo de optimizarea internă, vorbim despre o transformare a modului în care oamenii cumpără şi plătesc. Vom vedea tot mai multe metode de plată care nu vor fi neapărat bazate pe card, ci direct pe cont bancar prin open banking sau RoPay. Plata online va deveni aproape invizibilă, realizată instant, posibil fără să mai „apeşi” pe ceva, prin comandă vocală sau autentificare biometrică, inclusiv facială. Dacă ne uităm către viitor, cred că AI va schimba fundamental experienţa de shopping. Consumatorii vor putea solicita direct, prin AI, un produs cu caracteristici exacte, iar algoritmii vor genera oferte şi campanii personalizate la un nivel mult mai precis decât astăzi. Bătălia nu va mai fi doar între aplicaţiile retailerilor, ci în zona în care AI devine interfaţa principală dintre client şi comerţ. În acelaşi timp, rămân echilibrată: AI este un accelerator, dar trebuie asistat şi validat. Poate oferi soluţii excelente, dar şi răspunsuri greşite. Diferenţa o va face modul în care îl integrăm responsabil în decizii şi în experienţa de plată.

Ce mentalitate trebuie să schimbi la tine ca lider pentru etapa următoare?

Pentru etapa următoare, cred că trebuie să rafinez mentalitatea către o perspectivă şi mai strategică, şi mai conectată la contextul global. Rolul de country manager într-o organizaţie matricială înseamnă să lucrezi simultan cu echipa locală şi cu structurile regionale sau chiar globale, să creezi aliniere şi să gestionezi o presiune constantă legată de rezultate, poziţionare şi creştere în echipe mixte. Astfel, există o nevoie constantă de a rămâne în permanenţă informată despre trendurile internaţionale şi de a avea agilitatea de a le adapta rapid la realitatea din România, astfel încât să menţinem relevanţa şi să generăm business nou.

Ce ai vrea să înveţe următoarea generaţie de lideri / antreprenori din parcursul tău?

Aş vrea ca următoarea generaţie să înveţe că succesul nu este un sprint, ci un maraton al rezilienţei. Din parcursul meu, cea mai importantă lecţie este că nu momentele de vârf te definesc, ci modul în care gestionezi perioadele de stagnare sau de incertitudine. Îmi doresc să înţeleagă că o fundaţie solidă se construieşte cu răbdare şi că „scurtăturile” în business de cele mai multe ori erodează caracterul şi cultura organizaţională pe termen lung.

Dacă ai reconstrui / ai fi implicată în reconstrucţia businessul de la zero mâine, ce ai face complet diferit?

Ceea ce aş face complet diferit ar fi să adopt principiul simplităţii radicale încă din prima zi. În business, avem tendinţa de a adăuga straturi de complexitate pe măsură ce creştem: noi procese, noi aprobări, noi ierarhii. Dacă aş lua-o de la capăt, aş construi o structură modulară, extrem de suplă, concepută să fie scalabilă fără a deveni birocratică. Aş automatiza tot ce nu aduce valoare creativă umană din prima clipă, lăsând minţile echipei să se concentreze doar pe inovaţie şi relaţia cu clientul.   

Ce ritualuri de lifestyle (timp, energie, wellbeing) ai redefinit sau schimbat pe parcursul traseului tău profesional?

Pe măsură ce cresc responsabilităţile, îţi dai seama că nu timpul este cea mai limitată resursă, ci energia şi claritatea mentală. Iar dacă nu le protejezi, performanţa începe să scadă.  Pentru mine, călătoriile au devenit mai mult decât simple vacanţe. Este o formă de reset. Schimbarea de decor mă ajută să ies din ritmul automat, să-mi pun alte întrebări şi să mă întorc cu mai multă perspectivă. Am realizat că am nevoie de această rupere de ritm ca să pot reveni cu energie reală.  La fel şi cu podcasturile - aleg intenţionat conţinut care nu are legătură cu businessul. E felul meu de a-mi păstra curiozitatea vie şi de a ieşi din filtrul profesional. Tocmai aceste zone aparent „neproductive” mă ajută să fiu un lider mai bun, pentru că mă reconectează la oameni şi la nuanţe.   Şi, da, sunt însă lucruri pe care nu le mai negociez:  Somnul şi recuperarea fizică: Am înţeles, uneori pe calea grea, că privarea de somn scade dramatic calitatea deciziilor strategice. Un lider obosit este un lider care riscă mai mult decât îşi permite. Timpul de reflexie: Am în blockul meu de calendar timp dedicat doar gândirii strategice, fără agendă şi fără invitaţi. Este spaţiul în care analizez „the big picture” şi îmi recalibrez busola. Prezenţa de calitate în viaţa personală, pentru că succesul profesional îşi pierde sensul dacă nu este dublat de stabilitate acasă. Am învăţat să fiu 100% prezentă acolo unde sunt: dacă sunt la birou, sunt acolo, dacă sunt cu familia, telefonul rămâne deoparte.

Care sunt atuurile - şi aspectele care mai pot fi îmbunătăţite - ale colaboratorilor din noua generaţie?

Cred că atuurile noii generaţii ţin de autenticitate şi de claritatea cu care îşi exprimă obiectivele personale. Tinerii de azi sunt mai direcţi, mai atenţi la echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală şi mai conştienţi de ce îşi doresc pe termen mediu şi lung. În acelaşi timp, zona care poate fi îmbunătăţită ţine uneori de răbdare şi de înţelegerea faptului că dezvoltarea profesională este un proces, nu un rezultat instant. Din perspectiva mea, există diferenţe între generaţii, dar şi un numitor comun foarte puternic: motivaţia reală vine atunci când înţelegi obiectivele personale ale omului din faţa ta. Când identifici acel „trigger”, ce îşi doreşte cu adevărat să realizeze, înţelegi mai bine de ce acţionează într-un anumit fel şi cum te poţi poziţiona ca lider pentru a-i răspunde nevoii. Până la urmă, indiferent de generaţie, totul se leagă de aspiraţiile personale şi de sens.

BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul „100 cele mai puternice femei din business”, sub umbrela ideii NEXT GEN – What’s Next?, care mută accentul dinspre „ce am construit” spre „ce urmează”. NEXT GEN nu este despre vârstă, ci despre următorul nivel al businessului: ce transformăm, ce schimbăm şi cum vedem viitorul, fie că vorbim despre afaceri la început de drum sau despre companii deja mature. Elena Gheorghe, Country Manager,  PayU România, este una dintre doamnele incluse în acest proiect.