La început de 2026, mediul de business din România intră într-o etapă nouă, definită de mişcare rapidă, decizii prudente şi un optimism atent dozat. Macroeconomia rămâne impredictibilă, AI a trecut din zona de opţional în rutina zilnică, iar unele planuri de investiţii sunt puse pe pauză, nu anulate. 22 de lideri din mediul de afaceri indică principalele repere ale anului trecut, dar fac şi „pariurile” pentru anul în curs.

Görkem Oran

În 2025, ne-am bucurat să vedem că platforma Benefit a continuat să crească şi să aducă valoare reală angajaţilor, iar bugetele lunare au crescut cu 10%, confirmând previziunile noastre de la începutul anului.

Tot în acest an, experienţa clienţilor noştri a înregistrat o evoluţie semnificativă, unde NPS (Net Promoter Score) a ajuns la 98%, ceea ce înseamnă că zece din zece clienţi ne recomandă, alături de nouă din zece utilizatori şi parteneri. Un alt moment definitoriu a fost obţinerea certificării Great Place to Work, cu un nivel de engagement de 94% (procentul angajaţilor care au participat activ la evaluare).

În 2026 mă aştept la un context economic în continuare prudent în România, cu presiune pe costuri şi decizii financiare tot mai atente din partea companiilor şi a oamenilor. În acest cadru, beneficiile extrasalariale vor deveni şi mai importante. Acestea vor conta nu doar ca sprijin direct pentru puterea de cumpărare, dar şi ca semnal clar de grijă şi apreciere faţă de angajaţi. Vor face diferenţa între companiile care reuşesc să îşi păstreze echipele motivate şi loiale şi cele care pierd talent, pentru că vor susţine flexibilitatea, echilibrul şi sentimentul de apartenenţă într-o perioadă în care stabilitatea personală şi profesională cântăreşte mai mult ca oricând.

Horaţiu Didea

Anul 2025 a fost, pentru noi, un an de consolidare. Am întărit poziţia de lider în amenajări integrate şi în zona de mobilier de birou prin consistenţă în livrare şi capacitatea de a gestiona proiecte complexe, la scară mare, cu standarde ridicate. Piaţa a devenit mai atentă la cine livrează cu adevărat calitate end-to-end. În 2025, soluţiile de wellbeing, ergonomie şi acustică au depăşit zona de „nice to have” şi au devenit investiţii strategice pentru tot mai mulţi clienţi.

Ergonomia fizică şi socială, confortul acustic şi calitatea mediului de lucru sunt astăzi direct corelate cu prezenţa la birou, productivitatea şi retenţia angajaţilor. Un alt element definitoriu pentru 2025 a fost creşterea complexităţii proiectelor.

2026 se conturează ca un an în care piaţa va rămâne sub presiune. Investiţiile vor fi mai puţine şi mai atent analizate, iar deciziile vor fi luate cu orizont de timp mai scurt, adică planuri mai flexibile, revizuite frecvent. În amenajări, această direcţia se va traduce prin cererea de spaţii flexibile, soluţii scalabile şi amenajări budget-centric.

Biroul îşi consolidează rolul strategic, însă investiţiile vor fi mai selective. Companiile nu mai caută spaţii mari, ci spaţii eficiente, care să poată susţine colaborarea, concentrarea şi adaptarea rapidă la schimbare. Vedem un interes tot mai mare pentru amenajări care pot evolua în timp, fără reconfigurări costisitoare, şi care răspund flexibil la dinamica echipelor şi la modelele de lucru hibride. Digitalizarea devine obligatorie, atât pentru clienţi, cât şi pentru furnizori.

Teodora Rădulescu

Pentru grupul Bookster, 2025 a fost un an în care ne-am concentrat pe ceea ce ne defineşte cel mai mult: dorinţa de a face lectura accesibilă şi relevantă pentru cât mai mulţi oameni. Într-un context cu multe transformări în industrie şi tehnologie, am activat iniţiative strategice: extinderea Bookster în Ungaria, dezvoltarea Booksprint şi lansarea primului nostru audiobook, precum şi scalarea programului Bookster în Şcoli, prin care astăzi toţi elevii şi profesorii din judeţul Alba au acces facil la lectură. În paralel, am investit în infrastructura tehnologică, care ne va permite integrarea unor noi funcţionalităţi împreună cu parteneri importanţi din piaţa de carte, cu obiectivul comun de a transforma modul în care oamenii descoperă şi accesează cărţile. Deşi contextul a fost complex, comunitatea de abonaţi a crescut, iar fundaţia pentru scalarea internaţională s-a întărit.

Pentru 2026 am ales trei direcţii majore. Prima este consolidarea extinderii internaţionale prin maturizarea operaţiunilor din Ungaria şi deschiderea unor noi pieţe. A doua este transformarea tehnologică: oamenii caută conţinut mai personalizat, accesibil şi bine integrat în ritmul lor de viaţă, iar noi investim în experienţa care să facă asta posibil. Cea de-a treia direcţie vizează amplificarea rolului nostru cultural şi educaţional prin Booksprint şi Bookster în Şcoli.

Carol Şerban

În 2025, ne-am concentrat pe consolidarea businessului şi a reţelei de parteneri. După şapte ani pe piaţa locală, România rămâne una dintre cele mai relevante pieţe pentru Glovo la nivel global. Prezenţa în peste 60 de oraşe şi colaborarea cu mai mult de 10.000 de parteneri, dintre care unii fiind disponibili doar prin Glovo, ne menţin pe direcţia de a construi cel mai mare marketplace online, un ecosistem care conectează clienţii, partenerii şi livratorii.

Peste 80% dintre parteneri sunt afaceri antreprenoriale, cu nevoi diferite faţă de marile lanţuri. Prin iniţiative precum Glovo Local, care oferă soluţii digitale şi operaţionale pentru digitalizarea şi creşterea afacerilor locale, ne-am consolidat rolul de partener strategic.

Cererea pentru livrări rapide de produse alimentare şi non-alimentare a continuat să crească, iar România este astăzi cea mai dezvoltată piaţă de q-commerce din regiune şi printre primele la nivel global în categoria supermarketuri.

În 2026, în ceea ce priveşte partenerii din industria de HoReCa, ne concentrăm pe o diversificare accelerată a opţiunilor din platformă. Consumatorii caută tot mai mult varietate, de la preparate sănătoase la selecţii gourmet sau concepte de nişă, iar interesul pentru branduri locale premium este în creştere.

Andrei Negulescu

În 2025, obiectivul principal a fost să ne consolidăm atât abilitatea internă, cât şi imaginea externă, de consultanţi de încredere în ceea ce priveşte creşterea organizaţiilor prin digitalizare. Asta înseamnă să punem accent pe identificarea şi prioritizarea beneficiilor cele mai importante pentru clienţi, în ordinea uşurinţei cu care ele pot fi obţinute.

Bazat pe încredere şi rezultate,
ne-am crescut amprenta în companiile existente, motorul creşterii fiind AI-ul. Cu AI-ul ne-am concentrat pe a urmări beneficii care pot fi obţinute cu certitudine, nu „pariuri” care sună bine pe hârtie, dar în practică ajung să nu funcţioneze. Sunt atâtea arii „plictisitoare” în business în care AI-ul aduce reduceri semnificative de costuri, trebuie doar să le găseşti.

Previzionăm un 2026 dificil, cu bugete reduse şi încredere scăzută pe fondul incertitudinii economice. Dat fiind contextul economic, vom miza pe implementări care abstractizează problema de business îndeajuns încât să o rezolve cu un set minim de funcţionalităţi, construite într-un timp scurt şi cu costuri aliniate la realitatea pieţei.

Radu Oinăcaru

Piaţa maşinilor premium şi de lux a înregistrat în ultimii ani o creştere susţinută. Consumatorii de astăzi pun tot mai mult accent pe gradul de tehnologizare şi conectivitate a automobilului, specificaţii pe care le regăsesc foarte bine integrate în modelele din acest segment. Mai mult decât atât, observăm o schimbare de paradigmă, în care automobilul este privit dincolo de produs – ca o experienţă de interacţiuni cu o marcă şi aderare la o comunitate exclusivistă.

Segmentul automobilelor premium şi de lux s-a arătat rezilient în faţa factorilor economici, prin urmare previzionăm creşteri susţinute în următorii ani, alimentate şi de interesul în creştere al românilor pentru mărci consacrate.

Piaţa va continua să se maturizeze, cu clienţi tot mai bine informaţi şi tot mai riguroşi în aşteptările pe care le au de la automobilul pe care îl conduc, brand producător şi dealer.

În paralel, ne aşteptăm ca interesul pentru vehicule ecologice să se accentueze, pe fondul unei preocupări în creştere faţă de mediu.

Laurenţiu Lazăr

Dacă ar fi să definim anul 2025 printr-un singur cuvânt, acesta ar fi expectativă, nu ca pasivitate, ci ca o vigilenţă activă. Este starea în care companii, guverne, investitori şi angajaţi rămân permanent atenţi la o realitate care se schimbă rapid, conştienţi că marile direcţii ale lumii sunt încă în transformare. De-a lungul acestui an, am realizat că perioada de test nu s-a încheiat; doar s-a transformat. Tensiunile geopolitice continuă să existe, iar ritmul accelerat al tehnologiei impune ajustări naturale în modul în care organizaţiile îşi structurează şi îşi eficientizează operaţiunile. În acest climat, trăim o formă matură de aşteptare, în care tot ceea ce construim trebuie să rămână flexibil, uşor de recalibrat şi adaptabil.

Privim către 2026 ca la un an ce ar putea aduce provocări suplimentare, poate chiar un an complex, dificil. Dacă instabilitatea geopolitică va continua, iar aceasta se va suprapune peste o eventuală instabilitate politică şi economică în România, există şanse reale ca 2026 să devină un an hotărâtor, un moment de cumpănă, o bornă pentru următoarele generaţii. Trăim o perioadă în care istoria se rescrie atât la nivel global, cât şi local, iar implicaţiile vor fi profunde şi de lungă durată. Pentru a completa acest tablou complex, inteligenţa artificială va juca un rol esenţial, accelerând ritmul schimbărilor şi amplificând provocările cu care ne confruntăm.

Irina Ciocan Stănescu

a fost anul în care pregătirea listării la BVB - susţinută inclusiv prin mecanismul PNRR, un exerciţiu nou şi încă în formare pentru piaţa de capital din România - ne-a atras bună parte din energie: am construit o strategie de scalare solidă, ne-am deschis către investitori şi am formulat un equity story solid, care să arate că industriile creative pot livra transparenţă, disciplină financiară şi potenţial real de creştere. În acelaşi timp, pentru GRFĂ, AI a trecut de la experiment la infrastructură. Am folosit-o acolo unde are cu adevărat impact: în productivitate şi optimizarea proceselor, nu în creativitate sau în decizii strategice. Nu suntem „colegi” cu AI, dar căutăm un mod să-l putem integra stabil ca asistent pentru echipele noastre. Iar un alt punct cheie a fost dezvoltarea noilor divizii: influencer marketing, pharma & healthcare, sports & commercial sponsorship.

 În economie şi business, 2026 va pune o presiune şi mai mare pe ROI: cine nu va putea demonstra impact în cicluri scurte riscă să iasă rapid din conversaţie.

AI va face pasul clar de la eficientizare la transformare – influenţând decizia, scalarea şi modelele de lucru, nu doar operaţionalul. Piaţa va intra într-o etapă de consolidare, cu oportunităţi inclusiv pentru agenţiile locale şi independente care capitalizează pe know-how local, flexibilitate şi advisory orientat pe business.

Şi mai există un punct de focus: piaţa de sports & sponsorship care abia începe să se aşeze, iar noi suntem parte din construcţia ei prin Matchplan, un activ emergent al ecosistemului GRFĂ care creează strategii, comunicare şi parteneriate în sport.

Peter de Boer

Anul 2025 a fost definit de claritate strategică şi consolidare organizaţională. DN AGRAR a lansat strategia de dezvoltare 2025–2030, stabilind un obiectiv clar de dublare a EBITDA până în 2030, prin creştere, integrarea pe lanţul valoric şi diversificare. Un al doilea element definitoriu a fost tranziţia către o nouă structură a echipei executive, nu doar pentru a îmbunătăţi execuţia, ci şi pentru a aduce un focus strategic mai mare în următoarea etapă de dezvoltare a companiei. Această structură de leadership asigură continuitatea viziunii, consolidând totodată disciplina operaţională şi procesul decizional pe termen lung. În acelaşi timp, DN AGRAR a obţinut performanţe operaţionale şi financiare record, a menţinut un ritm susţinut al investiţiilor într-un mediu volatil şi a iniţiat primele demersuri concrete de extindere internaţională, prin exporturi de lapte crud către pieţe precum Grecia şi nordul Italiei.

Anul 2026 va fi caracterizat de o accelerare a execuţiei pentru DN AGRAR, pe măsură ce proiecte majore vor trece din faza de planificare în cea de implementare. Presiunea pieţei asupra preţurilor laptelui şi costurilor este de aşteptat să continue, favorizând producătorii integraţi şi eficienţi. Iniţiativele de sustenabilitate şi economie circulară vor deveni tot mai mult factori economici diferenţiatori, influenţând marjele, competitivitatea şi accesul la capital, şi nu vor mai avea doar un caracter de conformare reglementară.

Ionuţ Claudiu Ştefan

A fost un an de consolidare a activităţii într-un context marcat de incertitudini legate de continuitatea proiectelor susţinute prin programul Anghel Saligny. Printre proiectele finalizate şi aflate în procedura de recepţie, în care suntem lider de asociere, se numără extinderea reţelelor de distribuţie a gazelor naturale din mai multe comune şi sate din judeţele Olt, Dolj şi Giurgiu care deservesc peste 30.000 de locuitori. Diversinst este o companie cu peste 30 de ani de experienţă în proiectarea şi execuţia infrastructurii de distribuţie a gazelor naturale şi a lucrărilor edilitare, iar pentru 2025 estimăm că vom închide cu o creştere de aproximativ 60% a cifrei de afaceri, susţinută de extinderea regională şi diversificarea portofoliului de proiecte precum îmbunătăţiri funciare.

Predictibilitatea financiară şi fiscală rămâne o provocare majoră, iar suspendarea sau amânarea finanţărilor publice poate afecta continuitatea şantierelor. Dezvoltarea eficientă a infrastructurii reţelelor de gaze, apă şi canalizare, irigaţii va depinde de funcţionalitatea mecanismelor instituţionale, nu doar de capacitatea de execuţie a companiilor. În acest context, rezilienţa operaţională, disciplina financiară şi diversificarea portofoliului vor fi esenţiale pentru Diversinst, o companie cu o bază solidă de clienţi şi experienţă în livrarea unor proiecte complexe la nivel naţional. Contractele comerciale cu dezvoltatori şi companii industriale au o pondere în cifra de afaceri de circa 60% şi ne ajută să reducem dependenţa de finanţările publice.

Alin Petenciuc

a fost anul accelerării pentru Caress Society, importator şi distribuitor de produse cosmetice. Am înregistrat o creştere semnificativă a numărului de clienţi B2B şi ne-am extins cu 30% portofoliului de produse în reţeaua de magazine DM, unde am ajuns la peste 120 de produse cosmetice listate. La nivel naţional, ne-am consolidat prezenţa în peste 2.000 de magazine şi am iniţiat parteneriate strategice cu retaileri de top precum Carrefour, Farmacia Tei şi Bebe Tei. Toate aceste evoluţii se reflectă într-o estimare de creştere a cifrei de afaceri de aproximativ 80% în 2025. Un moment-cheie al anului îl reprezintă şi demararea construcţiei fabricii de cosmetice din Filipeştii de Târg, o investiţie de 17,6 milioane lei, susţinută în proporţie de aproximativ 70% din fonduri europene.

Inflaţia ridicată, fluctuaţiile cursului valutar şi ale costurilor logistice vor continua să influenţeze preţurile produselor cosmetice importate, cu efecte asupra marjei de profit. Activitatea operaţională din sectorul în care activăm va fi influenţată şi de cerinţele tot mai riguroase privind etichetarea, siguranţa şi sustenabilitatea produselor cosmetice, cu impact în decizia consumatorului de a achiziţiona un produs.