Unul dintre cei mai buni specialişti din echipă este promovat manager. Pare o decizie logică. A performat, cunoaşte businessul, este responsabil, are experienţă şi, cel mai probabil, colegii îl respectă.
Majoritatea organizaţiilor aleg să promoveze oameni din interior dar puţine sunt obiective atunci când aleg pe cine să pună în roluri de team leaderi, manageri de proiect sau chiar în poziţii superioare de management. Văd frecvent în programele de training şi în sesiunile de coaching că a fi un specialist foarte bun şi a genera performanţă prin ceilalţi sunt două lucruri diferite.  Promovarea într-un prim rol de management nu este doar o schimbare de titulatură. Nimeni nu devine lider şi mai ales manager doar pentru că a fost numit aşa şi are alte responsabilităţi în echipă. Când un profesionist primeşte rolul de manager, i se cere de fapt o schimbare de rol, de responsabilitate şi, poate cel mai important, de identitate profesională. Până ieri, omul era responsabil în primul rând pentru propriile rezultate. De astăzi, performanţa lui depinde într-o măsură semnificativă de capacitatea altora de a performa.

De la „eu fac” la „noi performăm”

Aceasta este, probabil, una dintre cele mai dificile tranziţii pentru un first-time manager.

Un specialist performant este obişnuit să rezolve probleme. Să ştie. Să intervină. Să se bazeze pe propria expertiză. În acelaşi timp, un specialist îşi dă voie să pună întrebări dacă nu ştie ceva, să ceară ajutor, să discute cu managerul lui. Ca manager, presiunea de a părea că ştii poate deveni mult mai mare. Când devine manager, profesionistul este tentat să continue să facă ceea ce ştie cel mai bine: „Lasă că fac eu, mai repede şi mai bine”. Pe termen scurt, pare eficient. Pe termen lung, devine una dintre cele mai mari capcane ale managementului. Pentru că, dacă managerul este întotdeauna cel care are răspunsul, ia decizia, repară greşeala şi preia sarcina dificilă, echipa devine dependentă de el.  Iar el, sub presiunea rolului, va crede că trebuie să ştie tot, să aibă răspunsuri şi soluţii pentru problemele echipei, să facă mai multă execuţie. Apoi se plânge că nu are timp pentru activităţi de management. Un manager performant nu este cel care rezolvă cele mai multe probleme din echipă, ci cel care construieşte o echipă capabilă să rezolve din ce în ce mai multe probleme fără el. Asta înseamnă că first-time managerul trebuie să înveţe lucruri care nu erau neapărat necesare în rolul anterior: să delege, să ofere feedback, să stabilească limite, să aibă conversaţii dificile, să gestioneze conflicte şi, mai ales, să dezvolte oameni. Şi toate acestea presupun schimbări importante: renunţarea la o parte din control şi crearea unei noi identităţi profesionale.  Bineînţeles că aceste schimbări cer timp, energie şi suport din partea organizaţiei. Procesele de coaching se dovedesc extrem de utile în primul an de management, susţinute de mentoring din partea unui manager senior şi training practic.

Dar provocarea nu este doar a angajatului

Aici cred că organizaţiile au uneori o perspectivă incompletă. „L-am promovat. Acum trebuie să demonstreze că poate.” Dar promovarea a fost decizia organizaţiei. Dacă omul este pregătit sau nu pentru noul rol nu este doar responsabilitatea lui ci şi a angajatorului şi managerului direct.  Promovarea este o schimbare de rol. Dezvoltarea este ceea ce îl ajută pe om să performeze în noul rol. Sunt două lucruri diferite. Un prim rol de management presupune competenţe noi, iar acestea nu apar automat odată cu titulatura. Compania poate aştepta ca un manager nou să ştie să conducă oameni, dar trebuie să se întrebe şi ce a făcut concret pentru ca acest lucru să fie posibil.

A existat un proces de onboarding managerial? A primit claritate asupra rolului şi a aşteptărilor? Are acces la training, coaching sau mentoring? Are un manager care îl ajută să navigheze situaţiile dificile? Are voie să înveţe şi să greşească? Pentru că un first-time manager nepregătit nu este doar o problemă individuală şi dacă nu este susţinut, va deveni repede o problemă de performanţă a echipei.  Motivaţia scade, oamenii buni încep să plece iar noul manager poate ajunge rapid să îşi piardă încrederea în propriile competenţe.

Echipa trebuie să facă şi ea o tranziţie

Există şi o a treia perspectivă despre care vorbim mai puţin: cea a echipei. Pentru că, de foarte multe ori, noul manager este unul dintre oamenii care, până ieri, stătea la aceeaşi masă cu ceilalţi. Ieri era coleg. Astăzi trebuie să ofere feedback. Ieri putea să spună „hai să facem”. Astăzi trebuie uneori să spună „nu”.

De aceea, una dintre provocările majore ale primului rol managerial este construirea unei relaţii profesionale noi cu foştii colegi. Un aspect de care organizaţia trebuie să ţină cont când alege noul manager este tocmai aspectul relaţiilor de colaborare pe care angajatul le are deja cu oamenii din echipa din care face parte.  Oricum reacţiile pot fi foarte diferite: unii vor susţine promovarea, alţii vor fi sceptici, iar pentru unii poate fi dificil să accepte noua relaţie de autoritate. Toate aceste reacţii vor pune presiune pe noul manager.  Persoana promovată nu trebuie să devină brusc distantă pentru a demonstra că este manager. Dar nici nu poate rămâne blocată în rolul de coleg pentru a fi plăcut. Trebuie să înveţe să fie lider.

First Time Manager este o tranziţie, nu un test

Un specialist performant este cel care livrează rezultate foarte bune. Dar cum definim performanţa unui manager? Managerul nu mai este principalul producător de performanţă. Devine multiplicatorul ei. Iar această schimbare nu se produce într-o zi şi nici prin simpla promovare. Nu cred că trebuie să ne aşteptăm ca un om aflat la primul rol de management să fie un manager experimentat din prima zi. Trebuie, însă, să ne aşteptăm să fie dispus să înveţe, să îşi observe propriul stil, să ceară feedback, să înveţe, să accepte că nu trebuie să aibă întotdeauna răspunsul. Iar organizaţia are, la rândul ei, responsabilitatea de a crea contextul în care toate acestea pot fi învăţate. De aceea, întrebarea nu ar trebui să fie doar: „Cine merită să fie promovat?”

Ci şi: „Cum îl vom ajuta să devină managerul de care avem nevoie?”