Roxana Jouni conduce SIAD România, o companie din sectorul GAZELOR INDUSTRIALE, unde, spune ea, criteriul de selecţie este performanţa. A intrat într-un domeniu tehnic fără să joace rolul „excepţiei” şi mizând pe rezultatele ei, dar şi pe ale echipei sale. Iar cultura pe care a consolidat-o la SIAD funcţionează după aceeaşi logică: oamenii nu sunt validaţi prin etichete, ci prin valoarea pe care o aduc.

Privind înapoi, Roxana Jouni, Directorul General al SIAD România, spune că traseul ei profesional a fost animat de „curiozitate, asumare şi dorinţa continuă de învăţare”. Înainte de a intra în industria gazelor industriale, a condus linii de business în sectorul energetic, unde a lucrat pe direcţii precum diversificarea produselor şi strategiilor comerciale, cu impact direct în creşterea cifrei de afaceri. Ceea ce a determinat intrarea în SIAD nu a fost doar oferta profesională, ci mediul: „m-a atras angajamentul clar al organizaţiei faţă de valorificarea competenţelor şi promovarea unei culturi orientate spre progres constant”. Preluarea conducerii SIAD România – în urmă cu aproape şapte ani – a reprezentat un punct de cotitură în cariera sa. „Nu am văzut această poziţie ca un scop în sine, ci ca pe rezultatul unei dezvoltări conştiente, pas cu pas”, spune.

A fost, însă, mai mult decât un pas în carieră – a fost un test de leadership într-un ecosistem tehnic şi predominant masculin. „Deşi sectorul este dominat tradiţional de bărbaţi, la SIAD România am găsit un mediu care promovează competenţele, nu stereotipurile”. Strategia ei de a-şi face loc a fost una raţională, nu combatantă: miză pe analiza riguroasă şi pe stabilirea unor obiective clare, traductibile în rezultate. Credibilitatea – admite – nu se câştigă din poziţie, ci din modul în care „integrezi expertiza celor din jur în proiecte comune şi le recunoşti contribuţia”. A înţeles repede că oamenii devin performanţi atunci când nu li se cere doar execuţie, ci li se dă sens: „am învăţat că atunci când oferi specialiştilor recunoaştere reală, ei devin parteneri activi în succes, nu doar executanţi”. Agenda zilnică reflectă atât amploarea operaţiunii, cât şi stilul de lucru: coordonează trei unităţi de producţie, operaţiunile logistice şi comerciale şi o echipă multidisciplinară de peste 80 de angajaţi. Îşi împarte timpul între decizii strategice, întâlniri cu managementul, interacţiune cu partenerii şi alinierea obiectivelor locale la direcţiile de grup. Dar, spune ea, un lider autentic nu îşi măsoară relevanţa doar în KPI-uri, ci şi în felul în care rămâne prezent în realitatea oamenilor şi în cea personală: „încerc să păstrez un echilibru între performanţă şi prezenţă”. De aceea, contactul direct cu echipele din teren nu lipseşte niciodată din calendar, iar acelaşi principiu îl aplică şi în viaţa personală: „un lider autentic inspiră nu doar prin rezultate, ci şi prin modul în care îşi trăieşte armonios viaţa”. Timpul petrecut cu familia, cu animalele de companie sau în natură este parte deliberată din arhitectura leadershipului ei — nu un lux, ci o condiţie a clarităţii decizionale.

În ceea ce priveşte subiectul presiunii de a demonstra mai mult ca femeie în industrie nu este ignorat, dar nici nu este tratat ca un pretext de Roxana Jouni: „În SIAD România, promovăm o cultură în care competenţele sunt cele care contează, nu genul”. Dovada e simplă şi numerică: „board-ul nostru include opt femei şi doi bărbaţi într-o industrie tradiţional dominată de bărbaţi”, semn că schimbarea se poate produce atunci când regula se reformulează prin practică, nu prin discurs.Ea nu a încercat să-şi „dovedească” locul, ci să-şi susţină munca prin consistenţă: „cel mai important este să rămâi fidel propriilor valori şi să-ţi laşi munca să fie cea care convinge”. Mesajul către femeile care intră în industrii tehnice este lucid şi lipsit de romantism: să aibă încredere, să fie perseverente şi să aleagă conştient mediile care valorifică rezultatul, nu percepţia. „Diversitatea de gândire nu este o provocare, ci o resursă — perspectivele diferite duc la decizii mai bune”, spune ea. Într-o industrie care, din exterior, poate părea rigidă, elementul care o ţine ancorată nu e regula, ci curiozitatea. „Sectorul gazelor industriale este un domeniu viu — cu multe provocări şi transformări”. Contactul cu oameni, clienţi şi parteneri i-a păstrat agerimea: „Încerc mereu să aduc, dar şi să iau energie şi prospeţime din echipă”. Rădăcina sănătoasă a unui lider, afirmă, stă într-un echilibru: „să fim exigenţi profesional, dar şi deschişi şi atenţi la nevoile celorlalţi”.

Iar schimbarea într-o cultură matură nu se poate face „împotriva tradiţiei”, ci împreună cu ea. „O tradiţie puternică devine un avantaj atunci când expertiza este folosită pentru a inova”. Blocajul real, spune ea, nu stă în proceduri, ci în reflexe: în acel „aşa am făcut dintotdeauna”. Lecţia pe care o numeşte decisivă: „succesul unei transformări ţine mai puţin de restructurarea proceselor şi mai mult de energia din spatele direcţiei” — adică de modul în care liderii transmit sens, încredere şi răbdare.

Când vine vorba despre atitudinea faţă de eşec, ea spune: „Nu privesc greşeala ca pe o vină, ci ca pe o oportunitate de învăţare”. Într-un mediu complex nu există progres fără testare, iar inovaţia reală nu apare în climatul fricii. „Dacă liderul reacţionează defensiv, echipa ascunde greşelile; dacă le priveşte cu luciditate şi curaj, creează un spaţiu în care oamenii pot creşte. Eu aleg mereu a doua variantă.” Între realizări, Roxana Jouni o singularizează pe cea de echipă — nu pe cea individuală: „Am reuşit să consolidăm o cultură bazată pe încredere, colaborare şi energie comună”. Astăzi, automatizarea, digitalizarea, sustenabilitatea operaţională şi rolul de inovator în piaţă sunt, spune ea, „efectul unei gândiri comune a echipei, nu doar al unei infrastructuri”.

De-a lungul timpului, perspectiva ei asupra leadershipului s-a schimbat radical odată cu distanţa şi practica. „La început vedeam leadershipul prin prisma direcţiei şi rezultatelor. Astăzi îl văd ca pe un echilibru între rigoare şi empatie.” Pentru ea, maturitatea nu înseamnă control, ci dozarea lui: „un lider matur ştie când să conducă din faţă şi când să facă un pas înapoi, pentru a lăsa echipa să-şi descopere propriul potenţial”. Roxana Jouni descrie leadershipul responsabil ca pe un comportament anticipativ, nu reactiv: „nu înseamnă doar să respecţi reglementări, ci să anticipezi schimbarea — să inovezi, să investeşti în tehnologii curate, să reduci impactul asupra mediului şi să creezi valoare pentru societate”.

18 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Roxana Jouni, Director General, SIAD România

Cum a început povestea dumneavoastră profesională?

Parcursul meu profesional a fost definit de curiozitate, asumare şi dorinţa continuă de învăţare. Înainte de a mă alătura SIAD, am activat în sectorul energetic, unde am condus diverse linii de business, concentrându-mă pe diversificarea produselor şi serviciilor strategice, precum şi pe dezvoltarea de strategii comerciale, toate contribuind direct la creşterea cifrei de afaceri. Ceea ce m-a atras la SIAD a fost angajamentul clar al organizaţiei faţă de valorificarea competenţelor şi promovarea unei culturi orientată spre progres constant. Pentru mine, educaţia continuă este esenţială în dezvoltarea mea profesională şi a echipelor pe care le conduc.

Momente de cotitură în carieră?

Fiecare rol pe care l-am avut în carieră mi-a oferit provocări şi lecţii esenţiale despre echipe, procese şi despre mine însămi. Un moment definitoriu a fost decizia de a accepta conducerea SIAD România acum aproape şapte ani. Nu am văzut această poziţie ca un scop în sine, ci ca rezultatul unei dezvoltări conştiente, pas cu pas, marcate de perseverenţă şi claritate în luarea deciziilor. Am învăţat că leadershipul autentic înseamnă să creez un mediu în care oamenii din echipa devin 'contribuitori', nu doar 'executanţi'.

Cum v-aţi făcut locul într-un mediu dominat de ingineri şi specialişti?

Deşi sectorul gazelor industriale este unul tradiţional dominat de bărbaţi, la SIAD România am găsit un mediu care promovează competenţele, nu stereotipurile. M-am bazat pe abordarea analitică şi pe stabilirea unor obiective clare, care au dus nemijlocit la rezultate foarte bune. Credibilitatea vine din modul în care reuşeşti să integrezi expertiza celor din jur în proiecte comune şi să le recunoşti contribuţia. Am învăţat că, atunci când oferi specialiştilor recunoaştere reală, ei devin nu doar colaboratori, ci parteneri activi în succesul echipei.

O decizie care v-a confirmat instinctul de lider?

Am înţeles devreme în carieră că un lider trebuie să fie primul care adoptă schimbarea pe care o propune. Aşa cum spun adesea, 'Oamenii nu urmează neapărat direcţia, ci energia din spatele ei'. Când am implementat noi proceduri operaţionale care necesitau schimbări în modul de lucru, am fost prima care le-a adoptat, demonstrând prin exemplu personal beneficiile acestora. Această abordare a facilitat tranziţia şi a consolidat încrederea echipei în noua direcţie.

Cum arată o zi din agenda dumneavoastră?

O zi tipică presupune coordonarea a trei unităţi de producţie, a operaţiunilor logistice şi comerciale, şi conducerea unei echipe multidisciplinare de peste 80 de angajaţi. Îmi împart timpul între decizii strategice, interacţiunea cu echipa de management, comunicarea cu clienţii şi partenerii, şi alinierea iniţiativelor locale cu obiectivele Grupului SIAD. O componentă esenţială a agendei mele este menţinerea unei comunicări directe şi constante cu echipele din producţie şi din zona comercială, pentru a rămâne conectată la realitatea operaţională şi la dinamica organizaţiei. Încerc însă să păstrez şi un echilibru între performanţă şi prezenţă. De aceea, îmi propun să ofer un exemplu echipei mele şi prin modul în care aleg să am grijă de propriul echilibru, prin promovarea un stil de viaţă sănătos sau prin atenţia acordată relaţiilor care contează. Timpul petrecut cu familia, cu animalele mele de companie sau în natură este la fel de important ca o zi productivă la birou. Cred cu tărie că un leader autentic inspiră nu doar prin rezultate, ci şi prin modul în care îşi trăieşte armonios viaţa.

Cea mai dificilă conversaţie de management?

Conversaţiile dificile fac parte din responsabilitatea oricărui lider, iar eu cred în abordarea acestora cu onestitate, transparenţă şi respect. Schimbarile care au ca obiectiv consolidarea competitivităţii pe termen lung sunt însoţite şi de conversaţii mai puţin confortabile. Am învăţat însă, că empatia şi claritatea sunt esenţiale, iar oamenii pot accepta chiar şi deciziile dificile dacă înţeleg sensul acestora şi simt că sunt trataţi cu demnitate şi consideraţie.

Simţiţi presiunea de a demonstra mai mult ca femeie în industrie?

În SIAD România, promovăm o cultură organizaţională în care competenţele sunt cele care contează, nu genul. Faptul că board-ul nostru include opt femei şi doi bărbaţi într-o industrie tradiţional dominată de bărbaţi este dovada acestei poziţionări. Personal, am simţit că cel mai important este să rămâi fidel propriilor valori şi să-ţi laşi munca să fie cea care convinge. Sfatul meu pentru femeile din industrie este să aibă încredere în forţele proprii, să fie perseverente şi să caute medii şi contexte în care competenţele lor naturale să fie valorificate prin rezultate. Diversitatea de gândire nu este o provocare, ea reprezintă o resursă care aduce valoare oricărei organizaţii, iar perspectivele diferite conduc la decizii mai bune.

Ce v-a ajutat cel mai mult să rămâneţi ancorată şi să evitaţi rutina într-o industrie care, la exterior, pare rigidă?

Cred că cel mai mult m-au ajutat curiozitatea, energia şi dorinţa constantă de a învăţa. Sectorul gazelor industriale este un domeniu viu, cu multe provocări şi transformări. Pentru mine, cheia a fost să rămân conectată la oameni şi la sensul din spatele activităţii noastre, să văd impactul real pe care îl avem în economie şi în viaţa de zi cu zi. Încerc mereu să aduc, dar şi să iau, energie şi prospeţime în şi din echipă, să creez contexte în care oamenii se simt implicaţi şi văzuţi. De asemenea, cred mult în echilibrul între rigoare şi umanitate: să fim exigenţi profesional, dar şi deschişi, curioşi, şi atenţi la nevoile celorlalţi. Această abordare mă ajută să rămân ancorată, dar niciodată blocată. De asemenea, conexiunea permanentă cu partenerii, colaboratorii şi clienţii noştri îmi conferă de fiecare dată, pe lângă oportunitatea de a rămâne conectată la climatul extern, o perspectivă vie a mediului în care ne desfăşurăm activitatea.

Ce e cel mai greu de schimbat într-o cultură organizaţională matură, cu proceduri şi tradiţie puternică?

A avea o tradiţie puternică este un avantaj, atunci când organizaţia foloseşte expertiza pentru a inova şi a se adapta constant la pieţele în care activează. Adesea, obiceiurile formate în timp sau principiul conform căruia ‘aşa am făcut dintotdeauna’, pot fi ancore care frânează adaptarea. Ceea ce ne-a permis să facem schimbările de care era nevoie, a fost chiar cultura organizaţională matură. Aceasta ne-a ajutat sa simţim că pe plan local este nevoie să venim mai aproape de comunitate şi de mediul de afaceri, astfel încât acţiunile noastre care vizează implicarea socială şi prezenţa în segmente specifice industriei au crescut semnificativ. Cred că succesul unei transformări ţine mai puţin de restructurarea proceselor şi mai mult de energia din spatele direcţiei, de felul în care liderii reuşesc să inspire încredere şi sens. Este nevoie de răbdare, consistenţă şi de capacitatea de a echilibra rigoarea cu deschiderea. Procedurile oferă stabilitate, dar inovaţia apare atunci când creezi spaţiu pentru idei noi, pentru ascultare şi pentru curajul de a face lucrurile diferit.

Cum reacţionaţi când un proiect eşuează — pedepsiţi greşeala sau o transformaţi în lecţie?

Cred că modul în care o organizaţie gestionează eşecul spune mai multe despre cultura sa decât orice manual de proceduri. Personal, nu privesc greşeala ca pe o vină, ci ca pe o oportunitate de învăţare. Într-un mediu complex, cum este sectorul gazelor industriale, nu poţi evolua fără să testezi, fără să încerci. La SIAD, încurajăm o cultură a inovaţiei prin responsabilitate şi siguranţă. Şi pornind de la aceste principii, ne încurajăm colegii să se simtă liberi să propună idei şi să acţioneze cu iniţiativă, ştiind că vor fi sprijiniţi, nu sancţionaţi, atunci când intenţia este bună şi lecţiile sunt asumate. Aşa se clădeşte inovaţia reală: pe încredere, transparenţă şi învăţare continuă. În fond, liderul setează tonul. Dacă acesta reacţionează defensiv sau critic, echipa va ascunde greşelile. Dacă le priveşte cu luciditate şi curaj, creează un spaţiu în care oamenii pot creşte. Eu aleg mereu a doua variantă.

Care este cea mai mare realizare de echipă pe care o asociaţi mandatului dumneavoastră la SIAD?

Una dintre cele mai mari realizări ale echipei pe care o avem astăzi la SIAD România este consolidarea unei culturi bazate pe încredere, colaborare şi energie comună. Într-o industrie ca a noastră, cu proceduri şi reguli stricte, am reuşit să aducem mai multă deschidere, curaj şi spirit de iniţiativă. Am format o echipă care nu se teme să pună întrebări, să experimenteze, să înveţe din greşeli şi să vadă fiecare provocare ca pe o oportunitate de creştere. Cred că succesul real nu se măsoară doar în rezultate financiare, ci şi în modul în care oamenii se dezvoltă şi se susţin unii pe alţii. Astăzi suntem unul dintre liderii pieţei de profil. În fiecare an ne îmbunătăţim infrastructura prin automatizare, digitalizare şi tehnologie, creăm un mediu din ce în ce mai sustenabil prin eficienţă energetică şi implicare socială, toate acestea fiind posibile datorită contribuţiei fiecărui membru al echipei noastre.

Cum s-a schimbat modul în care priviţi leadershipul faţă de momentul în care aţi preluat conducerea companiei?

În trecut, vedeam leadershipul mai ales prin prisma direcţiei strategice, a clarităţii obiectivelor şi a rezultatelor. Cu timpul, am înţeles că adevărata forţă a unui lider nu stă doar în viziune, ci în energia şi coerenţa cu care o transmite. Astăzi privesc leadershipul într-un mod mult mai holistic, ca pe un echilibru între rigoare şi empatie, între performanţă şi învăţare continuă. Rolul liderului nu este doar să decidă, ci să creeze un mediu în care oamenii sa poată contribui, să poată greşi fără teamă şi, implicit, să înveţe din fiecare proces, eşec sau succes. Cred că maturitatea în leadership înseamnă să ştii când să conduci „din faţă” şi când să te retragi, pentru a lăsa echipa să-şi descopere propriul potenţial. Pentru mine, aceasta este evoluţia: de la leadershipul bazat pe control, la leadershipul bazat pe încredere, autenticitate şi energie comună.

Care este cea mai mare provocare de viitor pentru companie — şi pentru dumneavoastră personal, ca lider?

Cea mai mare provocare pentru companie în următorii ani este tranziţia către o economie verde şi adoptarea noilor tehnologii, păstrând în acelaşi timp excelenţa operaţională şi siguranţa proceselor. Industria gazelor industriale se schimbă rapid, iar succesul nostru va depinde de capacitatea de a inova continuu, de a reduce impactul asupra mediului şi de a integra soluţii sustenabile în toate procesele, fără a compromite calitatea sau performanţa. Privind înainte, pentru mine, viitorul, împreună cu provocarile sale, reprezintă evoluţie, către un lider care inspiră în continuare, susţine oamenii şi creează o viziune clară pentru ca întreaga echipă să ştie 'unde mergem' şi 'cum ajungem acolo'.

Ce principiu vă ghidează în luarea deciziilor strategice?

Principiul care mă ghidează în luarea deciziilor strategice este acela de a echilibra rigoarea operaţională cu impactul pe termen lung asupra oamenilor, mediului sau a nevoilor clienţilor noştri. Într-o companie precum SIAD, fiecare decizie trebuie să fie atent calibrată, să aducă valoare reală clienţilor, dar şi să consolideze cultura organizaţională şi încrederea echipei. Autenticitatea şi transparenţa reprezintă două dintre valorile care mă ghidează şi elementele esenţiale ale unor decizii care se aliniază cu viziunea pe termen lung. De aceea, atunci când iau decizii strategice, încerc să fiu clară, consecventă şi să comunic atât raţiunea, cât şi valoarea pe care o aduce fiecare decizie, astfel încât echipa să înţeleagă şi să susţină drumul pe care îl avem de parcurs.

Dacă ar fi să rescrieţi definiţia unui lider în 2025, care ar fi cele trei cuvinte esenţiale?

Autenticitate, pentru că oamenii simt imediat când un lider este coerent între ceea ce spune şi ceea ce face; responsabilitate, pentru că deciziile trebuie să echilibreze performanţa economică cu impactul asupra oamenilor şi mediului; şi energie, pentru că oamenii nu urmează doar direcţia, ci energia şi entuziasmul pe care le transmite liderul. Acestea sunt trei dintre aspectele pe care mă bazez, consolidate inclusiv prin experienţa în cadrul echipei SIAD  şi care reflectă modul în care văd astăzi leadershipul: un lider care inspiră, care asumă consecinţele deciziilor şi care creează un mediu în care echipa poate creşte, iar individul se poate dezvolta.

Lecţii importante de la mentori:

Una dintre cele mai importante lecţii pe care am învăţat-o este că onestitatea şi rezilienţa sunt fundamentale în dezvoltarea profesională. Am avut şansa să colaborez cu profesionişti remarcabili care m-au învăţat că succesul pe termen lung se bazează pe perseverenţa şi curajul de a merge mai departe atunci când drumul devine dificil. Mi-au transmis convingerea că orice obstacol poate fi depăşit prin claritate, disciplină şi implicare reală. O alta lecţie importantă a fost aceea a lucrului făcut temeinic, cu respect faţă de standarde şi faţă de oameni. Iar poate cea mai preţioasă învăţătură a fost aceea de a nu evita problemele, ci de a le aborda frontal şi constructiv.

Cum se învaţă leadershipul într-o companie industrială?

Leadershipul într-o companie industrială se învaţă printr-o combinaţie de educaţie formală şi experienţă practică. Însă dincolo de acestea, esenţială este înţelegerea profundă a dinamicii echipelor şi a proceselor specifice industriei. La SIAD, implementăm programe de job rotation care permit angajaţilor să-şi dezvolte competenţe transversale, dar cel mai important să înţeleagă mai bine specificul altor specializări.  Iar schimbul de experienţă, umană şi profesională, din aceste proiecte a contribuit la crearea unei noi generaţii de lideri care pot, la rândul lor, forma şi face parte din echipe multidisciplinare, complet pregătite, să iniţieze, să dezvolte şi să implementeze proiecte de succes.

Într-o perioadă de tranziţie către economie verde şi tehnologii noi, ce înseamnă să fii lider responsabil în sectorul gazelor industriale?

A fi lider responsabil în industria din care face parte SIAD România, într-o perioadă de tranziţie către o economie verde, înseamnă să combini rigoarea tehnică cu grija faţă de oameni şi mediu, să transformi performanţa în progres sustenabil. Este un rol care cere echilibru între eficienţă şi viziune, între rezultate pe termen scurt şi responsabilitatea faţă de generaţiile viitoare. Pentru mine, leadershipul responsabil nu înseamnă doar să respecţi reglementări, ci să anticipezi schimbarea: să inovezi, să investeşti în tehnologii curate, să reduci impactul asupra mediului, să creezi valoare pentru societate şi să devii un promotor al acestor valori care să aducă schimbări cu impact real şi durabil, dincolo de limitele propriei organizaţii. Toate acestea au făcut ca în ultimii ani să luăm o serie de decizii cu impact atât imediat, cât şi pe termen lung: modernizarea activelor de producţie, astfel incât unităţile noastre să devină platforme pentru tehnologie curată, optimizarea compresoarelor, creşterea eficienţei energetice, proiecte de soluţii pentru hidrogen verde sau dezvoltarea unor parteneriate strategice. Pentru că transformarea verde se construieşte în colaborare: furnizori de energie regenerabilă, centre R&D sau autorităţi şi până la dezvoltarea oamenilor prin programe HSE. În acelaşi timp suntem şi furnizori pentru o serie de produse cu impact în creşterea gradului de sustenabilitate pentru clienţii noştri: de la tratarea apelor uzate cu oxigen, la amestecuri de gaze speciale pentru monitorizarea emisiilor sau metode de ambalare MAP (ambalare in atmosfera protectoare) care cresc termenul de valabilitate la raft al produselor alimentare şi până la tehnologii de proiectare, construire şi instalare a sistemelor de captare, purificare şi reutilizare a dioxidului de carbon provenit din procese industriale, valorificând fluxuri care altfel ar fi poluante.