Când şi-a început cariera, Gerasimos Contoguris primea de la tatăl său un sfat de bază pentru reuşita în carieră: să fie primul care ajunge la birou şi ultimul care pleacă. Astăzi, directorul People & Culture al Philip Morris România consideră că această regulă este depăşită. Performanţa, adaptabilitatea şi valoarea adusă în echipă contează mai mult, într-o piaţă în care competenţele se schimbă rapid, iar inteligenţa artificială începe să preia sarcini din activitatea de zi cu zi. Cum alegi oamenii care pot creşte odată cu afacerea şi cum îi convingi să rămână?

La un târg de cariere organizat într-o universitate din Bucureşti, un tânăr s-a apropiat de Gerasimos Contoguris şi l-a întrebat ce îi poate oferi Philip Morris. Directorul de resurse umane a întors întrebarea: ce îşi doreşte el să facă în viaţă? Răspunsul a venit cu un cuvânt pe care mulţi angajatori îl asociază deja cu generaţia Z. Tânărul îşi dorea un job interesant, dar şi unul „chill”. Contoguris a continuat discuţia. Ce însemna, mai exact, un loc de muncă bun? Tânărul voia să se dezvolte, să fie provocat, să înveţe şi să simtă că munca sa are impact. Atunci a venit următoarea întrebare: dacă jobul care îi oferă toate acestea nu este unul relaxat, ce ar alege?

„A spus că şi-ar dori să facă lucrul care îi stârneşte pasiunea”, povesteşte Gerasimos Contoguris, Senior Director People & Culture al Philip Morris România, în cadrul Meet the Employer. Pentru el, conversaţia arată cât de uşor se poate ajunge la concluzii despre o generaţie înainte de a înţelege ce încearcă să spună oamenii din ea. În spatele unor formulări care pot suna a lipsă de ambiţie se pot afla aşteptări de dezvoltare şi de implicare profesională. „Cred că există clişee şi probleme de comunicare. Şi mai cred că, oricât de tineri ne-am simţi, uneori, după ani de experienţă, tindem să uităm cum am intrat noi în lumea muncii şi a afacerilor”, spune el. Îşi aminteşte şi felul în care arăta sfatul primit în propria familie. Tatăl său îi spunea că trebuie să fie primul care ajunge la birou şi ultimul care pleacă. Era o recomandare potrivită felului în care generaţiile anterioare înţelegeau angajamentul profesional, consideră Contoguris. Astăzi, însă, criteriile trebuie revizuite. „Cred că acesta este un mesaj depăşit în prezent. Munca ţine mult mai mult de performanţă, de adaptabilitate, de crearea unui impact şi a unei valori.”

Mai este piaţa muncii de partea angajaţilor?

În ciuda prudenţei din economie, Contoguris consideră că profesioniştii care şi-au construit competenţe relevante au în continuare posibilitatea de a alege. Unele companii sunt mai atente la investiţii, nu mai înlocuiesc automat fiecare persoană care pleacă şi nu mai creează poziţii în acelaşi ritm. Şi angajaţii pot deveni mai precauţi atunci când analizează o schimbare. Acest context nu elimină însă competiţia pentru oamenii de care organizaţiile au nevoie. „Cred că este în continuare, în mare măsură, o piaţă a angajaţilor. Într-adevăr, prudenţa creată de situaţia economică şi de contextul general din ultimii ani îi face pe oameni mai precauţi. Poate face şi unele companii mai prudente. Nu toate companiile ies în piaţă pentru a înlocui poziţii sau pentru a crea altele noi. Companiile trebuie să aibă încredere în investiţiile pe care le fac.” Diferenţa este dată, în evaluarea sa, de felul în care fiecare profesionist a investit în propria dezvoltare. „Pentru oamenii care şi-au asumat responsabilitatea pentru dezvoltarea lor, care au construit competenţe valoroase şi au lucrat la ei înşişi, este în continuare o piaţă a angajaţilor.” Contoguris se descrie ca un optimist rezervat în privinţa României. Observă dificultăţile economice, dar şi competenţele şi specializările dezvoltate în ultimii ani, pe care le consideră un avantaj pentru piaţa locală a muncii. În cadrul Philip Morris România, vorbeşte despre o echipă de peste 1.500 de angajaţi, în fabrica din Otopeni şi în organizaţia comercială. Potrivit datelor prezentate de el în interviu, peste 90% din producţia fabricii este exportată.

În recrutare, o direcţie importantă este pregătirea oamenilor care pot ocupa în viitor roluri mai complexe. Compania derulează programe de internship, programe pentru absolvenţi şi iniţiative dedicate viitorilor lideri, dezvoltate inclusiv la nivel european. „Încercăm să construim bazele pentru liderii viitorului şi să ne asigurăm că putem dezvolta şi atrage talentul disponibil în piaţă”, spune el.

Ce caută la cei aflaţi la început de carieră?

Contoguris pune accent pe motivaţie, dorinţa de a învăţa şi disponibilitatea de a acumula experienţe diferite. În programele pentru cei aflaţi la început de carieră, compania încearcă să identifice şi zona în care fiecare îşi poate folosi cel mai bine aptitudinile. Există nevoi concrete în activitatea comercială şi pentru anumite specializări din fabrică. Privind însă dincolo de ocuparea unei poziţii, preocuparea sa este să găsească oameni care se pot dezvolta în organizaţie. „Nu ne concentrăm eforturile asupra unor domenii specifice. Ne concentrăm asupra unor competenţe, în primul rând asupra abilităţilor personale şi relaţionale. Căutăm oameni care au ambiţie, care vor să urmeze o carieră internaţională într-o companie foarte mare.” Propriul său traseu îi oferă un argument pentru mobilitatea între departamente. A început în vânzări şi a trecut ulterior în formare, dezvoltare organizaţională şi resurse umane. Experienţa comercială îl ajută, spune el, să înţeleagă mai bine problemele colegilor din vânzări şi să le ofere sprijin relevant. „Credem mult în oamenii care pot avea experienţe variate într-o companie. Credem că acest lucru le oferă o perspectivă mai largă. Faptul că înţelegi un domeniu îţi permite să îl sprijini mai bine dintr-un alt domeniu.” Contoguris a studiat economie maritimă şi a lucrat în companii de transport maritim în timpul facultăţii. Experienţa l-a ajutat să descopere că nu acela era domeniul în care îşi dorea să îşi construiască viitorul. A încercat apoi vânzările, unde i-au plăcut contactul cu oamenii, varietatea situaţiilor şi provocările zilnice. Cariera l-a dus din Atena în Germania şi apoi în Austria, unde a coordonat activitatea de vânzări. Trecerea către resurse umane a venit într-un moment în care Philip Morris avea nevoie să pregătească echipele pentru schimbarea modelului comercial. Compania, orientată tradiţional către relaţia cu alte companii, îşi dezvolta interacţiunea directă cu consumatorul. Contoguris cunoştea activitatea şi dificultăţile echipelor de vânzări. Trebuia să înveţe însă cum să construiască programe de formare şi experienţe de învăţare pentru ele. „Îmi lipsea partea de cunoaştere despre cum creezi materiale de training, cum lucrezi cu participanţii şi cum construieşti parcursuri de învăţare, dar acestea sunt lucruri pe care le-am învăţat pe drum.” Mutarea i-a schimbat direcţia profesională. „Ca organizaţie, acordăm multă valoare învăţării şi dezvoltării pe toate direcţiile, atât pe verticală, cât şi pe orizontală. A fost una dintre cele mai valoroase experienţe din cariera mea.” A urmat şi apropierea de un tip diferit de rezultat: progresul oamenilor. „Faptul că eram mai aproape de oameni, că puteam avea un impact asupra felului în care se dezvoltă şi asupra modului în care li se schimbă carierele şi vieţile m-a făcut să mă îndrăgostesc de acest domeniu.”

Salariul atrage. Ce îi face pe oameni să rămână?

Contoguris consideră că salariul şi beneficiile trebuie să fie competitive pentru rolurile pe care compania vrea să le ocupe. Ele reprezintă însă baza relaţiei cu angajatul. Pentru a construi o perspectivă profesională pe termen mai lung, este nevoie de oportunităţi de dezvoltare şi de un dialog despre ce îşi doreşte fiecare. „Uneori mă gândesc că beneficiile şi salariile sunt condiţii de bază. Trebuie să fii la nivelul potrivit pentru rolurile potrivite. Şi noi facem asta. Dar nu cred că acest lucru rezolvă provocările viitorului. Oamenilor trebuie să le placă ceea ce fac, trebuie să aibă motivaţie.” Prin programul Growth at PMI, compania urmăreşte felul în care oamenii primesc feedback, învaţă şi îşi formulează aspiraţiile profesionale. Discuţia despre dezvoltare trebuie să ajute atât angajatul, cât şi organizaţia să înţeleagă ce ar putea urma. În evaluarea sa, posibilitatea de a creşte este şi unul dintre motivele importante pentru care oamenii aleg să rămână. El descrie plecările voluntare din companie ca fiind reduse, fără să avanseze în interviu un procent. „În cele din urmă, ceea ce contează foarte mult pentru oameni este dezvoltarea, oportunitatea de a creşte, aspiraţia pe care o au şi măsura în care aceasta se poate împlini în companie.”

Contoguris respinge ideea că interesul pentru un program echilibrat ar însemna automat lipsa disponibilităţii pentru efort. Consideră însă că tinerii trebuie să înţeleagă ce presupune construirea unei competenţe, inclusiv în domenii care par, din exterior, mai accesibile. Reţelele sociale prezintă multe exemple de succes şi au devenit ele însele o opţiune de carieră. Crearea de conţinut poate părea o alternativă la angajarea într-o companie, dar şi aici rezultatele presupun timp şi consecvenţă. „Mesajul pe care încerc să îl transmit oamenilor cu care am aceste conversaţii este că şi exemplele pe care le vedem necesită efort susţinut. Necesită ca oamenii să investească timp.” Inteligenţa artificială face mai uşor accesul la informaţie şi poate ajuta la structurarea ei pentru învăţare. Interesul pentru un domeniu şi timpul dedicat lui vor continua însă să facă diferenţa, consideră el. În acelaşi fel priveşte şi perseverenţa în căutarea unui loc de muncă. Povesteşte că a avut numeroase candidaturi fără răspuns sau respinse, inclusiv în perioade în care căuta o schimbare de direcţie. „Am avut multe succese în carieră, dar am avut şi multe eşecuri. Am avut nenumărate candidaturi care au rămas necitite sau care au fost respinse. Face parte din viaţă.”

Cum schimbă AI o zi de muncă?

În cazul său, impactul inteligenţei artificiale s-a acumulat prin schimbări mici. Mai întâi a folosit instrumentele pentru ajustarea unor e-mailuri, apoi pentru redactarea de ciorne. În prezent, le poate adresa întrebări pentru care înainte ar fi trebuit să consulte mai mulţi colegi, în limitele accesului său la informaţiile din organizaţie. „Nu a existat o singură schimbare fundamentală care să transforme complet felul în care lucrez în câteva luni. A fost adăugarea treptată a încă unei mici schimbări.” La finalul zilei, aceste economii de timp încep să conteze. „În timp, economiile mici de câte cinci minute aici şi cinci minute acolo ajung să însemne 40 de minute sau o oră economisită într-o zi. Iar acea oră este timpul de care am nevoie ca să reflectez la un proiect viitor, să lucrez la ceva care va avea un impact mare şi să continui să construiesc acel spaţiu. Pentru mine, a fost o schimbare majoră.” Experienţa îl face să privească transformarea la nivelul sarcinilor concrete dintr-un rol. În multe organizaţii, spune el, instrumentele disponibile schimbă deja activităţi de zi cu zi, în timp ce transformarea completă a unor meserii rămâne un proces mai amplu. Şi în producţie, tehnologia este urmărită din mai multe perspective: eficienţă, volume, calitate şi condiţii mai bune pentru oameni. Robotizarea poate reduce greutăţile transportate sau timpul petrecut cu operaţiuni repetitive şi poate elibera resurse pentru activităţi cu o contribuţie mai mare. „Căutăm eficienţă? Da. Orice companie rezonabilă încearcă să îşi îmbunătăţească modelul de operare şi să creeze eficienţă. Dar ceea ce încercăm să facem este să construim eficienţă astfel încât oamenii să adauge valoare şi să ia decizii mai bune.”

Ne apropie tehnologia de săptămâna de lucru de patru zile?

Contoguris spune că i-ar plăcea perspectiva unui program mai scurt, dar consideră că este prea devreme pentru a spune când şi în ce condiţii ar putea deveni un model răspândit. Discuţia despre AI are, în opinia sa, mai multe niveluri. Unul priveşte ceea ce poate face concret un angajat astăzi cu instrumentele disponibile. Altul se referă la transformarea unor departamente sau activităţi. Mai departe sunt scenariile despre felul în care tehnologia ar putea schimba economii întregi în următorii ani. „Există mult entuziasm, există investiţii uriaşe. Schimbarea efectivă vine însă ceva mai lent.” Pentru un program de patru zile ar conta valoarea pe care AI o va produce în practică şi ritmul în care companiile şi economiile o vor adopta. Deocamdată, acest ritm diferă între ţări, organizaţii şi angajaţi. Întrebarea imediată este ce face fiecare cu timpul deja câştigat: cum îl foloseşte pentru a lua decizii mai bune, pentru a învăţa sau pentru a contribui la alte proiecte.

În ceea ce priveşte responsabilitatea pentru învăţarea metodelor de folosire a noilor tehnologii, el crede că şi companiile trebuie să creeze infrastructura, să ofere instrumentele şi să stabilească felul în care sunt folosite. Au şi responsabilitatea de a invita oamenii să participe la schimbare şi de a le pune la dispoziţie oportunităţi de pregătire. Rezultatul depinde însă şi de disponibilitatea fiecăruia de a învăţa. „Responsabilitatea fundamentală de a oferi mediul şi instrumentele aparţine, evident, companiei. O companie trebuie să pună infrastructura la dispoziţie, să organizeze şi să gestioneze iniţiativele de AI, să plătească instrumentele pe care le oferă angajaţilor. Apoi trebuie să îi invite pe oameni să participe la această schimbare fundamentală.” Există o limită a ceea ce organizaţia poate obţine doar prin acces şi programe de formare. „Nu poţi impune schimbarea, cunoaşterea sau motivaţia unei persoane. Compania mă poate invita la un training, dar nu mă poate obliga să fiu atent. Nu poate învăţa în locul meu.” În acelaşi timp, accesul la instrumentele de AI este astăzi mai larg decât în cazul multor tehnologii anterioare. Oamenii pot experimenta şi în afara locului de muncă, pentru a înţelege cum formulează cereri şi cum verifică utilitatea răspunsurilor. „Invitaţia mea, în primul rând către mine însumi, dar şi către oamenii cu care interacţionez, este să facă asta şi în viaţa personală. Modelele sunt foarte asemănătoare şi, cu cât petrecem mai mult timp învăţând cum să le adresăm cereri şi cum ne pot servi nevoile în domenii specifice, cu atât este mai bine.”

În recrutare, inteligenţa artificială poate organiza informaţii, poate face rezumate şi poate ajuta la etape preliminare ale selecţiei, în funcţie de legislaţia locală şi de complexitatea rolurilor. Contoguris insistă însă că deciziile despre oameni trebuie să rămână în responsabilitatea oamenilor. „Componenta umană este prezentă peste tot în noul model de recrutare. Dar aceasta nu este doar o întrebare despre recrutare. Este o întrebare morală fundamentală şi o întrebare de business despre cum integrezi AI în modelul tău de afaceri.” Una dintre preocupările sale este validarea informaţiilor generate de aceste instrumente. O alta priveşte riscul ca prejudecăţi deja existente să fie reproduse în procese automatizate. „Modelele de AI au fost antrenate pe experienţa umană colectivă, iar experienţa umană conţine prejudecăţi. Nu putem risca să perpetuăm aceste prejudecăţi introducându-le într-un sistem automat.” El vede rolul tehnologiei în creşterea vitezei, eficienţei şi calităţii procesului, cu verificări şi responsabilitate umană pentru decizia finală.

Cum arată interviul pentru un viitor lider?

Contoguris participă direct la recrutare, inclusiv pentru poziţii de conducere. Spune că încearcă să privească dincolo de cerinţele imediate ale unui post şi să înţeleagă ce ar putea face persoana respectivă în organizaţie pe termen mai lung. Experienţa şi competenţele tehnice necesare rolului sunt evaluate în procesul de selecţie. În conversaţiile sale, acordă însă mult timp felului în care candidatul gestionează complexitatea, îşi construieşte relaţiile şi reacţionează în situaţii neclare. „Cum gestionează complexitatea? Are motivaţie? Îşi imaginează un viitor? Face paşi pentru a ajunge acolo? Cum îşi construieşte relaţiile? Cum funcţionează la nivel emoţional atunci când se confruntă cu situaţii mai ambigue? Cum citeşte atmosfera dintr-o încăpere? Cum înţelege dinamica ce trebuie gestionată într-o conversaţie cu miză mare pentru a atinge un obiectiv?” Compania a recrutat şi oameni pentru poziţii pe care nu le mai ocupaseră anterior, atunci când a considerat că experienţa lor transferabilă şi abilităţile personale le permit să facă pasul. Un exemplu este mutarea din vânzări în marketing, care poate extinde perspectiva profesională chiar şi pentru cineva care îşi doreşte să revină ulterior în vânzări.
„Ne-am asumat aceste alegeri pentru că eram convinşi că abilităţile personale pe care le vedeam erau cele potrivite.”

Deşi interviul presupune o interacţiune personală, Contoguris spune că evaluarea trebuie susţinută de informaţii şi exemple. Compania încearcă să reducă prejudecăţile şi să construiască interviuri care permit compararea candidaţilor pentru acelaşi tip de rol. Întrebările despre situaţii ipotetice pot primi răspunsuri foarte bine pregătite. El preferă experienţele reale. „Este foarte uşor să întrebi pe cineva ce ar face într-o asemenea situaţie. Probabil ar putea să îţi ofere un răspuns foarte elocvent şi inteligent. Întrebarea nu este ce ai face. Întrebarea este ce ai făcut, ce ai învăţat şi cum ai gestionat o situaţie complexă. Şi, chiar mai bine, dacă nu a funcţionat, cum ţi-ai adaptat abordarea în viitor.” Greşelile pot oferi informaţii importante despre capacitatea unui candidat de a învăţa. Contoguris spune că şi el a greşit în carieră şi că recunoaşterea acestor momente face parte din dezvoltare. „Toată lumea face greşeli. Dacă cineva susţine că nu face, fie minte, fie nu a recunoscut greşeala pe care a făcut-o. Întrebarea nu este dacă cineva greşeşte, ci cum gestionează greşeala, cum gestionează feedbackul care vine din ea, fie el exprimat sau neexprimat, şi cum se adaptează.”

De ce să trimiţi un angajat bun într-o altă ţară?

Mobilitatea internaţională are mai multe roluri în cadrul grupului. Poate răspunde unei nevoi de expertiză dintr-o piaţă, poate pregăti un angajat pentru responsabilităţi mai complexe şi poate oferi următorul pas profesional atunci când acesta nu este disponibil în organizaţia locală. Contoguris spune că Philip Morris a avut şi are angajaţi din România cu parcursuri internaţionale. Pentru cei care îşi doresc o asemenea carieră, accesul la alte pieţe este şi un argument de atracţie. „Dacă ai oameni talentaţi care cresc mai repede decât organizaţia în care lucrează în acel moment, este fundamental greşit să îi faci să aştepte.” Într-un grup prezent în mai multe ţări, dezvoltarea oamenilor poate fi gândită dincolo de organigrama unei singure filiale. „Nu trebuie să aştepte să se întâmple ceva în piaţa lor de origine. Pot merge mai departe.” Abonamentele pentru activitate fizică, programele de asistenţă pentru angajaţi, iniţiativele dedicate lecturii şi evenimentele interne fac parte din oferta descrisă de Contoguris. El include însă în aceeaşi discuţie claritatea obiectivelor şi calitatea conducerii. Un angajat are nevoie să ştie ce se aşteaptă de la el, ce se întâmplă cu afacerea şi cum contribuie la rezultate. Relaţia cu managerul influenţează puternic experienţa zilnică. „Foarte des, oamenii îşi părăsesc şeful, nu compania. Suntem o companie foarte mare şi facem tot posibilul să investim în pregătirea liderilor.” Această pregătire include cursuri, resurse online şi sprijin pentru aplicarea în activitate a instrumentelor de evaluare şi dezvoltare. Managerii sunt pregătiţi inclusiv pentru conversaţiile despre progresul profesional al membrilor echipei. „Oamenii trebuie să ştie ce se întâmplă. Când pot pune întrebări, când pot înţelege ce se întâmplă în companie, ce se întâmplă cu modelul de business, cum contează contribuţia lor şi pot transmite asta echipelor, atunci leadershipul funcţionează cu adevărat.” Compania foloseşte şi sondaje şi programe de ascultare a angajaţilor pentru a adapta iniţiativele la nevoile exprimate. Contoguris spune că agenda sa include în continuare extinderea oportunităţilor de învăţare, iniţiative de bunăstare şi grupuri de sprijin pentru angajaţi.

Ce ar trebui să facă un candidat înainte să încerce să impresioneze?

Pentru cei aflaţi la primele interviuri, dificultăţile pot ţine de felul în care îşi prezintă experienţa, de formularea întrebărilor sau de lipsa obişnuinţei de a purta o asemenea conversaţie. Contoguris consideră că îndrumarea şi mentoratul îi pot ajuta să îşi exprime mai bine calităţile. Îi încurajează însă să fie sinceri despre limitele lor şi despre ce îşi doresc. Un proces de recrutare care nu se încheie cu angajare poate reflecta şi o nepotrivire între aspiraţiile persoanei şi cultura organizaţiei. „Candidaţii nu ar trebui să încerce să creeze cea mai bună impresie pentru un anumit angajator cu orice preţ. În cele din urmă, ambele părţi trebuie să ia o decizie. Dacă există o nepotrivire între cultura unei companii şi aspiraţia unui angajat, poate că este mai bine ca procesul de recrutare să nu se finalizeze.” Pentru următorii ani, principalul pariu rămâne viteza cu care oamenii şi companiile se adaptează tehnologiei. Contoguris evită predicţiile precise într-un domeniu în care schimbările se succed atât de repede. „Cinci ani de acum înainte înseamnă o eternitate. Ritmul de creştere a capabilităţilor tehnologice este atât de mare, încât este foarte dificil să prezici ce se va întâmpla chiar şi peste doi ani.” Recomandarea lui pentru cei care îşi construiesc sau îşi regândesc cariera este să se implice în această schimbare, să înveţe şi să îşi păstreze valorile atunci când aleg unde şi cu cine vor lucra. „Să fii tu însuţi, să rămâi fidel valorilor tale, să găseşti misiuni, culturi şi oameni alături de care îţi place să lucrezi reprezintă începutul şi sfârşitul mulţumirii şi al satisfacţiei faţă de ceea ce faci.”

​Ce urmăreşte Gerasimos Contoguris la un interviu de angajare?

Pentru Gerasimos Contoguris, Senior Director People & Culture al Philip Morris România, recrutarea presupune şi evaluarea potenţialului unui candidat de a prelua, în timp, responsabilităţi mai complexe. Dincolo de experienţa şi competenţele tehnice necesare postului, urmăreşte motivaţia, felul în care persoana îşi construieşte relaţiile şi capacitatea de a gestiona situaţii ambigue. „Întrebarea nu este ce ai face. Întrebarea este ce ai făcut, ce ai învăţat şi cum ai gestionat o situaţie complexă. Şi, chiar mai bine, dacă nu a funcţionat, cum ţi-ai adaptat abordarea în viitor.” Preferă exemplele concrete răspunsurilor despre situaţii ipotetice, pentru care candidaţii pot veni foarte bine pregătiţi. Greşelile sunt relevante prin felul în care au fost recunoscute şi prin schimbările pe care le-au produs ulterior în comportament. „Întrebarea nu este dacă cineva greşeşte, ci cum gestionează greşeala, cum gestionează feedbackul care vine din ea, fie el exprimat sau neexprimat, şi cum se adaptează.” Compania a recrutat inclusiv oameni pentru roluri pe care nu le mai ocupaseră, mizând pe experienţa transferabilă şi pe abilităţile personale. Trecerea din vânzări în marketing este un astfel de exemplu: poate lărgi perspectiva profesională chiar şi pentru cineva care îşi doreşte să revină ulterior în vânzări.

CARTE DE VIZITĂ

Gerasimos Contoguris, Senior Director People & Culture, Philip Morris România:

Œ1. Deţine funcţia de Senior Director People & Culture în cadrul Philip Morris România din noiembrie 2024;

2.  Are peste 10 ani de experienţă în Philip Morris International, unde şi-a construit o carieră internaţională în departamentele comerciale şi de resurse umane, în Germania, Austria, Grecia şi Elveţia;

3.Ž În rolul actual, coordonează strategia de resurse umane pentru divizia comercială şi fabrica Philip Morris România din Otopeni;

4.  Contribuie la dezvoltarea unei culturi organizaţionale bazate pe încredere, colaborare şi dezvoltarea continuă a oamenilor;

5.  Este absolvent al Universităţii din Pireu, cu o diplomă de licenţă în economie maritimă, şi are un MBA în inginerie financiară la Universitatea de Economie şi Afaceri din Atena.

Sursa: informaţii furnizate de companie

10 idei principale din discuţia cu Gerasimos Contoguris, Senior Director People & Culture, Philip Morris România

1. Performanţa contează mai mult decât timpul petrecut la birou. Regula de a veni primul şi de a pleca ultimul este depăşită, consideră Contoguris. Evaluarea trebuie să urmărească rezultatele, adaptabilitatea şi contribuţia fiecăruia.

2. Profesioniştii cu competenţe relevante au în continuare opţiuni. Deşi companiile recrutează mai prudent, oamenii care au investit în propria dezvoltare îşi păstrează puterea de negociere, în evaluarea sa.

3. Generaţia Z trebuie înţeleasă dincolo de clişee. Dorinţa unui job „chill” poate coexista cu ambiţia de a învăţa, de a primi responsabilităţi şi de a avea impact. Discuţiile aprofundate pot clarifica aceste aşteptări.

4. Recrutarea urmăreşte şi potenţialul pentru roluri viitoare. Motivaţia, capacitatea de a gestiona complexitatea şi abilităţile relaţionale pot susţine trecerea între departamente şi dezvoltarea către poziţii de conducere.

5. Salariul şi beneficiile sunt baza, iar dezvoltarea susţine retenţia. Oamenii au nevoie să vadă cum îşi pot împlini aspiraţiile în companie. Mobilitatea internaţională poate oferi următorul pas atunci când organizaţia locală nu îl are disponibil.

6. AI poate elibera timp prin automatizarea unor sarcini mici. Contoguris estimează că economiseşte zilnic
40–60 de minute, pe care le foloseşte pentru reflecţie şi proiecte cu impact mai mare. O săptămână de lucru de patru zile depinde însă de transformări mai ample.

7. Învăţarea este o responsabilitate comună. Compania trebuie să ofere infrastructură, instrumente şi pregătire, iar angajatul trebuie să participe activ. Accesul la un curs nu garantează însuşirea cunoştinţelor.

8. Deciziile de recrutare trebuie să rămână la oameni. AI poate organiza şi sintetiza informaţii, dar rezultatele necesită validare, inclusiv pentru a limita reproducerea prejudecăţilor în selecţie.

9. Experienţele reale şi lecţiile din greşeli sunt relevante la interviu. Contoguris urmăreşte ce a făcut concret candidatul, cum a gestionat dificultăţile şi ce a schimbat ulterior în propria abordare.

10. Calitatea managerului influenţează bunăstarea şi decizia de a rămâne. Obiectivele clare, comunicarea şi conversaţiile despre dezvoltare completează beneficiile oferite angajaţilor. Pregătirea liderilor este, astfel, o componentă importantă a experienţei de lucru.

SFATURI PENTRU CANDIDAŢI ŞI PROFESIONIŞTII DIN HR

► „Să fii tu însuţi, să rămâi fidel valorilor tale, să găseşti misiuni, culturi şi oameni alături de care îţi place să lucrezi reprezintă începutul şi sfârşitul mulţumirii şi al satisfacţiei faţă de ceea ce faci.”

► „Invitaţia mea pentru toată lumea este să fie întotdeauna sinceră.” Candidaţii ar trebui să vorbească deschis atât despre ceea ce pot face, cât şi despre ceea ce mai au de învăţat.

► „Încercaţi lucruri noi şi, prin încercare şi eroare, descoperiţi lucruri despre voi, despre ceea ce faceţi bine, despre ceea ce trebuie să dezvoltaţi şi, în acelaşi timp, despre ceea ce vă place.”

► În utilizarea AI pentru recrutare, decizia trebuie să rămână la oameni, iar informaţiile oferite de instrumentele digitale trebuie validate.

► „Întrebarea nu este ce ai face. Întrebarea este ce ai făcut, ce ai învăţat şi cum ai gestionat o situaţie complexă.”

► „Dacă ai oameni talentaţi care cresc mai repede decât organizaţia în care lucrează în acel moment, este fundamental greşit să îi faci să aştepte.”